质量宣传看板内容

第一级：质量检查——通过检查保证质量 ——几乎没有质量意识及专门知识
• 质量保证的主要方式 是进行临时性和最后阶 段检查，然后消除次品。 • 质量功能与其他功能 分离，几乎独立负责产 品质量。 • 工艺/服务和设计质量 甚至都未经检测，研究 开发工作同生产几乎完 全脱节。 • 次品率4800PPM，废品 率超过5％，返工率超过 3％。
废 品 率 Cpk 值 （PPM）
4800 <1
900
1~1.33
300
1.33~1.67
<300
>1.67
四、全球性长期研究得出的结论
1、质量可以 测定
2、质量 无所不在
3、质量可以 学到
结论一： 质量是可以测定的 提高质量是值得的
• 根据长期研究的结果显示，优质企业与低质企业相比，次 品低于后者的20倍。 • 根据一项加权质量标准，三至四级优质企业在全部公司中 约占前40％的比例，且与其位于质量等级最下方的竞争者相 比，销售利润和增长率都大大超过后者。
来自开发的贡献（产品/工艺过程）
由供应商掌握 高 的开发量
7 开发商品
8 系统组件
9 模件/系统
4 5 改变产品的 中 有差别潜力 组件 特征/规格的机会 的商品 1 2 供应商的产品 低 实际商品 只生产设计 /过程开发诀窍 图组装
低 中
6 组件生产/ 模件组装 3 组装模件
高
零部件/原材料
组件
模件
彻底杜绝此缺陷 缺陷 预防 潜因 潜因
缺陷
潜因 潜因
解决
临时 不断发掘潜因的不断改进 引起质量缺陷的潜因是无止境的
发现缺陷后的不断改进 有止境的改进过程
E、持续改进观念
FMEA 8D报告 预防措施 A
不断改进的方法、 分析工具、运作 形式
P
C D Poka-Yoke
A
P
C
D
鱼刺图 QC小组
纠正措施 改进方法
A
P C
5W1H方法
D
排列图 分析工具
KVP2 运作形式
F、用户观念
服务过程是个环
一有问题， 立即反馈， 想想看是不 是有其他什 么问题
不断改进
信息反馈
提供服务
三、企业质量的四个等级
从“控制”向 “预防”发展
四级“完美” 其余 三级“预防” 占1/4
二级“控制” 占36% 一级“检查” 占1/4
这些企业的最终产品容易出现重大缺陷 在接受调查的企业中约有1/4处于次品出现后再剔除
第二级：质量保证—— 提高工艺稳定性 —— 工人开始参与
• 质量目标主要通过生 产部门进行生产工艺的 优化和稳定化实现。 • 开始检测工艺过程的 稳定性，但Cpk通常小于 1.33，低于质量要求的 最低限度。 • 服务质量已经明确， 设计质量的测定标准还 没有确定。 • 次品率900 PPM，废品 率3.1％，返工率2.7％。
• 次品率300 PPM，废品 率1.5％，返工率1.7％。
大约有1/4的企业处于这一层次
第四级：完美无缺 —— 面向直接客户，产品质量优越 —— 企业文化重组
• 每一员工都在寻求提高质量的途径。 • 始终如一地面向客户并最大限度地优化从供应商到客户这 一流程中所有重要程序。 • 产品的35％都优于竞争要求。 • 次品率低于100ppm，废品率返工率都低于0.8％。
• 生产过程极为稳定，Cpk通常为2。
只有约13％的企业处于这一层次
我们的目标是从“控制”向“预防”发展，将来达源自文库 “完美”
四 个 等 级 的 特 点
产品质量保证手段
一级 通过临时性和最后阶段检查 (检查) 来消除次品 二级 提高工艺稳定性和过程能力 (控制) 三级 加强产品质量先期策划 (预防) 四级 企业方方面面都在为质量提 (完美) 高而努力
D、用户满意
质量目标不等于质量指标
指标=评价近期质量工作的定量数据 指标不是推动质量工作的动力，不是质量工作的方法 阶段目标=不断改进的目标=推动质量工作的动力 阶段目标为质量生产者带来了压力，也给于希望
目标
我们的目标是零缺陷的质量过程控制
=
用户满意度=100%
E、持续改进观念
不断改进和不断发掘
正确的质量战略是企业战略的绝对必要的前提 优质企业的经验告诉我们：
* 要有效地达到质量管理的目标必须由最高 管理层做起
* 产品质量和服务质量是过程的结果同时也 是企业领导行为方式的结果 • 仅仅有质量战略方面的决心是毫无用途的，应具备适当 的公司组织结构，并将决心付诸实施。 • 档案记录的应是客户手中产品及整个价值链中质量提高 了多少。（而不光是成立了几个QC小组／开了几次会／收 集了几条建议）
• 而处于顶层的四级企业年均销售利润率最高，平均销售增 长率最快。
2、生产过程稳定带来利润 给客户以价值就能增加销售额
•
•
当质量达到二级时：销售利润剧增/接近平均水平。
由二级向三级过渡时：利润增长率提高一倍
• 处于第一级的企业平均利润率最低且市场份额正在降低。这 些企业如不大大提高质量，将很快破产。 • • 过程稳定的企业较不稳定的，成本要降低6％～8％。 成本降低，质量成本是其直接原因。
理想的道路由公司文化开始
• 有一件事比任何其他事情更重要 —— “文化”技能的开发 • 文化渗入到价值体系、生产能力中去 • 文化渗入到员工个人行为 —— 企业发展过程中的长期持久的动力 • 运用文化攻势，一家企业可以取得至少在短期内别家无法仿效 的持续的竞争优势 • 这一优势要通过一个大规模的、系统化的、动员力强的方案才 能建立或达到
A、零缺陷战略
创造的价值100%
理想的价值创造过程
K
创造的价值<100% 损失
L
K
L
K
L
K
L
K
L
实际的价值创造过程
K=供应商/提供者
L=用户/接受者
A、零缺陷战略
K +
最终不合格的比例
L +
K
L
K
L
K
L
K
L
+
+
+
+
0
0
0
0
0
0
K=供应商/提供者
L=用户/接受者
B、预防观念 控制
￥
预防
￥
事前准备投 入
一步研究问题症结，将精力集中在核心业务上。 精简体制并外购所有模件或子系统。
与供应商和客户共同实施联合项目。
建立新的观念，工人参加自我检验小组，对生产线负责。
通向优质企业的不同途径
为整个业务系统制订了质量目标
示例2：一家日本供应商是这样做的： • 营销部门：弄清客户需求，以进行质量功能展开（QFD）分析。
• 产品开发人员：稳定将用于生产他们设计的产品的生产过程； 目标实现数据由生产检测等人员确认。
• 采购部门：购得的产品次品量下降。
• 客户部门：12小时内处理投诉并提供满意的解决办法。
• 销售部门：检测客户的满意程度，及早收集汽车原设备制造商 开发计划的信息。 在不同的层次还有特定的目标 如：生产小组次品率／返工率／废品率下降一半
过程质量提 高利润
2、生产过程稳定带来利润 给客户以价值就能增加销售额
通过各种途径和技术确保面向客户方略在 产品设计中得到体现
• 销售额的巨大增长源于更好地了解客户需求和世界上最强竞 争对手的情况 —— 体现于高超的产品特征和卓越的服务。
• 重点放在外部，质量好、竞争力强的产品占有高比例（4级）。
• 优质企业和欠佳企业都显示，质量直接关系到利润和销售 额的增长。
质量上乘是公司获得成功的最佳途径
1、质量上乘的公司也是最为成功的公司
• 研究表明：在四个质量等级中达到的等级与经济上的成功 有直接的关系。
• 处于第一级的企业平均利润率最低且市场份额正在降低。 这些企业如不大大提高质量，将很快破产。
通向优质企业的不同途径
充分利用每一个提高质量的机遇
• 示例1：一家公司最初生产过程稳定性差，员工质量意识不强， 产品无竞争优势，……4年内销售利润由3％提高到10％，次品量从 1500 ppm下降到不足100Ppm，成功的基础是一种质量攻势：
以超常的质量目标为引导，将整个业务系统重组为核心流程。
质量理念看板
SHANGHAI AUTOMOTIVE CO.,LTD.AUTOMOBILE GEAR WORKS
Quality Assurance Dept.
什么是“质量”？
这就是质量！
零缺陷
用户满意
质量=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望
不断改进观 念(KVP)
预防观念
标准化的观念
用户观念
质量——永无止境的追求
来自组装的贡献（组装前的数量/每件产品中零部件数量）
通向优质企业的不同途径
• 迈向一个优质企业的途径——对整个组织不断进行变革 • 不应将提高质量方案限制在如结构体系的硬件上 ——必须着眼于有永久影响的一些软件上 ——员工技能、人际关系、企业的作风，共同的价值观等 • 发展的议程基于在“1级 ”到“4级”间的实际起 点，按照何种程序，应当 做些什么。
• 那些过程能力优越的企业（三级），有优越的成本结构和预 防性质量方针。
销售利润率和增长率受质量管理方式的影响 提高销售利润率 可通过价格增长，尤其是通过有竞争力的成本结构来实现.
2、生产过程稳定带来利润 给客户以价值就能增加销售额
过程控制在稳定生产过程 实现零缺陷方面可起到重要作用
过程质量 过程能力 Cpk≥1.67 Ppm＜400 废品及返工率 ＜4.5％ 7.4 8.4 销售利润率％ 11.4
与质量不发生矛盾
生产过程中 积累的经验
实践与理 论论证
制作规范
掌握并普遍使用
C、标准化观念
波卡－约基方法（Poka-Yoke) 戏称傻瓜不出错，本意为“根源检查” 目的是：防止人为差错
人为缺陷
使用Poka-yoke方法
整改措施： 如何让人们不需要担心会出差错呢？ 1、增加自动检测装置 2、增加各类传感器 3、增加挡块
处于这一质量级别的比例最高（为36％）
第三级：预防次品 —— 开发阶段工艺能力以及可否生产 —— 供应商一体化
• 产品设计和生产工艺 相互影响，产品出现面 向客户的特征。 • 竞争力强劲的产品比 例很高，超过25％。 • 产品实现零次品率也 是司空见惯的事。
• 与供应商密切合作。
• Cpk通常大于1.67以上， 极为稳定。
通向优质企业的不同途径
成为一个优质企业需要一种新的公司文化
专职←形式→合作 内部←定位→外部 弹性←学习愿望→自我教育 第三方责←价值体系→自我表现 任决定 责任决定
文化
完美 预防 质量保证 检验 从文化入手
集中←组织结构→分散 职能←组织程序→核心流程 复杂←业务系统→简单
文化跃进
结构
通向优质企业的不同途径
• 始终不懈地追求这一目标 —— 部分是通过使用诸如质量功 能展开（QFD）的相关方法而实现的 —— 的企业年增长率为 13％－15％。
结论一：质量是可以测定的 提高质量是值得的
小结
• 处于第二级的企业在提 高质量方面着力于稳定生 产工艺，结果次品率大为 降低。利润提高了4％。 • 这些企业的质量水平和 经济收益居于平均水平。 • 处于第三级的企业施行预 防性质量保证战略。
预防会不 会成本提 高？
+
￥
较少的事前 投入 极少的过程 预防投入 废品损失
+
+
￥
+
￥
抱怨的成倍 损失
>
￥
过程预防中 的投入
+
￥
极低的废品 损失
+
￥
改进的费用
+
￥
极低的抱怨 损失
C、标准化观念
经验往往是缺陷源，也可能转化成财富
缺陷源
质量
投机取巧
财富 ￥
非经实践和理论的论证， 与质量要求相违背。。。
Poka-yoke方法
4、……
•Poka-Yoke方法＝防止人为差错的重要手段
以Poka-yoke 原来操作有这么多细节啊！
你必须 如此… 如此做 我一定做！
的思想制作 标准化指导书
我怎么做起 来有问题
要求100%执行
执行了60%
执行了100%
D、用户满意
产品质量缺陷
用户满意度
质量目标不等于质量指标
• 一家生产螺钉的供应商成功取决于自身质量和成本。若供 应商独立开发生产复杂的模件或系统，会发现什么？
——竞争优势取决于
• 如何有效地降低汽车原设备制造商价值链中的成本
• 或如何有效地提高给予最终客户的价值
不同市场类别对质量的需求有很大差异
结论二：质量无所不在
供应商的战略地位：供应商对组装/研究开发的贡献
• 与竞争者的主要区别在于 具有优越的成本结构和预防 性质量控制。
• 处于第四级的企业着重点放在外部，按照市场进行设计，成 了真正的赢家。 • 这些企业的增长速度比市场增长率快了一倍，市场份额大， 利润至少两倍于平均水平。
结论二：质量无所不在
• 工艺越复杂的类别（如系统、复杂部件），质量要求越高 ，失败的风险越大。
• 一份研究报告显示：质量优异排名前20％的企业的获利 比一般公司高出30％，更是质量差的企业获利率的两倍左右。 • 美国哈佛大学的研究结论是：高质量有助于市场扩张及 成本降低。尤其在目前的消费者导向的经济中，更为突出。
市场经济冲击着每个企业，谁 具有竞争的优势？
——决心以产品质量和服务质量 取胜的企业。