项目管理项目范围管理课程
项目范围管理PPT课件
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理流程 • 项目范围管理的工具与技术 • 项目范围管理挑战与解决方案 • 项目范围管理案例研究
01
项目范围管理概述
定义与特点
定义
项目范围管理是指对项目所涉及的工作内容和目标进行确定、控制和管理的过程，旨在确保项目实施满足干系人 的需求和期望。
在跨国项目中，由于涉及不同国家和地区 的文化差异，范围管理需特别注意边界与文 化差异的管理。项目团队需加强跨文化沟通 ，充分了解和尊重各方文化背景，通过建立 共识来确保项目的顺利推进。这包括制定具 有文化敏感性的项目计划，以及培养团队成
员的跨文化沟通能力。
THANKS
感谢观看
沟通障碍与协调问题
总结词
沟通障碍与协调问题可能导致信息传递不畅 ，影响项目进展。
详细描述
在项目管理过程中，沟通障碍与协调问题也 是常见的问题，这可能导致信息传递不畅， 影响项目进展。因此，需要建立有效的沟通 机制，加强团队成员之间的协作和配合，确 保信息传递的准确性和及时性。同时，还需 要定期召开项目会议，对项目进展情况进行
定义范围
编写项目范围说明书
根据收集的需求和项目目标，编写详细的项目范围说明书，明确项目的具体要求 和限制。
制定项目验收标准
明确项目的验收标准，以便在项目完成后进行验收和评估。
制作工作分解结构（WBS）
分解项目工作
将项目的可交付成果逐层分解为更小、 更易于管理的部分。
制定WBS词典
为每个工作包分配唯一的编码和名称， 并描述其工作内容、资源需求和时间 安排。
总结词
需求频繁变更可能导致项目范围不断扩大，增加项目成本和风险。
项目范围管理的主要内容
项目范围管理的主要内容项目范围管理是项目管理的重要组成部分，它涉及确定项目的目标和范围，并确保项目在这个范围内完成。
项目范围管理的主要内容包括项目范围的规划、定义、确认和控制。
项目范围管理需要进行范围规划。
在这个阶段，项目团队需要明确项目的目标和可交付成果，并确定项目的范围边界。
范围规划包括收集相关信息、制定项目范围说明书和项目进度计划等工作。
在这个阶段，项目团队需要与相关利益相关者进行沟通和协商，确保项目的目标和范围与利益相关者的需求和期望相一致。
项目范围管理需要进行范围定义。
在这个阶段，项目团队需要进一步细化项目的目标和范围，并将其转化为可交付的成果和工作包。
范围定义需要明确项目的关键要素和限制条件，确定项目的可交付成果和工作包的详细内容。
在这个阶段，项目团队还需要进行范围的优先级排序，确定项目的关键路径和关键里程碑。
第三，项目范围管理需要进行范围确认。
在这个阶段，项目团队需要与利益相关者进行确认，确保项目的可交付成果和工作包符合其期望和需求。
范围确认包括与利益相关者进行沟通和审核，以确保项目的范围得到有效确认。
在这个阶段，项目团队还需要进行范围变更控制，确保任何范围变更都经过适当的评估和批准。
项目范围管理需要进行范围控制。
在这个阶段，项目团队需要监控项目的范围，确保项目在规定的范围内进行，并及时采取措施应对任何范围偏差。
范围控制包括监测项目的范围进展、评估范围变更的影响、调整项目的范围计划和范围基准等工作。
在这个阶段，项目团队需要与利益相关者进行沟通和协商，确保项目的范围控制得到有效执行。
项目范围管理的主要内容包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制。
通过有效的范围管理，项目团队可以确保项目的目标和范围得到明确和控制，从而提高项目的成功率和交付质量。
在项目范围管理的过程中，项目团队需要与利益相关者进行密切合作，确保项目的范围与利益相关者的需求和期望相一致。
同时，项目团队还需要根据实际情况进行范围变更控制，及时调整项目的范围计划和范围基准。
项目范围与范围管理
项目范围与范围管理项目范围是指项目的目标、交付物、服务和成果的总和，以及包括各种过程、技术和资源，用于实现项目的范围。
范围管理是确保项目按照既定的目标和要求进行规划、执行和控制的过程。
一、介绍项目范围管理项目范围管理是项目管理的重要组成部分，旨在确保项目按照客户需求和项目目标的范围进行规划和执行。
范围管理的关键任务包括项目目标的明确定义、项目需求的收集和分析、项目范围的规划和变更管理等。
范围管理的目标是确保项目在既定的时间、成本和质量要求下得以有效实施，同时确保项目结果与客户的期望相符。
在范围管理过程中，需明确项目的范围边界，识别项目的可交付成果，制定项目的工作分解结构（WBS）等。
范围管理在项目的不同阶段都具有重要性，它不仅有助于项目规划和执行，还能有效控制项目的变更和风险。
二、项目范围管理的关键要素在项目范围管理中，有几个关键要素需要考虑和把握。
1. 项目目标的明确定义项目目标是项目成功的关键因素之一，它需要明确、可衡量和可实现。
在项目范围管理中，我们需要准确定义项目的目标，明确项目的交付物和所需的服务或成果。
2. 需求收集和分析需求收集是指通过与项目利益相关者的沟通和交流，获取项目所需的各种需求。
这些需求可以是来自客户、用户、项目团队或其他利益相关者。
收集到的需求需要进行分析，以确定其优先级和可行性，为项目范围的规划和变更管理提供依据。
3. 范围规划范围规划是在项目启动阶段制定范围管理计划的过程。
范围管理计划包括制定项目的工作分解结构（WBS）、明确项目的可交付成果、界定项目的边界和阶段性交付物等。
范围规划需要与相关利益相关者充分沟通和协商，明确项目的需求和目标，确保项目的范围得以准确定义和控制。
4. 范围变更管理范围变更是项目管理过程中常见的问题，需要及时识别、评估和控制。
项目范围管理中的变更管理包括变更请求的收集、评估和决策，并根据决策结果进行范围的调整和控制。
范围变更管理需要明确变更要求的合理性和影响，有效控制变更对项目进度、成本和质量的影响，确保项目在可接受的范围内变更。
项目管理中的项目范围和目标管理
项目管理中的项目范围和目标管理随着现代社会的快速发展，越来越多的组织开始采用项目管理方法来有效管理和执行各类项目。
在项目管理中，项目范围和目标管理是关键的一环，它们决定了整个项目的方向和规模。
本文将探讨项目范围和目标管理的重要性以及实施方法。
一、项目范围管理项目范围管理是指在项目进行过程中明确、界定和控制项目的范围和要求，确保项目交付的成果符合预期。
项目范围管理主要包括以下几个步骤：1.需求收集和定义：在项目开始前，项目经理需要与项目干系人进行充分的沟通和交流，了解项目的需求和期望。
通过需求收集和定义，项目经理可以明确项目的目标和范围，并将其转化为可操作的任务和活动。
2.范围规划：范围规划是确定项目的产出、可交付成果和所涉及的工作内容。
在范围规划阶段，项目经理需要细化项目的范围，并与相关干系人进行协商和确认。
同时，项目经理还需要对项目的限制因素和约束条件进行评估和管理，确保项目在可控范围内进行。
3.范围控制：范围控制是项目范围管理的核心环节，它是确保项目交付成果符合预期的关键。
在范围控制中，项目经理需要识别并管理范围变更请求，确保变更请求的合理性和可行性。
同时，项目经理还需要及时调整项目计划和资源分配，确保项目的交付时间和成本不受过多范围变更的影响。
二、项目目标管理项目目标管理是指通过制定和管理项目目标，确保项目能够达到预期的业务和组织效益。
项目目标管理主要包括以下几个方面：1.目标设定：在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的目标和预期效益。
项目目标应该具有可衡量性和可实现性，同时与组织的战略目标保持一致。
2.目标分解：目标分解是将项目的整体目标和要求分解成具体的子目标和任务，便于实施和管理。
通过目标分解，项目经理可以明确项目的工作内容和资源需求，并建立合理的工作分解结构（WBS）。
3.目标监控：目标监控是项目目标管理的重要环节，它通过收集和分析项目数据，及时发现和解决目标偏离的问题。
项目经理可以借助项目管理工具和技术，如关键路径分析和绩效指标体系，来监控项目的目标实现情况。
项目管理 课程大纲
项目管理课程大纲
项目管理课程大纲通常包括以下几个部分:
1.项目与项目管理概述:介绍项目的定义、特征、项目管理的概念、项目管理的重要性以及项目管理的基本原则。
2.项目生命周期与项目管理过程:讲解项目生命周期的概念，各个阶段的项目管理过程，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等。
3.项目范围管理:介绍项目范围管理的概念项目范围管理的过程，包括确定项目范围、制定项目范围计划、实施项目范围控制等。
4.项目时间管理:介绍项目时间管理的概念项目时间管理的过程，包括制定项目进度计划、项目进度控制等。
5.项目成本管理:介绍项目成本管理的概念项目成本管理的过程，包括制定项目预算、成本控制等。
6.项目质量管理:介绍项目质量管理的概念项目质量管理的过程，包括制定项目质量计划、质量控制和质量保证等。
7.项目人力资源管理:介绍项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的过程，包括组织规划、人员招聘和培训、团队建设等。
8.项目沟通管理:介绍项目沟通管理的概念、项目沟通管理的过程，包括沟通计划制定、信息发布、绩效报告等。
9.项目风险管理:介绍项目风险管理的概念项目风险管理的过程，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等。
10.项目采购管理:介绍项目采购管理的概念.项目采购管理的过程，包
括采购计划制定、供应商选择和管理、合同管理等。
以上是项目管理课程大纲的一般内容，具体课程安排可能因学校、培训机构或企业而有所不同。
戚安邦《项目管理学》完整版第五章项目的范围管理
戚安邦《项⽬管理学》完整版第五章项⽬的范围管理第五章项⽬的范围管理【本章导读】本章将全⾯讨论有关项⽬范围管理的概念、内容、理论和⽅法。
本章着重讨论了项⽬范围管理的意义、概念和特性；项⽬范围管理的作⽤和程序；项⽬范围计划的编制⽅法和项⽬范围变更的控制⽅法等⽅⾯的内容。
本章通过对于项⽬的起始⼯作、项⽬范围的界定和确认、项⽬范围计划制定与实施和项⽬范围变更的控制等⽅⾯管理⼯作的讨论，给出了有关项⽬范围管理原理与⽅法的全⾯描述。
第⼀节项⽬范围管理的概述项⽬的范围管理就是对⼀个项⽬从⽴项到完结的全过程中所涉及的项⽬⼯作的范围所进⾏的管理和控制活动。
这⾥的“项⽬范围”包括，⽽且只包括完成该项⽬、实现项⽬⽬标、获得项⽬产出物所“必需”的全部⼯作。
项⽬的⼯作范围既不应超出⽣成既定项⽬产出物和实现既定项⽬⽬标的需要，也不能少于这种需要。
本章将全⾯介绍项⽬范围管理的理论、⼯具、技术、⽅法和程序。
⼀、项⽬范围及其管理的概念项⽬范围是指项⽬的“产品范围”（即项⽬业主/客户所要的项⽬产出物）和项⽬的“⼯作范围”（即项⽬组织为提交项⽬最终产品所必需完成的各项⼯作）的总和。
项⽬范围管理是指对于项⽬“产品范围”和“⼯作范围”的全⾯管理，其中最为主要的是对于项⽬“⼯作范围”的管理。
⼀个项⽬的“产品范围”既包括项⽬产品或服务的主体部分，也包括项⽬产品或服务的辅助部分。
这些产品或服务的主体与辅助部分之间有着彼此独⽴却⼜相互依赖的关系，所以在项⽬范围管理中，它们必需作为⼀个整体去管理。
项⽬的⼯作范围既包括完成项⽬产出物主体的⼯作，也包括完成项⽬产出物的辅助部分的⼯作，所以项⽬范围管理的内容既包括对于项⽬主体部分⼯作范围的管理，也包括对于项⽬辅助部分的⼯作范围管理。
例如，⼀个信息系统项⽬通常会包括四个部分——硬件、软件、⼈员和软硬件的辅助部分，这四个部分既是彼此独⽴，⼜是相互依存的，所以这四个部分都是项⽬范围管理的对象。
任何⼀个项⽬都需要对项⽬范围进⾏严格的管理，都需要将项⽬产出物范围和项⽬⼯作范围很好地结合在⼀起进⾏认真的管理，从⽽确保项⽬组织能够提供项⽬业主/客户满意的项⽬⼯作成果。
项目范围管理课件(
规划范围管理：工具与技术
专家判断：专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过程的 所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个 人，可从许多渠道获取。
会议：项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目 经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人 ，以及其他必要人员。
WBS（更新）
推荐的纠正措施 WBS词典（更新）
范围基准（更新）
确认范围
项目管理计划（更新）
控制范围
主要内容
1 规划范围管理 2 收集需求 3 定义范围 4 创建WBS 5 确认范围 6 控制范围
规划范围管理
规划范围管理：规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义
、确认和控制项目范围的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中对如何管理范围 提供指南和方向。
范围管理计划 ：范围管理计划是项目管理计划的组成部分，确定了制定、监督 和控制项目范围的各种活动。
项目章程 需求文件 组织理和项目管理团队依据其专业知识或培训经 历做出，也可从其他许多渠道获得，包括： ➢ 组织内的其他部门 ➢ 顾问和其他主题专家 ➢ 干系人 ➢ 专业与技术协会
➢ 亲和图-用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
➢ 多标准决策分析-借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确 定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
收集需求：工具与技术
群体决策技术：群体决策技术就是为达成某种期望结果，而对多个未来行 动方案进行评估的过程。本技术用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优 先级排序。
2014/12/26 2014/12/30
第3章项目范围管理
立项理由
项目目标
干系人
项目里程碑
签名：
项目产出 可运行的软件影响程序和配套文档
专辑《韩佟》的策划及制作项目项目章程
项目名称：韩佟首张个人专辑《韩佟》的策划及制作项目 项目启动时间：2002年9月1日 项目结束时间：2002年12月31日 项目经理：肖非（制作部主管） 项目目标：用四个月的时间策划并制作韩佟的首张个人专辑《韩佟》。专辑 主打歌曲为韩佟本人作词作曲的《寒》，其他曲目包括韩佟的自创作品 （选）以及一首英文老歌翻唱，专辑形式为含8首歌曲的CD及其中4首歌 曲的MTV。 预算：￥75万元。 主要方法与步骤： 从韩佟的12首自创歌曲作品中选择7首（含专辑主打歌曲《寒》），进行 修改（如有必要）、编辑和配乐； 选取一英文老歌进行soft-rock风格的翻唱； MTV部分剧本参考公司已购买但尚未使用的剧本库，其余剧本外购，依 据剧本选取外景地； MTV摄制剧组由外聘导演组建，其余人员为本公司员工。
• • • • • • • 企业文化和企业的组织结构 政府或行业标准 基础设施 现有的人力资源和人员技能情况 市场情况 商业数据库(标准估算数据和行业风险) 项目管理信息系统
2016/12/8 18
PM
PM
项目管理
组织过程资产
体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方 法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指 导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。
专辑《韩佟》的策划及制作项目项目章程
主要责任人：
姓名 杨宇，（总经理/艺术 总监） 沈剑 肖非 胡向玲 文祥 职务 项目发起人 制作部经理 项目经理 人力资源部经理 外联部经理 职责 对项目进行监控 对项目进行监控，提供 设备、人员 项目计划、执行 人员安排 协助外购剧本，外聘导 演以及媒体宣传
项目管理教学课件ppt作者吴卫红第4章项目范围管理
❝项目范围管理概述❝范围规划❝范围定义❝制作工作分解结构❝范围验证❝范围变更控制❝项目范围的含义❝项目范围管理的含义❝项目范围管理的内容及其实现过程❝项目范围管理和需求管理❝含义：◦是指组织为了成功的完成项目并实现项目目标，所必须完成的全部工作和各项活动。
❝内容：◦产品范围：所交付的产品、服务或成果的特征和功能。
◦工作范围：为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
PMBOK认为：◦项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。
◦确保了项目组和项目项目利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
❝范围规划❝范围定义❝制作工作分解结构❝范围核实❝范围变更控制启动规划执行监控收尾范围规划范围定义制定工作分解结构范围控制1. 项目范围管理和需求管理的关系❝品质功能展开QFD（Quality Function Deployment）是由日本质量专家水野兹和赤尾洋二于20世纪60年代末首次提出的❝品质功能展开QFD是由一系列关系组成的网络，通过这一网络，客户需求被转化为产品质量特征，产品的设计则通过客户需求与质量特征之间的关系被系统地“展开”到产品的每个功能组合中。
并进一步“展开”到产品的每个零部件和生产流程中。
QFD是一种以满足客户需求为目标，并将“软”而“模糊”的客户需求转化成项目设计目标和质量特性，最终使得项目产品的交付符合客户的需求的一种管理方法。
最经常用到的一个转换矩阵，是驱动整个QFD过程的核心。
❝范围规划的含义❝范围规划的依据❝范围规划的工具与技术❝范围规划的成果项目范围规划就是制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制订与定义工作分解结构。
1. 组织环境（1）事业环境因素（2）组织过程资产2. 初始项目范围决策的结果（1）项目章程（2）项目初步范围说明书（3）项目的其他管理计划3. 其他有关项目范围管理的信息这既包括项目团队或项目实施组织的目标、政策、组织程序、管理机制、组织结构、组织文化、资源情况和历史项目信息等方面的依据，也包括项目团队和项目实施组织所处的市场环境、资源约束、不确定性环境等各种环境方面的情况。
第4章 项目范围管理
4.1 项目范围管理概述
4.1.1 项目范围的含义 项目范围是指为了成功达到项目的目标， 所必须完成的工作，是关于项目工作内容和 期望产出的所有信息。 “范围”既可以指项目的“产品范围”， 即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所 要求达到的特色和功能，也可以指项目“工 作范围”，即项目团队或承包商为提交项目 业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有 工作。
4.2.1 项目范围说明书
1. 项目范围说明书的内容 （1）项目合理性说明 （2）项目目标 （3）项目可交付成果 2. 项目范围说明书的作用 （1）形成项目的基本框架 （2）产生项目有关文件格式的注释 （3）形成项目结果核对清单 （4）作为项目整个寿命周期中监督和评价项 目实施情况的背景文件
4.2.1 项目范围说明书
案例分析 面对客户的需求变更
项目一直没有结项，项目中出现以下问题： (1)频繁的需求变更。 (2)客户的工作效率低。在项目实施过程中， 严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划 结项，造成项目延期。 (3)客户同A公司关系特别密切，不能完全 按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回 应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项 目经理控制协调明显乏力。
案例分析 面对客户的需求变更
A信息技术有限公司是某市一家大型股份制软 件企业，公司研发人员达到200人，主要从事电子 政务应用系统和金融信息系统等方面的研发。 A 公司具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术 总监张工原为该市政府信息中心总工程师。目前 A 公司正在进行该市某政府机关的办公自动化系 统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共 信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办 公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。 由于 A 公司具有较好的技术和产品积累，整个系 统于 3 个月前按进度计划开发完成，所用工期 5个 月，目前系统处于工单位通过投标方式获得了该项工 程施工任务，并与建设单位签订了固定总 价合同。然而，施工单位在开挖基坑时发 现，相当一部分基础开挖深度虽已达到设 计标高，但仍未见老土，且在基坑和场地 范围内仍有一部分深层的耕植土和池塘淤 泥等必须清除。
项目范围管理的内容
项目范围管理的内容项目范围管理是项目管理的重要组成部分，其内容包括明确项目范围，定义和制定项目范围，以及监督和控制项目范围变更。
下面将详细介绍这些内容。
一、明确项目范围项目范围管理首先需要明确项目的基本目标和任务。
这通常涉及对项目的需求分析，以及与项目干系人（包括客户、项目所有者、项目团队和其他相关利益方）进行深入的讨论和研究。
明确项目范围还包括确定项目的边界和限制，以便项目团队能够了解在何处需要集中精力，以及何处不需要过多关注。
二、定义和制定项目范围在明确项目范围后，项目范围管理需要定义具体的项目范围。
这涉及创建详细的项目范围说明书，包括项目的目标、需求、主要可交付成果、预期的里程碑和成功的标准。
此外，项目范围说明书还可能包括项目的约束条件（如预算、时间和资源限制）和假设条件（如关于项目环境、预期风险和潜在机会的假设）。
制定项目范围还需要创建详细的项目计划，包括详细的任务分配、时间表、资源分配和预算。
这需要与项目团队密切合作，确保所有相关人员都了解并同意项目的范围和计划。
三、监督和控制项目范围变更项目范围管理还需要监督和控制项目范围的变更。
这是因为随着项目的进展，可能出现需要对项目范围进行修改或扩展的情况。
这种变更可能源自项目干系人的需求变化，也可能源于项目中遇到的问题或风险。
为了有效地监督和控制变更，项目团队需要建立一套变更管理流程。
这套流程应包括以下步骤：1.识别变更：当变更出现时，项目团队需要及时识别并记录变更。
这可以通过定期的项目审查或里程碑会议实现。
2.评估变更：一旦变更被识别，项目团队需要评估其影响。
这包括了解变更对项目时间表、成本、资源需求和质量的影响。
3.批准变更：在评估变更的影响后，项目团队需要将变更提交给适当的利益相关者进行审批。
如果变更得到批准，则应将其纳入项目计划。
4.实施变更：一旦变更得到批准，项目团队需要着手实施变更。
这可能涉及修改项目范围说明书、重新分配资源或调整项目计划。
第四章 项目范围管理
4 项目工作的分解
工作分解结构步骤
确定项目 确定任务 确定活动 确定子活动 修改完善
1、我们来干什么 2、都需要我们做什么 3、每项任务如何做 4、怎样才能完成 5、分解是否正确和完善
4 项目工作的分解
工作分割原则
• 可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物 做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放 在第三层 • 分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为 一个细目 • 确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成 员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相 同技能的一类人承担 • 确保能够进行进度和成本估算 • 根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过80个小时，否则会 给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会 影响项目成员的积极性 • 工作分割应时时考虑到客户的需求，避免超出项目范围 • 切记于工作分割 之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖， 切勿遗漏
项 目 群
项 目 任 务 活 动
工 作 包
工作包（work package）是WBS的最底层 元素，一般的工作包是最小的“可交付成 果”，这些可交付成果很容易识别出完成 它的活动、成本和组织以及资源信息。
4 项目工作的分解
新款轿车开发 项目群
发动机设计
车身设计
底盘设计
项目
缸体设计
润滑系统设计
冷却系统设计
如果教师授课、同学 考研以及婚礼活动等 缺乏范围管理，后果 会如何？
1 项目范围管理的概述
项目范围管理的含义
项目范围管理是为确保项目成功而开展的对于 项目起始、项目目标、项目产出物范围和项目 工作范围的项目专项管理工作。
《项目范围管理》PPT课件
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
项目管理课程主要内容 pmp
项目管理课程主要内容 pmp
PMP（Project Management Professional）项目管理专业人士课程的主要内容涵盖了项目管理的基本理论、流程和技术。
以下是该课程的主要内容：
1. 项目管理概述：介绍项目管理的定义、目标和重要性，以及项目与运营的区别。
2. 项目生命周期：解释项目生命周期的不同阶段，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
3. 项目范围管理：讨论如何确定项目范围、创建工作分解结构（WBS）以及进行变更控制。
4. 项目时间管理：涵盖项目进度计划、关键路径分析，以及进度控制和调整。
5. 项目成本管理：介绍如何估算项目成本、制定预算，以及进行成本控制和费用管理。
6. 项目质量管理：阐述如何制定质量管理计划、开展质量控制和质量保证。
7. 项目人力资源管理：讨论团队建设、人员管理和团队动力的方法和技巧。
8. 项目沟通管理：解释如何制定沟通管理计划、进行有效的沟
通和利益相关者管理。
9. 项目风险管理：讨论风险管理的重要性和方法，包括风险识别、评估、应对和监控。
10. 项目采购管理：介绍如何执行采购决策、编制采购计划，以及进行供应商管理和合同管理。
11. 项目干系人管理：讲解如何识别、分析和管理项目干系人的需求和期望。
12. 项目整合管理：解释如何整合和统一项目的各个方面，以确保项目目标的实现。
此外，PMP课程还会介绍项目管理中常用的工具和技术，如网络图、决策树、影响力图等，以及项目管理实践中的案例分析和实际操作。
第四章-项目范围管理课件(1)
例如：包饺子的工作分解结构
包饺子
准备饺子皮
准备饺子馅
其他
…… 买肉馅 准备菜 准备调料 ……
2024/10/4
买菜
切菜
22
PM
PM
项目管理
2024/10/4
23
PM
PM
项目管理
4.4 制作工作分解结构
工作分解的目的:
·分解过程中，更加深了对项目的认识和理解； ·项目目标被分解后，更易理解； ·是后续管理活动计划和控制的基础。
1.2.1概要设计 1.2.2详细设计 1.2.3设计评审
1.3.1编码 1.3.2代码审查 1.3.3单元测试
1.4.1产品集成 1.4.2系统测试 1.4.3产品发布
1.5.1缺陷报告 1.5.2缺陷修复 1.5.3产品升级
26
树状图
软件产品研发项目
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
PM
PM
项目管理
项目范围说明书的作用：
1、形成项目的基本框架 2、产生项目有关文件格式的注释，用过来指导形成 项目有关文件。 3、形成项目结果核对清单 4、作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情 况的背景文件，作为有关项目计划的基础。
2024/10/4
18
PM
PM
项目管理
4.3 项目范围定义
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
实现 编码 代码审查 单元测试
测试 产品集成 系统测试 产品发布
维护 缺陷报告 缺陷修复 产品升级
1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护
项目管理专业课程
项目管理专业课程项目管理专业课程1、项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。
它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
9、项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等2011年热门大学,专业排行,志愿填报延伸阅读--------------一.填志愿，学校为先还是专业为先？一本院校里有名校、一般重点大学，学校之间的层次和教育资源配置，还是有较大差异的。
在一本院校中，选学校可能更重要一些。
学校的品牌对学生未来就业会产生一定影响。
如果你进了名校，但没能进入自己最喜爱的专业，你还可以通过辅修专业等方式，来完善学科知识结构。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
输入
项目管理计划 项目章程
事业环境因素 组织过程资产
5.1 规划范围管理
工具与技术
专家判断 会议
输出
范围管理计划 需求管理计划
范围管理计划
如何定义、制定、监控、控制和 确认项目范围
需求管理计划 如何分析、记录和管理需求
5.2 收集需求
为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础
输入
5.2 收集需求 工具与技术
9.2 组建项目团队
9 项目人力资源管理
9.1 规划人力资源管理 9.3 建设项目团队
9.4 管理项目团队
10 项目沟通管理
10.1 规划沟通管理 10.2
管理沟通
10.3 控制沟通
11.1 规划风险管理
11.2 识别风险
11 项目风险管理
11.3 实施定性风险分析
11.6 控制风险
11.4 实施定量风险分析
5.2.3 工具与技术—群体决策
为达成某种期望结果，而对多个方案进行评估
一致同意（可用德尔菲技术） 大多数原则：群体中超过50%支持，即作出决策 相对多数原则：群体里相对多数意见作出决策 独裁：某一个人对群体作出决策
目的： 生产产品需求，并对其进行归类和优先级排序
群体决策（德尔菲技术）
获得专家意见的常用方法，减少偏见 问卷收集匿名专家的意见
察
旁站式、体验式 干系人数量少
不愿或说不清楚需求
5.2.3 工具与技术—杠杆对照 系统交互图
杠杆对照 与可比项目的实践进行对照
识别最佳实践 形成改善意见 绩效考核提供基础
可内部，也可外部
系统交互图
对产品范围的可视化描绘，图形直观地展现 业务系统与其它系统之间的接口关系
群体访谈 互动式讨论，求得更有 价值的意见 寻求集体而非个人意见
5.2.3 工具与技术—引导式研讨会
主要干系人参加会议，对产品需求进行集中讨论定义
快速定义跨职能需求 协调干系人差异 有助于建立信任，促进关系，改善沟通，达成一致意见 比单项会议更快的发现和解决问题
软件行业：联合应用开发JAD
项目目 标
WBS可交 付 成 果
产品设 计
产品开 发
测试用 例
001 1.0
002 2.0
5.2.3 工具与技术—访谈
通常“一对一”访谈 预设或即兴问题 愿意且能说清楚 也可用于获取机密信息
目的：识别和定义可交付成果的特征和功能
5.2.3 工具与技术—焦点小组会议
预先选定的干系人和主题专家集中在一起， 了解其对产品、服务或成果期望和态度
把用户和开发团队集中在一起，改进软件开发流程
制造行业：质量功能开发QFD
从收集客户需求开始，客观的对需求分类和排序，设置目标
5.2.3 工具与技术—群体创新技术
通过群体的集思广益活动，来识别产品和项目需求的技术
多标准决策分析 头脑风暴 名义小组技术 概念/思维导图 亲和图
群体创新技术（多标准决策分析）
过渡需求
功能需求 非功能需求
项目需求
质量需求
5.2.2 输出
需求文件
记录干系人的需求 单一需求如何满足业务需求
链接需求与需求源的表格
需求跟踪矩阵 对需求进行跟踪
需求与业务目标或项目目标相联系 确保需求都具有商业价值 产品范围变更的框架
编
关联编 号号
需求描 述
业务需求、机会 、目的、目 标
指做决策时必须考虑多重相互矛盾的标准
价格 安全性能 节能环保
性能 舒适 外观
借助决策矩阵，多重标准，作出决策
群体创新技术（头脑风暴）
自由畅谈、禁止批评 所有的观点被记录下 延迟评判 首要任务追求数量
避免权威人士在场，时间30-45分钟
群体创新技术（名义小组技术）
头脑风暴法的深化应用
全体投票排列最有用创意
知识领域
启动过程组
规划过程组
项目管理过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
4.4 监控项目工作
4 项目整合管理 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导与管理项目工作
4.6 结束项目或阶段
4.5 实施整体变更控制
5 项目范围管理
5.1 规划范围管理 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建WBS
独立思考，写下方案并陈述
名
主管有权决定接受或拒绝方案
义
小
组
1
名 义 小 组
2
群体创新技术（思维导图）
从头脑风暴法 获得创意，用 思维导图联系 起来，反应创 意之间共性和 差异，从而引 导出新的创意
群体创新技术（亲和图）
对头脑风暴中的主意进行分类（注意的相似性）
目的：以便审查和分析，综合求创新。
范围管理计划 需求管理计划
访谈 焦点小组
问卷调查 观察
干系人管理计划 引导式研讨会
原型法
项目章程
群体创新技术
标杆对照
干系人登记册 群体决策技术
系统交互图
文件分析
输出
需求文件 需求跟踪矩阵
5.2.1 需求
指发起人、客户和其它干系人的已量化且记录下来
的需要和期望，是WBS的基础
业务需求
需求
干系人需求 解决方案需求
11.5 规划风险应对
12 项目采购管理
12.1 规划采购管理 12.2
实施采购
12.3 控制采购 12.4 结束采购
13 项目干系人管理 13.1 识别干系人 13.2 规划干系人管理 13.3 管理干系人参与 13.4 控制干系人参与
5.1 规划范围管理
在整个项目中，对如何管理范围提供指南和方向。
5.5 确认范围 5.6 控制范围
6.1 规划进度管理
6.2 定义活动
6 项目时间管理
6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动资源
6.7 控制进度
6.5 估算活动持续时间
6.6 制定进度计划
7.1 规划成本管理
7 项目成本管理
7.2 估算成本
7.4 控制成本
7.3 制定预算
8 项目质量管理
8.1 规划质量管理 8.2 实施质量保证 8.3 控制质量
项目管理项目范围管 理课程
概述 项目范围管理
确保项目做且只做成功完成项目所需的
全部工作的各过程
既不多做 也不少做
概述
产品范围 (Product Scope）： 是指客户对项目最终产品或服务所期望包含 的特征和功能的总和；
项目范围（Project Scope ）： 是为了交付满足产品范围要求的产品或服务 所必须完成的全部工作的总和。
基本规则：
1. 一人一票 2. 专家之间背靠背 3. 专家以匿名提出意见 4. 旨在取得一致意见
5.2.3 工具与技术—问卷调查 原型法 观察
问卷调查
预先设计调查表 干系人数量多 想快速完成 相对结果统计分析
原型法
用产品使用模型征求需求意见 不是只讨论抽象的需求 渐进明细
工作跟踪
观