解析企业管理与制度(ppt 29)
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企业管理问题分析 PPT
内部宣导
提高企业内部品牌 的宣导工作，带员 工去厂家参观学习 ，了解品牌规模。 通过内部整合，利 用优良品牌带动普 通品牌的销售。 例如：舒达与其他 品牌的有效结合
新政策预期风险和规避方法
风险
•增加公司开支
品牌效应低下
广告投放 内部宣导
规避风险的方法
•由于两项活动都 与品牌提升有关 所以可以向厂家 申请相关的资金 支持。减少自己 的资金投入。
缺乏专业人才
完善架构 人力资源
规避风险的方法
•增加会议召开频次， 解决部门沟通障碍， 明确各部门职责，严 防推卸责任的行为。 •这种开支必不可少， 一旦出现人才断层， 对公司长远利益的影 响是十分巨大的。
人力资源体系完成
解决办法
企业缺乏凝聚力
提升企业形象
明确企业文化，提 升员工归属感、安 全感、优越感。 加大员工关怀工作 。 增加公司知名度美 誉度
降低成本提升利润
解决办法
缺乏专业人才
公司构架
由于企业已经进入 一定的规模，不在 是夫妻店。所以必 须完善公司构架， 设定相应部门选定 对应人才。
人力资源
完善人力资源系统 ，做好人力储备。 这样才能使新店产 生效益，同时不至 于出现人员断层。
新政策预期风险和规避方法
风险
•短期内各部门配合 出现问题 •人员工资增加
公司活动
因地制宜的激励活 动，减少活动频次 提高活动质量。
新政策预期风险和规避方法
风险
•增加公司开支
企业缺乏凝聚力
提升企业形象
公司活动
规避风险的方法
•提前计划好每项 活动的开支，控 制活动成本。
企业凝聚力提升
解决办法
品牌效应低下
企业安全管理制度(ppt 50页)
34
安全管理制度
安全管理制度的分类 按内容可分为——安全管理业务类和安全
管理标准类。 按适用范围可分为——行政区划的、某种
专业的。 按适用期限可分为——临时的、长期的。
35
安全管理制度
安全管理制度的制订程序 确定题目 调查分析相关事项 拟定大纲 编写内容 交于相关部门和人员讨论 打印送审 发布执行 查核、反馈、修正
38
安全管理制度
安全管理制度的查证 文本资料——有形式 抽查考试——有内容 现场查证——有效果
39
安全检查
安全检查的目的——及时发现并消除事故 隐患
检查的方式和内容 定期性安全检查 专业性安全检查 季节性安全检查 经常性安全检查
40
安全检查
隐患整改 建立台帐 坚持“三定、四不推”原则
28
安全教育
各种安全教育方法的内容和要求 复工教育
当员工工伤休息一天以上，或因故离 开原岗位三个月以上，又回到原岗位工作 时，对其进行的第三级教育。
要求做到：一个不漏、上岗前完成、 填表存档。
29
安全教育
各种安全教育方法的内容和要求 特种作业人员安全教育——颁证教育
特种作业人员——从事对操作者本人，尤其是他人和周围设施的 安全有重大危害的作业的人员。
19
安全教育
安全教育的基础理论 马斯洛人类需求层次说
生理需求 安全需求 归属感 荣为层次理论及安全教育 反射层次——反复练习 规则层次——严格遵守操作规程 知识层次——掌握多种知识和技能
21
安全教育
安全教育的基础理论 安全教育的阶段
电工、金属焊接工、起重工、厂内机动车驾驶员、锅炉压力容器 操作工、建筑登高架设工等必须持《特种作业人员操作证》上岗。
安全管理制度
安全管理制度的分类 按内容可分为——安全管理业务类和安全
管理标准类。 按适用范围可分为——行政区划的、某种
专业的。 按适用期限可分为——临时的、长期的。
35
安全管理制度
安全管理制度的制订程序 确定题目 调查分析相关事项 拟定大纲 编写内容 交于相关部门和人员讨论 打印送审 发布执行 查核、反馈、修正
38
安全管理制度
安全管理制度的查证 文本资料——有形式 抽查考试——有内容 现场查证——有效果
39
安全检查
安全检查的目的——及时发现并消除事故 隐患
检查的方式和内容 定期性安全检查 专业性安全检查 季节性安全检查 经常性安全检查
40
安全检查
隐患整改 建立台帐 坚持“三定、四不推”原则
28
安全教育
各种安全教育方法的内容和要求 复工教育
当员工工伤休息一天以上，或因故离 开原岗位三个月以上，又回到原岗位工作 时，对其进行的第三级教育。
要求做到：一个不漏、上岗前完成、 填表存档。
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安全教育
各种安全教育方法的内容和要求 特种作业人员安全教育——颁证教育
特种作业人员——从事对操作者本人，尤其是他人和周围设施的 安全有重大危害的作业的人员。
19
安全教育
安全教育的基础理论 马斯洛人类需求层次说
生理需求 安全需求 归属感 荣为层次理论及安全教育 反射层次——反复练习 规则层次——严格遵守操作规程 知识层次——掌握多种知识和技能
21
安全教育
安全教育的基础理论 安全教育的阶段
电工、金属焊接工、起重工、厂内机动车驾驶员、锅炉压力容器 操作工、建筑登高架设工等必须持《特种作业人员操作证》上岗。
社会主义现代企业制度ppt课件
三、企业经营目标和经营机制
（一）企业经营目标
企业经营目标是指在既定的所有制关系下，企业作为一个独立的 经济实体，在其全部经营活动中所追求的、并在客观上制约着企 业行为的目的。
1．整体性。企业经营目标既非简单地等同于企业经营者的目标， 又非简单地等同于企业职工的目标，而是作为一个统一实体所构 成的整体目标。
一、 企业的产生和性质
（一）企业的产生
1、企业的含义——是从事商品生产和经营活动的经济组 织，是面向市场、以盈利为目的，自主经营、自负盈亏，独 立承担民事责任和民事义务的具有法人资格的经济实体。
2、企业的产生 企业是社会生产力发展到一定阶段的产物。 15至18世纪的西欧，手工工场是企业的萌芽形态。 18世纪中叶发生的工业革命，奠定了以分工协作为基
2．终极性。企业经营目标不是指生产某一产品在某一阶段上的具 体行动目标，而是贯穿于企业各种经营活动中的支配着企业经营 的深层目的。
3．客观性。企业经营目标并不属于主观范畴，而是由企业全部经 济关系决定的客观存在。
（二）现代企业中的产权关系
现代企业中存在着多层级的委托—代理关系。 投资主体作为委托人将企业的控制权委托给董 事会，董事会便成为代理人。 代理问题 代理问题的根源在于所有权与经营权的分离。
改革的主要内容是调整和规范国有企业与政府间的利益 关系，重点是“利改税”，就是国有企业将原来的以上缴 利润的形式改为上缴税赋的形式；所谓“拨改贷”，就是 企业资金来源由原来的财政无偿拨付改为向银行借贷。
（三）推行承包经营责任制阶段（1985-1992年）
1984年10月召开党的十二届三中会会，提出要建 立自觉运用价值规律要使企业真正成为相对独立的 经济实体，成为自主经营、自负盈亏的社会主义商 品生产者和经营者，具有自我改造和自我发展能力， 成为具有一定权利和义务的法人。围绕着这一改革 目标，按照当时理论界提出的“两权分离”理论（即 在国家对生产资料所有权不变的前提下，所有权与 经营权分离），试图以此实现政企职责分开和促进 国有企业向市场主体的转变。（农村的承包制—以土地
企业管理培训课件PPT课件
作业现场内集中摆放
半年以上使用一次
集中放在离工作现场较远的区 域
C类
一年使用一次或一次以下，以 及不能用的物品
可考虑丢弃
第32页/共70页
是指对整理以后留下 的物品进行科学 合理的布置和摆 放。
①物品要固定场所 （场所）；
②物品摆放要有规则 （标识）；
③物品便于取出和放 回，先进先出 （方法 ）。
方法
指通需借过要助满的社足方会管式的学理来方和对调法心动象理社其学会积第原心极21理理性页，/共7(性(021页))自持觉久自性愿
主要形式
价格、税收、信贷、 经济核算、利润、 工资、奖金、罚款、
定额 命令、计划、指挥、 监督、检查、协调、
仲裁等
国家的法律、法规； 组织内部的规章制
度；司法和仲裁
宣传教育、思想沟 通、各种形式的激
励等
组织设计，结构调整的原则
（1）目标一致性原则 （2）专业分工与协作相结合原则 （3）有效幅度与合理层次相结合原则 （4）统一指挥原则 （5）责权利相结合原则 （6）精干高效原则 （7）择优选拔与最佳组合相结合原则 （8）人才使用与人才发展相结合原则
第22页/共70页
组织结构的选择
高层结构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理
力实现组织目标
第19页/共70页
约束机制
主要包括 权力约束。权力约束是双向的。 利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组 成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是 双向的。 责任约束。 社会心理约束。
第20页/共70页
四大常用方法的比较
方法名 称
内容
特点
经济方 法
依靠利益驱动，利用经济手 段，通过调节影响被管理者 物质需要而促进管理目标实
企业经营管理学习课件PPT(共 47张)
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
公司规章管理制度培训 ppt课件
批准方可计入加班记录。 ppt课件
5
考勤制度
❖ 属于领导安排或因公需要出差者，应经过审批并事先向考勤管理部门说 明。
❖ 凡因私不能在规定时间内上班者，均须履行请假手续。请假须填写专用 请假条，注明请假种类、假期时间、事由、工作交接情况，经审批后交 综合管理部备案。假期结束应按时返回并办理销假手续。不按规定履行 请假手续、超假或未及时销假者，一律记作旷工。事后补假原则上视为 旷工，但遇突发事件不能及时履行请假手续者，应事先说明情况，正常 上班后1日内补办手续。
新员工入职培训
公司规章管理制度
ppt课件
1
？
1、觉得企业需要制度的建立吗？ 2、如果一个企业没有了制度会变成怎样？ 3、制度在企业中起到了什么作用？
答
1、当然要有制度，中国有句古话不是说，国有国法，一个企业就是 一个团队，没有规矩不成方圆，何谈带队。
2、如果没有正规的规章制度，员工的工作效率低、人心涣散、最终 公司的效益就不会有一个整体的提高，也许还会倒退。
至20分钟罚款20元；迟到20分钟以上者视为旷工。下班时间未到，早
于规定时间5分钟下班者视为早退，早退5分钟至10分钟，罚款10元；
早退10分钟至20分钟罚款20元；早退20分缺勤记为病（事）假，未履行手续的记为旷工。公司不
提倡加班，确因工作需要在正常工作时间以外加班者，须经主管领导
3
ppt课件
4
考勤制度
❖ 考勤范围包括与公司签订长期、短期及临时劳动或聘用合同的人员。
公司实行统一的上下班制度和考勤制度。考勤作为员工考核依据的项 目之一，与工资、绩效及奖金挂钩。
❖ 公司各部门应指定专人兼职负责本部门的考勤管理工作，并进行详细 的记载。公司综合管理部负责全公司员工的考勤工作。
企业职工带薪年休假管理制度PPT(28张)
[解读] 如小李应享受年休假天数为 10天，但当年已享受寒暑假40天，则小 立当年不能再享受年休假。如小李因工 作需要当年仅休寒暑假9天，则还可以享 受年休假1天。
第八条 职工已享受当年的年休假，年 度内又出现条例第四条第（二）、（三）、 （四）、（五）项规定情形之一的，不享 受下一年度的年休假。
[解读] 该条是对条例第二条“职工连续工作1年 以上”的解释。1、职工享受带薪年休假的条件：在本 单位连续工作满12个月。如小李2008年4月1日到某新 单位工作，至2009年4月1日才能享受带薪年休假。 （对连续工作满12个月如何理解？《劳动合同法实施 条例第十条规定情形如何理解？）2、享受标准：按条 例第三条第一款规定执行。（第三条 职工累计工作已 满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的， 年休假10天；已满20年的，年休假15天。）
第十一条 计算未休年休假工资报酬的日
工资收入按照职工本人的月工资除以月计薪天 数（21.75天）进行折算。
前款所称月工资是指职工在用人单位支付 其未休年休假工资报酬前12个月剔除加班工资 后的月平均工资。在本用人单位工作时间不满 12个月的，按实际月份计算月平均工资。
职工在年休假期间享受与正常工作期间相 同的工资收入。实行计件工资、提成工资或者 其他绩效工资制的职工。日工资收入的计发办 法按照本条第一款、第二款的丧 假、产假等国家规定的假期以及因工伤停工 留薪期间不计入年休假假期。
[解读] 职工依法享受的探亲假、婚丧假、 产假等国家规定的假期以及因工伤停工留薪 期间与年休假假期可以重复享受。
第七条 职工享受寒暑假天数多于其 年休假天数的，不享受当年的年休假。 确因工作需要,职工享受的寒暑假天数少 于其年休假天数的，用人单位应当安排 补足年休假天数。
第八条 职工已享受当年的年休假，年 度内又出现条例第四条第（二）、（三）、 （四）、（五）项规定情形之一的，不享 受下一年度的年休假。
[解读] 该条是对条例第二条“职工连续工作1年 以上”的解释。1、职工享受带薪年休假的条件：在本 单位连续工作满12个月。如小李2008年4月1日到某新 单位工作，至2009年4月1日才能享受带薪年休假。 （对连续工作满12个月如何理解？《劳动合同法实施 条例第十条规定情形如何理解？）2、享受标准：按条 例第三条第一款规定执行。（第三条 职工累计工作已 满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的， 年休假10天；已满20年的，年休假15天。）
第十一条 计算未休年休假工资报酬的日
工资收入按照职工本人的月工资除以月计薪天 数（21.75天）进行折算。
前款所称月工资是指职工在用人单位支付 其未休年休假工资报酬前12个月剔除加班工资 后的月平均工资。在本用人单位工作时间不满 12个月的，按实际月份计算月平均工资。
职工在年休假期间享受与正常工作期间相 同的工资收入。实行计件工资、提成工资或者 其他绩效工资制的职工。日工资收入的计发办 法按照本条第一款、第二款的丧 假、产假等国家规定的假期以及因工伤停工 留薪期间不计入年休假假期。
[解读] 职工依法享受的探亲假、婚丧假、 产假等国家规定的假期以及因工伤停工留薪 期间与年休假假期可以重复享受。
第七条 职工享受寒暑假天数多于其 年休假天数的，不享受当年的年休假。 确因工作需要,职工享受的寒暑假天数少 于其年休假天数的，用人单位应当安排 补足年休假天数。
企业管理ppt
企业管理ppt
2024/2/1
课程目的:
研讨精细化管理的规律和规则,用规律指导 工作,用规则规范工作,提高组织竞争力,实 现企业的管理目标.
与战略不同， 不同层级的管理者和雇 员都需要掌握的精细化管理的方法和工具 。
规律升华为理论，固化为工具。
管理以理论为指导、工具为手段 。
研讨以下问题：
1、员工工作质量如何保证并不断提升？ 2、公司管理水平如何持续改善和提高？
管理依赖的对象只能是规则
管理制度是管理的显规则，是行为契约
文化是管理的潜规则，是心理契约
潜规则有积极和消极之分，潜规则一但形 成，在许多时候潜规则具有比显规则强大 得多的力量和功能，人们总是潜意识地按 潜规则办事。公款吃喝、丰田日美公司差异、黄继光、
思考：职场中有哪些不支持精细化管理的 潜规则？
小组讨论： 用所学知识分析案例
（四）中国企业管理需要精细化
• 把问题清清楚楚地写出来，便已经解决了 一半。
通用汽车公司 理顾问查尔斯·吉德林
-----美国 管
• 第二部分 什么是精细化管理
(一)精细化管理的理解 （二）精细化管理的ORTCC模型及
说明 （三）精细化管理三大原则 （四）精细化管理常用的工具：
图、表、卡
(一)精细化管理的理解
精细化管理理念对员工产生作用的过程：
反感
被动 习惯 自觉 觉他
排他
最后形成共同文化的认知、认同、共享、创造的全过程。
（一）企业开展精细化管理的两种方式 ： 1、借助外脑，聘请咨询公司开展 案例：西安移动精细化管理咨询 2、企业自行开展：
（二）推行精细化管理的几个环节
：
一、系统诊断 二、整体规划
管理结果的稳定以管理系统的建立 来保证 细化
2024/2/1
课程目的:
研讨精细化管理的规律和规则,用规律指导 工作,用规则规范工作,提高组织竞争力,实 现企业的管理目标.
与战略不同， 不同层级的管理者和雇 员都需要掌握的精细化管理的方法和工具 。
规律升华为理论，固化为工具。
管理以理论为指导、工具为手段 。
研讨以下问题：
1、员工工作质量如何保证并不断提升？ 2、公司管理水平如何持续改善和提高？
管理依赖的对象只能是规则
管理制度是管理的显规则，是行为契约
文化是管理的潜规则，是心理契约
潜规则有积极和消极之分，潜规则一但形 成，在许多时候潜规则具有比显规则强大 得多的力量和功能，人们总是潜意识地按 潜规则办事。公款吃喝、丰田日美公司差异、黄继光、
思考：职场中有哪些不支持精细化管理的 潜规则？
小组讨论： 用所学知识分析案例
（四）中国企业管理需要精细化
• 把问题清清楚楚地写出来，便已经解决了 一半。
通用汽车公司 理顾问查尔斯·吉德林
-----美国 管
• 第二部分 什么是精细化管理
(一)精细化管理的理解 （二）精细化管理的ORTCC模型及
说明 （三）精细化管理三大原则 （四）精细化管理常用的工具：
图、表、卡
(一)精细化管理的理解
精细化管理理念对员工产生作用的过程：
反感
被动 习惯 自觉 觉他
排他
最后形成共同文化的认知、认同、共享、创造的全过程。
（一）企业开展精细化管理的两种方式 ： 1、借助外脑，聘请咨询公司开展 案例：西安移动精细化管理咨询 2、企业自行开展：
（二）推行精细化管理的几个环节
：
一、系统诊断 二、整体规划
管理结果的稳定以管理系统的建立 来保证 细化
现代企业制度概述PPT60页
▲名义资本：现实资本的纸制副本
法人财产权 : 归企业法人所有 拥有财产的实物形态 （现实资本）
▲法人财产权的实质是对他人财产的支配或控制权。
★企业产权明晰的意义：
保持企业财产运营的独立性、稳定性和连续性，优越于独 资企业、合伙企业、家族企业。
2、权责明确----责任有限化
• 投资者权利与责任： 投资者权利：资产收益索取权、股份转让权、剩余财产
观念创新是一切创新的前提。 因为创新即变， 主动地变。这与固有的文化观念会产生很大的 冲突，所以首先要解决的是观念问题。但中国 传统文化最反对变。 古人：天不变，道亦不变。 民间：以不变应万变。 老子：治大国如烹小鱼---反映治国求稳厌变思想。 古人：半部《论语》治天下---反映不要变的心态。
三、企业产权制度创新
产权、所有权、所有制、经营权的区别和 联系
• 产权不等于所有权（Ownership Right),产权比 所有权内涵更宽泛。
• 产权也不等于经营权和所有制。 • 四者的区别和联系：
• 帕累托模式----所有人在制度创新中其收益≥0。它又
可分为两种：每个人的收益按同比例或按不同比例增 长，但无人受损。
• 非帕累托模式----在制度创新中，一部分人利益的增进
以另一部分人利益的受损为代价。
• 受损者----主要包括原有制度保障者和对原有制度投入
成本多的人。 由此决定前者改革的顺利性、后者的非顺利性。
第二章 现代企业制度概述
第一节 现代企业制度的特征和内容 一、现代企业制度的含义 • 现代企业制度是适应社会化大生产和现代市场
经济要求的现代公司制。 • 现代企业制度是一种完备的企业制度体系或微
观经济体制。 • 现代企业制度是一种资本组织形式，是所有制
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管理与制度
余世维
一、管理应常抓不懈
案例
在奥康，王振滔是一位俭朴、谦虚 的老总，不吸烟、喝酒，出差吃方便面、 面包是“家常便饭”，在公司与员工们 同吃三元的快餐。奥康的员工与领导一 视同仁，如穿着统一、走斑马线，任何 领导或员工都必须遵守，否则将面临着 罚款、打入黑名单甚至开除的处罚。
点评
领 导 人 的 行 为 必 须 具 有 表 率作用。要求下属做到的，
非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平
性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并
不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻始
终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混
乱
因此，企业只有通过严格的制度管理， 打破“人管人”的旧框架，实行“制度 管人”的管理方式，才能将管理职能化、 制度化，明确管理者的责、权、利，从 而避免“多头领导”，提高管理效率和 管理执行力。
管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企 业的管理者决定着一个企业的执行力，一个部 门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力 的实施就是管理者与员工之间的沟通和示范来 推动的，因此作为一个优秀的管理者，必须身 先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和 凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现 企业目标。
点评：
所以，中国企业界谈执行问题的时 候，千万不要本末倒置，为了速效而牺 牲对企业基业长青的“基因”（制度与 文化）的建设。管理者应当懂得企业持 续增长的源泉，在于制度与文化对“人 性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这 样一个“道”的前提下，对执行“术” 的追求才有意义。
随着企业的发展，规模的不断扩大，企业
假如管理者怕承担责任，最后的结果只 能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了， 敢于承担责任的人少了；
假如管理者的管理不到位，只能让大家
假如管理者导走形式主义，企业的各种 文件、各种规章也是一纸空文。
1 提高管理者的执行表率作用
这一切即使有着“严管重罚”的牌子，胡萝卜 加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无 法产生什么执行力。因此一些企业执行力薄弱 的根源恰恰是在老总身上。
性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯 错的
，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规 范和约束人们的行为。
美国著名管理学家、《基业长青》一书 的作者吉姆?柯林斯从400多位声名显赫 的美国企业巨头中评选出了美国有史以 来最伟大的 10 位 CEO。令人意外的是， 许多赫赫有名的人物并未入选，如世界 首富微软总裁比尔?盖茨、通用电气公司 前 CEO 杰克?韦尔奇等。
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021 年1月8 日星期 五2时33 分29秒 02:33:2 98 January 2021
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午2 时33分 29秒上 午2时3 3分02:33:2921 .1.8
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.8 21.1.80 2:3302:33:290 2:33:29 Jan-21
二、管理制度不严谨，朝令夕改
制度对经济发展和组织效率提升的意义不言而 喻。诺思在《西方世界的兴起》中宣扬的最主 要的观点就是西方经济的发展最主要的得益于 制度的变迁。他这里讲的“制度”，不仅包括 国
体、政体在内的“大制度”，也包括了商业机 制、企业制度、信用制度在内的“小制度”； 不仅包括了各种由长期习惯而形成的明文规则 等正式制度，也包括了社会风俗、文化等隐性 的非正式制度。
递增”和克服交易费用过高等市场不完备的问
题。
2
企业家的执行能力与企业的执行能力是两
个完全不同的概念。
企业家的执行能力是个人能力，而企业执
行能力是组织能力或制度性的能力。 企业家的
执行能力是人治，而制度性执行能力是“法
制”。
人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的 哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度
和鼓励人在这个圈子里自由地活动；或者更通
俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中
人的行为区分为“符合企业利益的行为”和
“不符合企业利益的行为”。企业的管理者和
决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖
“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业
利益的行为”，从而有效地刺激企业中的人约
束自己，提高组织执行的效率。而在这样的奖
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021 年1月8 日星期 五2时33 分29秒 Friday , January 08, 2021
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 1.1.820 21年1 月8日星 期五2 时33分2 9秒21. 1.8
谢谢大家！
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21. 1.802:3 3:2902:33Jan-2 18-Jan -21
日复一日的努力只为成就美好的明天 。02:33:2902:3 3:2902:33Friday , January 08, 2021
安全放在第一位，防微杜渐。21.1.821 .1.802:33:2902 :33:29J anuary 8, 2021
任通用电气500个高级职位的人,等等。
点评：
正 是 通 过 这 些 简 单 有 效 的 办法使韦尔奇的策略有效 的贯彻下去，形成了一个 具有强大执行力的优秀团 队。
2 管理者在执行中应做到的几点
要做到始终如一的执行下去，管理者
领导要明白一个道理：领导力就在执 行之中，领导就是要领导执行。
要专注，抓住重点。将军如果分散兵 力就容易被逐个击败，一个时间关注一 件事情，专注就是力量，专注做事情就 会成功。
罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。
1
企业推行一种规章制度的诱因在于企业期
望获得最大的潜在利润，而最直接的原因则在
于提高组织的协调性和管理的有效性。从某种
意义上讲，企业创立、创新一种制度是企业自
身组织的一种形式，目的是协调企业内各部门
之间协作效果和企业与外部衔接的有效性，用
新制度学派的观点来看，就是为了追求“收益
具体来说，制度对于执行力的 提高主要体现在如下三点：
（1） 只有通过规范化的制度来完善整体策
略规划，员工必须按照制度 的要求规范行为，不能按各自的理解来
做事，用制度来达到调动企业 员工工作状态的目的。
（2）
执行力，在现代企业的运作过程中， 并不是简单地由个人来达成，
而是由组织来达成，因此，执行力的表现 就必须在个人和组织之间形
忠告：
解决这种问题可以从正反两个方面
入手：一是选其首恶，找一个能够引起
他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正
面的典型，通过范例告诉大家公司的意
图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等
等，以期改变执行者的意识。
案例
深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论： 在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再 固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为 解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行 幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使 认为他不合理，也不允许你们动。5年以后， 把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最 局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年 之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终
案例
相反，上榜的 10 位企业家有人当初根本 就没想到自己是当 CEO 的料，例如波音 公司总裁比尔?艾伦。柯林斯指出，这十 大 CEO 的伟大之处在于：他们建立了在 自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺 发达的企业机制；他们专心致志地构建 一种大而持久的制度，并不刻意成为伟 大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的 基础，使企业能够持续发展。
加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 8日上 午2时33 分21.1. 821.1.8
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 1年1月 8日星 期五上 午2时33 分29秒 02:33:2 921.1.8
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 021年1 月上午 2时33 分21.1.8 02:33J anuary 8, 2021
案例
通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经 理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是 因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建 树（尽管他一本书的版权就卖了700万美元）， 而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示 范，他经常手写一些“便条”并亲自封好后给 基层管理者甚至普通员工，能叫出1000多位通 用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担
成一种平衡和统一的关系，既不因过分强 调个人执行力的提高而忽视
了组织的力量，又不会违背了个人的特性 和价值体现。
（3）
执行力的激励机制包括：薪酬体系、 考核机制、奖惩制度、压力
制度，等等。
3 管理制度不严谨对于执行的危害
管理者出台管理制度时不严谨，没有经 过认真的论证就仓促出台，经常性的朝 令夕改，让员工无所适从。最后导致了 真有好的制度、规定出台时也得不到有 效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也 没人去做好人了，其实是一个道理。战 国时秦国的商秧变法就是针对管理者因 为经常改变政策而失信于民的一种方法。
领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式
来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式
和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。
企业领导人做企业，信誉是第一位的，但
只有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。
因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，
需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的
是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而
自 己 首 先 做 到 ， 要 求 下 属 不做的自己坚决不做。
1 提高管理者的执行表率作用
管理者往往都会把在缺乏执行力的 原因归咎到各个方面，却忽略了分 析自己从自己身上来发现根源。事 实上执行力是管理者意志的体现， 倘若管理者自身的管理能力本身较 差，后面有关执行力的所有事情将 无从谈起。
1 提高管理者的执行表率作用
余世维
一、管理应常抓不懈
案例
在奥康，王振滔是一位俭朴、谦虚 的老总，不吸烟、喝酒，出差吃方便面、 面包是“家常便饭”，在公司与员工们 同吃三元的快餐。奥康的员工与领导一 视同仁，如穿着统一、走斑马线，任何 领导或员工都必须遵守，否则将面临着 罚款、打入黑名单甚至开除的处罚。
点评
领 导 人 的 行 为 必 须 具 有 表 率作用。要求下属做到的，
非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平
性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并
不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻始
终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混
乱
因此，企业只有通过严格的制度管理， 打破“人管人”的旧框架，实行“制度 管人”的管理方式，才能将管理职能化、 制度化，明确管理者的责、权、利，从 而避免“多头领导”，提高管理效率和 管理执行力。
管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企 业的管理者决定着一个企业的执行力，一个部 门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力 的实施就是管理者与员工之间的沟通和示范来 推动的，因此作为一个优秀的管理者，必须身 先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和 凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现 企业目标。
点评：
所以，中国企业界谈执行问题的时 候，千万不要本末倒置，为了速效而牺 牲对企业基业长青的“基因”（制度与 文化）的建设。管理者应当懂得企业持 续增长的源泉，在于制度与文化对“人 性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这 样一个“道”的前提下，对执行“术” 的追求才有意义。
随着企业的发展，规模的不断扩大，企业
假如管理者怕承担责任，最后的结果只 能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了， 敢于承担责任的人少了；
假如管理者的管理不到位，只能让大家
假如管理者导走形式主义，企业的各种 文件、各种规章也是一纸空文。
1 提高管理者的执行表率作用
这一切即使有着“严管重罚”的牌子，胡萝卜 加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无 法产生什么执行力。因此一些企业执行力薄弱 的根源恰恰是在老总身上。
性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯 错的
，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规 范和约束人们的行为。
美国著名管理学家、《基业长青》一书 的作者吉姆?柯林斯从400多位声名显赫 的美国企业巨头中评选出了美国有史以 来最伟大的 10 位 CEO。令人意外的是， 许多赫赫有名的人物并未入选，如世界 首富微软总裁比尔?盖茨、通用电气公司 前 CEO 杰克?韦尔奇等。
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021 年1月8 日星期 五2时33 分29秒 02:33:2 98 January 2021
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午2 时33分 29秒上 午2时3 3分02:33:2921 .1.8
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.8 21.1.80 2:3302:33:290 2:33:29 Jan-21
二、管理制度不严谨，朝令夕改
制度对经济发展和组织效率提升的意义不言而 喻。诺思在《西方世界的兴起》中宣扬的最主 要的观点就是西方经济的发展最主要的得益于 制度的变迁。他这里讲的“制度”，不仅包括 国
体、政体在内的“大制度”，也包括了商业机 制、企业制度、信用制度在内的“小制度”； 不仅包括了各种由长期习惯而形成的明文规则 等正式制度，也包括了社会风俗、文化等隐性 的非正式制度。
递增”和克服交易费用过高等市场不完备的问
题。
2
企业家的执行能力与企业的执行能力是两
个完全不同的概念。
企业家的执行能力是个人能力，而企业执
行能力是组织能力或制度性的能力。 企业家的
执行能力是人治，而制度性执行能力是“法
制”。
人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的 哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度
和鼓励人在这个圈子里自由地活动；或者更通
俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中
人的行为区分为“符合企业利益的行为”和
“不符合企业利益的行为”。企业的管理者和
决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖
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爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 1.1.820 21年1 月8日星 期五2 时33分2 9秒21. 1.8
谢谢大家！
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点评：
正 是 通 过 这 些 简 单 有 效 的 办法使韦尔奇的策略有效 的贯彻下去，形成了一个 具有强大执行力的优秀团 队。
2 管理者在执行中应做到的几点
要做到始终如一的执行下去，管理者
领导要明白一个道理：领导力就在执 行之中，领导就是要领导执行。
要专注，抓住重点。将军如果分散兵 力就容易被逐个击败，一个时间关注一 件事情，专注就是力量，专注做事情就 会成功。
罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。
1
企业推行一种规章制度的诱因在于企业期
望获得最大的潜在利润，而最直接的原因则在
于提高组织的协调性和管理的有效性。从某种
意义上讲，企业创立、创新一种制度是企业自
身组织的一种形式，目的是协调企业内各部门
之间协作效果和企业与外部衔接的有效性，用
新制度学派的观点来看，就是为了追求“收益
具体来说，制度对于执行力的 提高主要体现在如下三点：
（1） 只有通过规范化的制度来完善整体策
略规划，员工必须按照制度 的要求规范行为，不能按各自的理解来
做事，用制度来达到调动企业 员工工作状态的目的。
（2）
执行力，在现代企业的运作过程中， 并不是简单地由个人来达成，
而是由组织来达成，因此，执行力的表现 就必须在个人和组织之间形
忠告：
解决这种问题可以从正反两个方面
入手：一是选其首恶，找一个能够引起
他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正
面的典型，通过范例告诉大家公司的意
图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等
等，以期改变执行者的意识。
案例
深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论： 在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再 固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为 解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行 幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使 认为他不合理，也不允许你们动。5年以后， 把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最 局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年 之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终
案例
相反，上榜的 10 位企业家有人当初根本 就没想到自己是当 CEO 的料，例如波音 公司总裁比尔?艾伦。柯林斯指出，这十 大 CEO 的伟大之处在于：他们建立了在 自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺 发达的企业机制；他们专心致志地构建 一种大而持久的制度，并不刻意成为伟 大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的 基础，使企业能够持续发展。
加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 8日上 午2时33 分21.1. 821.1.8
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 1年1月 8日星 期五上 午2时33 分29秒 02:33:2 921.1.8
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案例
通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经 理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是 因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建 树（尽管他一本书的版权就卖了700万美元）， 而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示 范，他经常手写一些“便条”并亲自封好后给 基层管理者甚至普通员工，能叫出1000多位通 用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担
成一种平衡和统一的关系，既不因过分强 调个人执行力的提高而忽视
了组织的力量，又不会违背了个人的特性 和价值体现。
（3）
执行力的激励机制包括：薪酬体系、 考核机制、奖惩制度、压力
制度，等等。
3 管理制度不严谨对于执行的危害
管理者出台管理制度时不严谨，没有经 过认真的论证就仓促出台，经常性的朝 令夕改，让员工无所适从。最后导致了 真有好的制度、规定出台时也得不到有 效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也 没人去做好人了，其实是一个道理。战 国时秦国的商秧变法就是针对管理者因 为经常改变政策而失信于民的一种方法。
领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式
来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式
和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。
企业领导人做企业，信誉是第一位的，但
只有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。
因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，
需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的
是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而
自 己 首 先 做 到 ， 要 求 下 属 不做的自己坚决不做。
1 提高管理者的执行表率作用
管理者往往都会把在缺乏执行力的 原因归咎到各个方面，却忽略了分 析自己从自己身上来发现根源。事 实上执行力是管理者意志的体现， 倘若管理者自身的管理能力本身较 差，后面有关执行力的所有事情将 无从谈起。
1 提高管理者的执行表率作用