第5章 项目时间管理
第5章 IT项目时间管理
1．项目进度计划编制的步骤
（1）选择模板。 （2）确定任务。 （3）确定时间值。 （4）进行资源分配计划评审。 （5）画出网络计划图。
2．制订项目进度计划的方法
（1）系统分析法。 （2）资源平衡法。 （3）项目管理软件是广泛应用于项目工 期计划编制的一种辅助方法。
5.6.3 计划编制技术
1．甘特图
5.7.2 进度控制的工具和方法
1．各种进度控制报告和报表
（1）项目执行状态报告。 （2）重大突发性事件或例外报告。
（3）特别分析报告。 （4）关键点检查报告。 （5）项目变更申请报告。 （6）项目管理报告。 （7）项目进度控制总结等。
2．甘特图检查法 3．S形曲线检查法
（1）实际工程进展速度。 （2）项目实际进度超前或拖后的时间。 （3）工程量的完成情况。 （4）后续工程进度预测。
5.7 IT项目进度控制
5.7.1 IT项目进度控制
项目组内控制 企业控制 用户方控制 第三方控制
1．项目进度控制的依据
（1）项目进度计划文件。 （2）项目工期计划实施情况报告。 （3）项目变更的请求。 （4）项目进度管理的计划安排。
2．项目计划进度控制的流程
图5-12 项目计划进度控制流程图
活动历时估算：估计完成单项计划活动开展 的具体活动时间。 项目进度安排：分析计划活动顺序、计划活 动持续时间、资源要求和进度制约因素，制 订项目进度表的过程。 项目进度控制：控制项目进度变更的过程。
5.1.4 IT项目时间管理的特点
（1）时间管理是一个动态过程。 （2）项目进度计划和控制是一个复杂的系 统工程。 （3）时间管理有明显的阶段性。 （4）时间管理风险性大。
3．项目执行信息的收集
工程项目时间管理制度内容
工程项目时间管理制度内容一、总则为规范和有效管理工程项目的时间，提高工程项目的进度和质量，减少风险，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于所有公司承接的工程项目，包括建筑工程、设备安装工程、市政工程等。
三、项目时间管理组织架构1. 项目经理：负责制定项目时间计划和组织实施，监督项目进度和质量。
2. 时间管理人员：负责协助项目经理制定和调整项目时间计划，监督施工进度，并进行时间数据分析。
3. 监理单位：负责对工程进度进行监督和检查。
四、项目时间管理流程1. 项目启动阶段（1）项目经理根据合同约定和项目实际情况，制定项目时间计划。
（2）时间管理人员分析项目时间计划的合理性和可行性，提出修改建议。
（3）项目经理根据时间管理人员的建议，对时间计划进行适当调整，并报监理单位备案。
2. 项目实施阶段（1）项目经理组织实施项目时间计划。
（2）时间管理人员每周对施工进度进行跟踪和记录，并进行时间数据分析。
（3）项目经理每月召开工程进度会议，对项目进度进行评估和调整。
（4）监理单位对工程进度进行监督和检查，并对发现的问题提出整改意见。
3. 项目收尾阶段（1）项目经理协调各方力量，确保项目按时完工。
（2）时间管理人员对项目实际完成时间进行统计分析，并与计划完成时间进行对比。
（3）项目经理编制项目进度总结报告，并归档相关资料。
五、项目时间管理工具1. 计划编制工具：采用专业的项目管理软件，如Microsoft Project等，编制项目时间计划。
2. 进度跟踪工具：采用施工日志、进度表、项目管理平台等工具，对施工进度进行跟踪和记录。
3. 数据分析工具：采用Excel等工具，对施工进度数据进行统计和分析。
六、项目时间管理的责任和权利1. 项目经理负责项目时间管理工作的组织和实施，有权对项目时间计划进行调整。
2. 时间管理人员负责对工程进度进行跟踪和记录，并对工程进度数据进行统计分析，有权提出时间管理建议。
3. 监理单位有权对施工进度进行监督和检查，并对工程进度提出整改意见。
5-会展项目时间管理
第四节 项目活动工期估算
三、项目活动工期估算的工具和技术
1．专家判断 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经
验的专家意见来估算工期。 2．类比估算
类比估算法使用以前某个实际项目中完成的 类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此 方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须 估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常 有用的。
1．项目网络图 2．更新后的项目活动清单
第四节 项目活动工期估算
一、项目活动工期估算的概念
项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和 项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。 工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或 者月作为表示工期的单位。
影响实际的活动工期的主要因素： ➢ 投入活动中的资源，资源获得的难易程度； ➢ 不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）； ➢ 突发事件和其他识别出的风险； ➢ 工作实践的有效性（效率）； ➢ 错误的或者遗漏的工期估算。
Technique, PERT） 关键路径（Critical Path） 关键路径法（Critical Path Method, CPM）
第五章 项目的时间管理
关键术语
里程碑（Milestone） 最早开始日期（Early Start Date, ES） 最早完成日期（Early Finish Date, EF） 最晚开始日期（Late Start Date, LS ） 最晚完成日期（Late Finish Date, LF ） 浮动时间（Float） 资源平衡（Resource Leveling）
第五节 项目工期计划制定
第五章 项目的时间管理
项目的时间管理
问题：怎么去安排下面一些活动？
现有一项目：改造办公室。 重新进行装修， 拆掉办公室里面的非承重墙， 改造原来的水、电、气线路 装上智能楼宇控制系统 并更换部分家具 思考：如何确定这些项目活动的先后顺 序，你用多少时间能完成这个项目？
第一节
项目时间管理的概念
1.项目时间管理 项目时间管理是在项目范围确定以后， 为实现项目的目标、生成项目的产出物和完 成项目范围计划所规定各项工作所开展为确 保项目按时完工一系列管理活动与过程。 项目的时间管理又叫项目工期管理或项 目进度管理。
三、项目活动排序的内容与方法 项目活动排序需要根据上述项目活动之 间的各种关系、项目活动清单和项目产出物 的描述以及项目的各种约束和假设条件，通 过反复的试验和优化去编排出项目的活动顺 序。通过项目活动排序确定出的项目活动关 系，需要使用网络图或文字描述的方式给出。 通常安排和描述项目活动顺序关系的方法有 下述几种。
另外 当有多个活动不存在前导活动的时候， 通常就把它们表示成都从一个叫做开始的节 点上引出，类似地，有终止的节点。
顺序图法的实例
A B C
开始 D E F
结束
用顺序图法绘制的项目网络图
2．箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序网 络图方法。这一方法用箭线代表活动， 而用节点代表活动之间的联系和相互依 赖关系。
二、项目活动排序所需的信息
1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述 项目产出物是开展项目活动的最终结果， 或叫项目的产品。项目产出物的专业特性和 管理特性会直接影响项目活动顺序的确定。
3．项目活动之间的必然依存关系 项目活动之间的必然依存关系是指项目活动 之间客观需要和不可缺少的关联关系。这种关系一 般是由于物质与环境条件和客观规律方面的限制造 成的。例如，一个建筑项目只有地基建好之后才能 建造上部构造，因为这是事物本身客观规律的要求。 因此，项目活动之间的必然依存关系也被称为项目 活动的“硬逻辑”关系，这是一种不可违背的逻辑 关系。所以它也是项目活动排序的重要依据之一。
第5章 项目时间管理
4。路径
①
挖槽１ ３
②
铺垫层１ ３
④
地基１ ３
⑥
回填１ ３
⑧
③
挖槽２ ３
⑤
铺垫层２ ３
⑦
地基２ ３
⑨
回填２ ３
⑩
从网络的起点开始，经过一系列箭线、节点到达 终点节点的通路称为路径。 将每条路径所包括的各项活动的持续时间相加， 即得每条路径的总持续时间。 （1）关键路径 总持续时间最长的路径称为关键路径。 （2）关键活动 在关键路径上的活动称为关键活动。 箭线、节点、路径称为网络图的三要素。
双代号网络图的绘制
1。绘制步骤： （1）项目分解 将项目分解为一定数量的独立活动。 （2）活动关系分析 根据项目实施方法、工艺等因素，确定活动之 间的逻辑关系。（见表5-1） （3）估计活动的基本参数 估计各活动需要的持续时间。 （4）绘制网络图 根据项目活动列表，按照绘图规则绘制网络图。
2。双代号网络图绘图规则 （１）正确表达各项活动之间的逻辑关系 （２）网络图中不允许出现循环回路
A
A
A
A
B
1 2
B
B
3
B
4
1。结束—开始关系，表示A活动未结束，B活动就不能开 始，A必须在 B开始之前结束。 2。开始—开始关系，A活动不开始，B活动就不能开始， A必须在 B开始之前开始。 3。结束—结束关系，表示A活动未结束，B活动就不能结 束，A必须在 B结束之前结束。 4。开始—结束关系，表示A活动未开始，B活动就不能结 束，A必须在 B结束之前开始。
（６）当网络图的起点节点有多条外向箭线 或终点节点有多条内向箭线时，可用母线 法绘制。
①
⑩
母线画法
（７）不允许出现同样代号的多项工作。
项目进度(时间)管理
仿真或模拟法
可以用相对比较简单三角模拟法测算项目活
动的时间。
这种方法一般需要首先做出项目单项活动的
工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目 的工期估算。
2020/1/8
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第四节 活动时间估算
Project Management
（1）单项活动的工期估算
单项活动的工期估算，需要给出每项活动的三个估
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第三节 项目活动排序
双节点网络图
Project Management
双节点网络图是用界限来表示工作，而节点反映 的是工作的起始和结束。
图4－8 用箭头图画的网络逻辑图（ADM法）
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第三节 项目活动排序
Project Management
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第六节 项目进度的控制
Project Management
二、项目进度控制的依据
1、项目进度计划表 2、项目实施与执行情况报告 3、项目变更的请求 4、项目的进度管理措施与安排
2020/1/8
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第六节 项目进度的控制
Project Management
三、项目进度控制的工具和方法
Project Management
第一节 项目进度（时间）管理概述
一、项目进度（时间）管理的涵义
项目进度管理，是在项目工作分解结构的基 础上，对项目活动做出的一系列时间安排， 它可以用项目工作预计开始的时间和完成的 时间来表示。
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第一节 项目进度（时间）管理概述
Project Management
项目管理系统练习题-选择题(问题详解正确版)
、单项选择题望影响项目的结果。
这一类人或组织叫做（A. 项目的发起人B. 项目的客户3. 随着项目生命周期的进展，资源的投入（A. 逐渐变大B. 逐渐变小4. 下列表述正确的是（A ）A. 与其他项目阶段相比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少B. 与其他项目阶段相比较，项目启动阶段的费用投入较多C. 项目从开始到结束，其风险是不变的D项目开始时，风险最低，随着任务的逐项完成，风险逐渐增多8. 对项目当事人管理的主要目的是（A ）A. 识别项目的所有潜在用户来确保需求分析的完成B. 积极减少可能会严重影响项目的项目当事人的活动C. 在进度和成本超支时建立商业信誉D . 通过项目当事人的分析关注其对项目的批评9. 应对项目可交付成果负主要责任的是（B ）A. 质量经理B. 项目经理C.高级管理层D. 项目团队成员中的某个人11.项目的可行性分析发生在项目管理过程的哪一个阶段（B ）A. 项目计划阶段B. 项目启动阶段C. 项目实施阶段D. 项目收尾阶段二、多项选择题1. 项目从开始到结束的若干阶段构成了项目的生命周期。
以下哪些是项目生命周期的阶段。
ACD )A. 实施阶段 B .终止阶段 C .概念阶段 D.计划阶段2. 下列属于项目的实例是（AB )A. 举办一场婚礼B.开发一种新的计算机软件系统C .提供金融服务 D.管理一个公司3. 项目的共同点有（ABCD）A. 明确的起止时间B. 预定目标C.受到资源的限制D. 消耗资源4. 日常运作与项目的区别在于（ABC）A. 管理方法B. 责任人C. 组织机构D.收益大小5. 项目当事人应包括（BC）A. 项目经理B. 客户C. 供货商D. 项目发起人6. 项目管理的特点包括（AB ）A. 复杂性B. 创造性C. 自发性D.随机性7. 下列属于项目特征的是（ABD )A. 目的性B 一次性 C. 生产性 D. 独特性8. 项目生命周期可以由哪些阶段组成。
软件项目管理课后习题参考答案
第一章项目管理概述一．选择题１.项目是（D）。
Ａ．一个实施相应工作范围的计划Ｂ．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意Ｃ．创立独特的产品或服务所承担的临时努力Ｄ．必须在规定的时间、费用和资源约束条件下完成的一次性任务２.你刚被指派在你的公司的一个不同的部门中管理一个大的项目。
你正试图了解项目是关于什么的，谁是主要的项目干系人，为了管理好此项目，你首先应该做（C）。
Ａ．所有的项目计划Ｂ．会见以前的项目经理，以找出他离开的原因Ｃ．与你的老板见面，了解他对项目的看法Ｄ．与你的新项目团队见面，认识他们和了解他们对项目的看法３.不属于项目的活动是（B ）。
Ａ．一种新型罐头产品的开发Ｂ．罐头产品的生产Ｃ．罐头产品的试制Ｄ．罐头产品的营销策划４.项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
此定义实际包含的含义有（D）。
Ａ．项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求Ｂ．在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定时间内完成任务Ｃ．任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求Ｄ．项目的实施具有一定的风险第二章项目实施的环境与过程一．选择题１.项目管理中应用最广泛的组织形式是（C ）。
Ａ．项目式Ｂ．职能式Ｃ．矩阵式Ｄ．网络式２.下面有关矩阵式组织环境的描述，不正确的是( A )。
A．项目的经理必须是职能部门领导，这样才能取得公司总经理对项目的信任B．项目经理和职能经理必须就谁占主导地位达成共识C．矩阵式项目组织能够充分利用人力资源D．矩阵式项目组织能够对客户的要求作出快速响应３.在下列组织结构形式中，团队建设最困难的是( C )。
A．直线式结构B．职能式结构C．矩阵结构D．项目结构４.职能式项目组织形式中项目经理的权限( A )。
A．很小B．有限C．中等D．很高５.项目在哪种组织中最不被重视（D）。
A．平衡矩阵型B．强矩阵型C．项目协调员型D．职能型６.下面各种类型的组织中，哪种最常发生冲突( B )。
第五章 软件项目时间管理-软件项目管理-宁涛-清华大学出版社
2.工程评估评审技术
图5-2所示任务的ADM网络图中，对任务A、B、C的项目历时采用 PERT方法进行估计。其中任务A的最乐观、最大可能和最悲观历时估 计分别为4、6、8；任务B的最乐观、最大可能和最悲观历时估计分别 为3、4、6；任务C的最乐观、最大可能和最悲观历时估计分别为2、3、 6。根据PERT公式（O+4M+P）/6计算的各任务的历时估计结果如表5-2 所示。
软件项目管理
宁涛，金花 清华大学出版社
第五章 软件项目时间管理
第五章 软件项目时间管理
5.1基本概念 5.2进度估算方法 5.3进度安排 5.4进度控制 5.5本章小结
5.1基本概念
5.1.1活动定义 活动定义是涉及确认和描述一些特定任务的过程，这些任务对应
着WBS结构中的项目细目和子细目。 一般地，范围的描述包括以下内容。
差、方差结果计算如表 5-2 所示。
任务 A B C
项目（路径）
表 5-2 项目标准差、方差结果表 标准差 4/6 3/6 4/6 1.07
方差 16/36 9/36 16/36 41/36
2.工程评估评审技术
设 E 为满足正态概率分布的均值，由概率论知识可知，E 1 的概率分布是 68.3%，E 2 的概率分布为 95.5%，E 3 的概率分布为 99.7%，如图 5-3 所示。
2.工程评估评审技术
468
346
236
A
B
C
图 5-2 任务的 ADM 网络图
网络图中路径上的所有任务历时估计之和便是该路径的历时估计结果，叫做
路径长度，则图 5-2 的项目历时估计值为 13.5。
2.工程评估评审技术
表 5-1 PERT 方法计算的项目历时估计值表
项目时间管理知识点
第一章项目时间管理的基本概念1.时间具有以下特点：不可缺性、不可替代性、不可停顿性、不可倒转性、不可贮存性、供给无弹性。
P3理解（选择/判断）2.人们对时间管理的认识经历的阶段：（选择/判断）第一阶段：及时记录。
认为时间是圆形运动和重复发生的。
第二阶段：科学管理。
认为时间的基本特征是直线型、不可逆的。
第三阶段：现代管理阶段。
认为时间变化是一种螺旋上升的复合运动。
3.时间管理理论的研究经历了哪四代理论的演变？（简答/选择）答：第一代理论着重利用便条与备忘录。
在忙碌的工作中调整分配时间与精力。
该理论使人能逐步完成待办事项，但无严整的组织结构，令人在繁忙中疲于应对；第二代理论强调日程，即“规划与准备”。
该理论反应出时间管理者注意到规划未来的重要性，通过制定目标和规划完成更多的工作。
但容易造成目标太多但没有一个是真正需要的后果；第三代理论讲求优先顺序，重效率，即权衡与平衡。
该理论可将价值观转化为目标和行动，但也可能在造成规划过度和失衡；第四道理论又称为“罗盘理论”。
主张的关键不在于时间管理，而在于个人管理及分工合作的授权管理。
4.柯维四象限法将事件分为既紧急又重要，紧急但不重要，重要但不紧急，既不紧急也不重要。
（P6）5.如何区别重要与不重要的事情，有以下几个原则：会影响群体利益的事情为重要的事情，上级关注的事情为重要的事情，会影响绩效考核的事情为重要的事情，对组织和个人而言的价值重大的事情为重要的事情。
因此根据该理论，重要和紧急的事情当然是立即就做，而不重要不紧急的事情不做，重要但不紧急的事情平时多做，紧急但不重要的事情有选择的做。
（P6）6.优秀的时间管理者的表现：能安排自己和其他人迅速适应工作上的变革，并重新确定工作的优先次序。
较容易察觉正在进行的工作量的波动以及是否需要变更，并重新组织工作以达到最好的效果。
差劲的时间管理者的表现：花很少或不花时间系统的组织他们的工作任务，倾向于处理临近的但是缺乏规划和远见的任务。
第五章-项目时间管理
作程序使任务提前至30分钟完
成，而不是80分钟！
1) 学习项目管理前(时间坐标在上的甘特图)
时间 5：00至 5：10至5 5：20至5 5：30至 5：40至 5：50至 6：00至 6：10至
5：10- ：20-
：30
5：40 5：50- 6：00- 6：10- 6：20-
A
B
C
工期估算：德尔菲(Delphi)技术
由一个小组的成员分别对工期做出自己匿名、主观 的估计（成员之间不允许讨论），
然后召集人把所有估计收集起来统计汇总，再把各 种估算的统计分布情况反馈给成员，进行第二轮估 算。
这个过程可以进行三轮或四轮，最后得出大家认为 最有可能的工期。
32 2021/10/5
穿衣
4 烧开水
热奶
1
2
5
10
4
5
5
吃饭 6
5
案例三：在家请朋友吃饭
拌凉菜 红烧鱼 炒青菜 鸡蛋汤 米饭
5分钟 30分钟 10分钟 15分钟 20分钟
（任务）
4：30
下班
7：00—10：00加班 电饭煲,双头煤气灶
（制约条件）
课堂练习:请您设计一下工作流程
最长工作流程：
• 无项目管理经验——拌凉菜→ 洗鱼→烧鱼→洗米→煮饭→洗 菜→炒菜→做汤。
活动历时估计 利用各种信息估计活动历时
理
进度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间
的
内
进度计划控制 对项目进度计划进行控制
容
项目活动工期估算的依据
1．项目活动清单 2．项目的约束和假设条件 3．项目资源的数量和质量要求 4. 项目实施组织可能提供的各种资源 5．历史信息和其他参考资料 6. 已识别项目风险情况
第5章项目时间管理_2
工作代号
工作名称
持续时间
工作名称 持续时间
ES EFF 工作名称 TF FF 持续时间 LS LF
工作名称
持续时间
LS
FF
LF
（2）箭线 单代号网络图中的箭线仅表示工作之间的逻辑关系，它
既不占用时间，也不消耗资源。单代号网络图中不用虚箭线。 箭线的箭头表示工作的进行方向，箭尾节点表示的工作是箭 头节点的紧前工作。 （3）线路
Hale Waihona Puke 箭 一条箭线表示一项工作 线
表示工作之间的逻辑 关系。它既不占用时 间，也不消耗资源
虚 表示工作之间的先后逻辑 没有虚工作 工 关系，不耗用资源，也不
作 占用时间
2）单代号网络图的绘图规则
① 正确表达逻辑关系
序号
工作之间的逻辑关系
单代号表达方法
1 A工作完成后进行B工 A
B
作
2 A工作完成后,B、C才
能开始
A
B C
3 A、B工作完成后进行C A
工作
B
C
4 A、B工序完成后，C、 A
C
D才能开始
B
D
5 A、B工序完成后，C、 A
C
才能开始，且B工序完
成后，D工序才能开始 B
D
双代号表达方法
AB
AB C
AC B AC BD AC
BD
②单代号网络图是有向图，同样严禁出现循环回路； ③单代号网络图中严禁出现无箭尾节点或无箭头节点的箭线； ④单代号搭接网络图中不许出现双向箭头或无箭头连线； ⑤绘制网络图时箭线不应交叉，当交叉不可避免时，可采用 过桥法和指向法来绘制； ⑥单代号网络图只能有一个起点节点和一个终点节点。当开 始的工作或结束的工作不只一项时，应虚拟开始节点 或结束 节点 ，以避免出现多个起点节点或多个终点节点。如下图：
项目管理戚安邦版练习题5-11章
第5章项目时间管理一、判断题1. 项目的进度计划表明了项目各项活动的先后顺序以及每项活动的历时。
（）2. 项目的活动之间只有FS一种逻辑关系。
（）3. 关键路径就是完成项目时间最短的路径。
（）4. 进度控制就是压缩项目的工期，尽量少花时间在项目上。
（）5. 浮动时间就是可以随意延长或缩短的时间。
（）6. 在节点图中，箭线代表活动。
（）7. 在箭线图中，虚活动占用时间和资源。
（）8. 随着项目的不断进行，允许的偏差值也就逐渐减少。
（）9. 活动排序就是把要完成的活动按工作量大小排好，从而更好地完成。
（）10. 活动排序就是确定各活动之间完成的先后顺序。
（）11. 在任务赶工时，应该集中于耗费资源多的任务。
（）12. 在任务赶工时，应该集中于关键路径的任务。
（）13. 网络图中最多存在一条关键路径。
（）14. 关键路径上的某活动延误一天，不影响整个项目的完工时间。
（）二、单选题1. 在执行项目进度压缩时首先集中于（）。
A. 尽可能多的任务B. 非关键路径任务C. 关键路径任务D. 耗时最长的任务2. 下面哪项工作是制订进度计划的基础（）。
A. 工作分解结构B. 网络图C. 甘特图D. 资源平衡3. 下面哪一方法通常不会被用来缩短进度? （）A. 赶工B. 变更范围C. 以并行方式而不是序列方式来实施进行活动D. 资源平衡4. 在箭线图示法网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。
表示这种关系可借助于（）。
A. 关键路线活动B. 非关键路线活动C. 有闲时间活动D. 虚活动5. 为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 "赶工"。
预期会有附加的成本。
为了要进行项目赶工,加班时间或额外的资源应该被安排到（）。
A. 所有的活动B. 只是那些具有最长的持续时间的活动C. 那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动D. 那些风险度最大的活动6. 工作包是什么? （）A．工作分解结构中最底层的可交付物 B．有特定标志符的工作C．属于报告中的需求层次 D．可以分配到多于一个组织单元的工作7. 下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？（）A. 滞后B. 领先C. 浮动D. 缓慢8. 项目进度执行的评估和报告的依据是（）。
第五章 项目活动持续时间估算
学习导航
项目活动持续时间估算
活动持续时间估算概述 活动持续时间估算的依
据
活动持续时间估算的工 具与技术
活动持续时间估算的成 果
项目活动时间估算的影 响因素
活动资源需求 项目范围说明书
专家判断 群体决策技术
类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 仿真技术
活动持续时间估算 项目文件更新
5.2 活动持续时间估算 的依据 活动持续时间估算的依据有进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源 需求、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素以及组织过 程资产等。 进度管理计划规定了用于活动持续时间估算的方法和准确度，以及其他标准。 如项目更新周期。 活动清单列出了需要进行持续时间估算的所有活动。活动属性为估算每个活 动的持续时间提供了主要输入。 风险登记册提供了风险清单，以及风险分析和应对规划的结果。 资源分解结构按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源的层级结构。 事业环境因素包括持续时间估算数据库和其他参考数据、生产率测量指标、 发布的商业信息、团队成员的所在地。 组织过程资产包括关于持续时间的历史信息、项目日历、进度规划方法论、 经验教训。
5.3 活动持续时间估算的工具与技术
能用于活动持续时间估算的工具与技术有专家判断、群体决策技术、类比估
算、参数估算、三点估算、储备分析、仿真技术等。
5.3.1 专家判断
通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类
似项目的经验，给出活动持续时间的上限。
5.3.2 群体决策技术
5.2.2项目范围说明书 项目范围说明书是项目文档中最重要的文件之一。它进一步并且正式明确 了项目所应该产生的成果和项目可交付的特征，并在此基础上进一步明确和规 定了项目利益相关者之间希望达成共识的项目范围，为未来项目的决策提供一 个管理基线。 详细的项目范围说明书应包含项目的目标、产品范围描述、项目的可交付 物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定。 在估算活动持续时间时，需要考虑项目范围说明书中所列的这些假设条件 和制约因素。
项目时间管理含义
项目时间管理含义1. 引言在进行任何项目时，时间管理都是至关重要的一环。
项目时间管理涉及到对项目中各项任务的安排、执行和控制，旨在确保项目能够按时完成。
本文将介绍项目时间管理的含义及其重要性。
2. 项目时间管理的含义项目时间管理是指在项目执行过程中，通过合理安排和有效控制，使项目能够按时完成的一系列活动。
它包括制定项目进度计划、跟踪项目进展、及时发现并解决时间延误的问题等。
项目时间管理的目标是使项目团队能够充分利用时间资源，提高项目的执行效率和质量，确保项目能够在预定的时间范围内完成。
3. 项目时间管理的重要性3.1 实现项目目标项目时间管理可以帮助项目团队合理安排各项任务，确保项目能够按时交付。
通过合理的时间控制，项目经理可以更好地掌握项目进展情况，及时调整资源分配和计划，从而确保项目在给定时间内实现预期的目标。
3.2 提高项目执行效率通过项目时间管理，项目团队可以对项目进度进行有效控制。
项目经理可以根据项目计划，合理分配任务和资源，避免资源浪费和重复劳动。
合理的时间管理可以使项目执行高效，减少项目延误和重复劳动，提高团队成员的工作效率。
3.3 控制项目成本项目时间管理有助于控制项目成本。
通过合理安排任务和控制项目进度，可以减少项目的延期和加班情况，从而降低项目成本。
及时发现并解决时间延误问题，可以避免项目超出预算或产生其他额外的成本。
3.4 提高项目质量项目时间管理可以提高项目的执行质量。
通过合理安排任务和时间表，可以提前安排各项工作，避免临时抱佛脚的情况发生。
合理的时间管理可以使项目团队有足够的时间进行需求分析、设计和测试等工作，从而提高项目的质量和稳定性。
4. 项目时间管理的步骤项目时间管理可以分为以下几个步骤：4.1 制定项目进度计划项目进度计划是指在项目开始前制定的一份详细计划，包括项目阶段、工作任务、工作量和时间要求等。
制定项目进度计划时，需要充分考虑项目的可行性和可实施性，确保时间计划的合理性和可行性。
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紧前活动
2011年6月10日星期五
网络图—AOA(activity on the arrow) 网络图
2
概念设计 A
流程设计 C 产品原型 D
5
成本估算 F 测试 G
1
市场研 究计划 B
市场宣 传手册 E
4
市场调查 H
7
定价和销 售预测 I
最终报告 J
8
完成
3
2011年6月10日星期五
6
第27页
前置活动 后续活动 平行活动
前导图示例
2011年6月10日星期五
第18页
内容要点
绘制规则
• 图中不能出现无头箭线和双头箭线，只允许出现单头箭线 • 活动与方框一一对应，相邻方框只需要一条箭线相连 • 箭线从一个方框开始到另一方框结束，不能从一条箭线中间引 出其他箭线 • 网络图中不能有循环回路 • 网络图中不能出现无节点箭线 • 网络图中只能有一个起始节点和一个终止节点 • 网络图的箭线要避免交叉
项目故事
王先生刚被提升为质量部经理，就碰到一件火烧眉毛的事情。由于产 品线的增加，质量部需要购置一台新的测试设备。该设备制作复杂，从下 订单到发货就需要3个月的时间，运输最快也要一周。而新的产品线已经建 成，需要该测试设备尽快投入使用。质量部需要为该设备专门招聘一名操 作工，这个工作需要人事部门的参与，并要履行一大堆手续。即使操作工 能很快招到，还要对其进行上岗培训，而该培训必须在设备安装完成后在 设备上进行，而设备安装又必须等到设备到达后才可以开始。设备安装完 毕后还必须对其进行标定。这样只有设备标定和操作工培训完成后，才能 将设备投入使用——对新产品进行测试。 这些工作对王经理来说本来不算什么。但问题是：他没有足够的时间 ，新生产线上的首批样件计划4个月后生产出来，他必须在这个时间之前将 上面的所有工作完成。
2011年6月10日星期五
第21页
内容要点
5.3.3.2箭线图法
箭线图法(Arrow Diagramming Method，ADM)又叫双代号网络 图(AOA)，是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法，用 箭线代表项目活动而使用节点代表项目活动之间的相互关系。
(1)基本原则
①箭线图中每一事件必须有唯一的一个事件号，即箭线网络图中 不能有相同的事件号。 ②任意两项活动的前置事件和后续事件至少有一个不相同。
(1)完成—开始(Finish-to-Start，FS) (2)完成—完成(Finish-to-Finish，FF) (3)开始—开始(Start-Start，SS) (4)开始—完成(Start-Finish，SF)
2011年6月10日星期五
第16页
内容要点
5.3.3项目活动排序的方法
5.3.3.1前导图法
2011年6月10日星期五 第5页
内容要点
2011年6月10日星期五
第6页
内容要点
5.1.3项目时间管理研究综述
5.1.3.1项目时间管理研究现状
时间—费用成本优化 在资源有限的情况下，如何协调每个项目的计划、资源 如何更真实地反映作业活动时间、消除不确定因素的影响
5.1.3.2项目时间管理研究展望
负责人 工期估算 紧前活动 (天)
3 10 20 5 2 10 2 15 30 20 12 5 3 10 8 10 ---1 2 3 4 4 4 6,7 6 8,9 4 11,5 12 10,13 14 15
备注
第20页
消费市场调查项目案例 —网络图排序
6 印刷 调查表 10
9 商场调 查 30
10 收集 调查表 20
前导图法(Precedence Diagramming Method，PDM)也叫节点图 法(AON法)、单代号网络图法、顺序图法，是一种通过项目节 点网络图给出项目活动顺序安排的方法。
活动A FS 活动B
SS
活动C
SF 活动D FF
2011年6月10日星期五
第17页
内容要点
前导图三种基本活动关系：
2011年6月10日星期五 第2页
案例引导
SDFT公司在项目进度计划上的困境
经过NEU项目顾问组和SDFT公司项目推进组的多轮磋商和谈判，2009 年9月16日在SDFT公司总部签署了“SDFT管理提升咨询项目”合同。该项 目工期为210天，项目内容涵盖：转变管理培训、公司战略规划、组织架构 设计、绩效薪酬开发、企业文化整合、规章制度梳理等模块。NEU和SDFT 各成立项目顾问组和项目推进组共同完成项目的开发工作。接着，项目组按 照现代项目管理的要求成立了相关组织，制定了相关规范，开始了项目的进 展。至此，SDFT管理提升项目全面上马。 项目团队由孙教授牵头，王博士等几位学识渊博、有多次此类项目经验 的教师，以及品学兼优、实扎实干的研究生组成。由于项目持续工期较长， 项目组成员不仅要兼顾学校工作又要兼顾项目的进展，所以在项目开展过程 中难免会发生冲突。
名称/编号 名称 编号
名称
内容
成本预算管理 XXXXX
XXXX XXXX
建筑图纸设计 XXXXX
2011年6月10日星期五
内容要点
5.3项目活动排序
5.3.1项目活动排序的概念
项目活动排序是根据项目清单的各项活动，确定各活 动之间的相互关系以及依赖关系，科学合理地确定项目活 动的先后顺序，并形成相应文档的过程。 项目活动排序需要获得以下几个方面的信息：
1 2
A
3 4
C
5 6
1 2
A
C
4 5
3
B D B D
2011年6月10日星期五
第24页
内容要点
(2)绘制网络图的规则
①同节点网络图一样，箭线网络图也是有向图，图中不能出现回路。 ②活动与箭线一一对应，每个活动在网络图中必须用也只能用连接两 个节点的一条有向箭线表示。 ③两个相邻节点间只允许有一条箭线直接相连，其原因是为了能够明 确地标识各项活动。 ④箭线必须从一个节点开始，到另一个节点结束，引出其他箭线。 ⑤每个网络图必须也只能有一个开始事件节点和—个结束事件节点。
2011年6月10日星期五 第8页
内容要点
5.2.2项目活动定义依据
项目工作分解结构 范围描述 历史资料 约束因素 假设前提条件
2011年6月10日星期五
第9页
活动的识别和定义
工作包 问卷设计 调查反馈 分析软件 调查报告
活 动
识别目标消费者 设计初版调查表 试用初版调查表 确定正式调查表 设计软件测试数据
开发设计软件 印调查表 测试设计软件 准备邮寄标签 软件试用培训 邮寄调查表 在商场设点调查 收集调查表
输入调查数据 分析结果 编写报告
2011
6
10
第10页
工厂建设
工厂设计 设计项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ····· 项目设计工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
工厂建造 建造项目工作 三通一平 土建施工 安装施工 验收交工 建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
工序代号 A B C D E F G
2011年6月10日星期五
工序名称 拆迁 工程设计 土建工程设计 采购设备 厂房土建 设备安装 设备调试
紧前工序 无 无 B B CA DE F
工序时间（ 工序时间（周 ） 2 3 2.5 6 20 4 2
第29页
某化工厂拟进行管道安装工程，工程的组成及工艺流程见下表。 某化工厂拟进行管道安装工程，工程的组成及工艺流程见下表。
(1)项目活动清单 (2)项目产出物描述 (3)项目活动依赖关系 (4)项目约束与假设条件
2011年6月10日星期五 第14页
内容要点
5.3.2确定项目活动之间的关系
5.3.2.1活动依赖关系
(1)强制性依赖系
(2)选择性依赖关系
(3)外部依赖关系
2011年6月10日星期五 第15页
内容要点
5.3.2.2时间相关关系
2011年6月10日星期五
第12页
项目活动清单平台示意图
编号 0 1 名称/编号 名称 编号 工厂建设项目 设计子项目 1.1 设计项目管理 1.1.1 设计成本管理 1.1.1.1 1.1.1.2 1.2 项目设计工作 1.2.1 XXXX 2 建设子项目 2.1 项目实施工作
第13页
名称/编号 名称 编号
2011年6月10日星期五
第19页
消费市场调查项目案例
活动 编号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
活动名称 识别目标消费者 设计初版调查表 试用初版调查表 确定正式调查表 设计软件测试数据 印调查表 准备邮寄标签 邮寄调查表 在商场设点调查 收集调查表 开发设计软件 测试设计软件 软件试用培训 输入调查数据 分析结果 编写报告
7准备邮 签 2 1识别目 标消费者 3 2 设计初 版调查表 10 3 试用初 版调查表 20 4 确定正 式调查表 5 11 开发 软件 12
8 邮寄调 查表 15
14 输入 调查数据 10
15 分析 统计结果 8
16 编写 调查报告 10
12 软件 测试 5 5 设计数 据 2
13 软件 培训 3
2011年6月10日星期五
第4页
内容要点
5.1项目时间管理概述
5.1.1项目时间管理的概念
项目时间管理，有时也叫项目进度管理或项目工期管 理，是为了确保项目按时完工必需的一系列管理过程和活 动。
5.1.2项目时间管理的内容
本书把项目时间管理的过程归纳为：活动定义、活动 排序、活动资源估计、项目工期估算、项目进度计划编制 以及项目进度计划控制等6个方面
2011年6月10日星期五 第3页