项目时间管理教材
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项目时间管理培训教材(PPT 55页)
活 动 间 存 在 的 四 种 依 赖 关 系
2、分过程详解—排列活动顺序
• 项目进度网络图：表示项目的所有活动以及它们 之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
前导图（单代号网络图） 活动用方框表示，箭头表示 活动之间的关系。
箭线图（双代号网络图） 活动用箭线表示，节点或圆 圈表示活动的开始或结束点。
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划 控制进度
2、分过程详解—规划进度管理
进度管理计划要素 进度方法
描述 项目所使用的进度方法，如关键路径法、关键链法等。
进度工具
项目所使用的进度工具，入进度软件、报告软件、挣值软件等。
准确度
描述所需估算的准确程度。
计量单位
持续时间的估算单位，如天、周、月等
关键链法
放置在非关键链与关键链的接 合点，保证关键链不受非关键 链延误的影响。
放置在关键链末端 保证项目不因关键链 延而延误。
在关键链技术中，对每项活动的工期都强制采用“非保守”估计，以便 克服学生综合征（作业总会拖到最后完成）或帕金森定律（所有工作都 比你预想的时间要长）的影响。
关键链技术与保险类似。每家可以出更少的钱，得到更大的保护，大家 的钱合起来形成了一个比较有效的“缓冲”。
2、分过程详解—定义活动
规划进度管理 定义活动
详细定义WBS的活动，确保范围完整理解。
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划 控制进度
2、分过程详解—定义活动
“活动”从何而来？
做什么 事情
WBS 工作分解结构
工作包
/blog/user1/021project/archi ves/2013/92032.html 吃小羊
2、分过程详解—排列活动顺序
• 项目进度网络图：表示项目的所有活动以及它们 之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
前导图（单代号网络图） 活动用方框表示，箭头表示 活动之间的关系。
箭线图（双代号网络图） 活动用箭线表示，节点或圆 圈表示活动的开始或结束点。
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划 控制进度
2、分过程详解—规划进度管理
进度管理计划要素 进度方法
描述 项目所使用的进度方法，如关键路径法、关键链法等。
进度工具
项目所使用的进度工具，入进度软件、报告软件、挣值软件等。
准确度
描述所需估算的准确程度。
计量单位
持续时间的估算单位，如天、周、月等
关键链法
放置在非关键链与关键链的接 合点，保证关键链不受非关键 链延误的影响。
放置在关键链末端 保证项目不因关键链 延而延误。
在关键链技术中，对每项活动的工期都强制采用“非保守”估计，以便 克服学生综合征（作业总会拖到最后完成）或帕金森定律（所有工作都 比你预想的时间要长）的影响。
关键链技术与保险类似。每家可以出更少的钱，得到更大的保护，大家 的钱合起来形成了一个比较有效的“缓冲”。
2、分过程详解—定义活动
规划进度管理 定义活动
详细定义WBS的活动，确保范围完整理解。
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划 控制进度
2、分过程详解—定义活动
“活动”从何而来？
做什么 事情
WBS 工作分解结构
工作包
/blog/user1/021project/archi ves/2013/92032.html 吃小羊
某公司项目时间管理培训教材
6.4 活动历时估算
.1 输入 .1 企业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 活动清单 .5 活动属性 .6 活动资源需求 .7 资源日历 .8 项目管理计划
–风险登记册 –活动成本估算
.2 工具和技术 .1 专家判断 .2 类比估算 .3 参数估计 .4 三点估计 .5 储备金分析
2）活动之间存在四种依存关系
结束——开始 ； 结束——结束
开始——开始 ； 开始——结束
3）对活动增加了滞后、提前关系；
4）没有虚活动
活动1
活动2
5）大多数项目管理软件采用前导图法
前导图法（PDM）
A
B
C
开始
结束
D
E
F
前导图法（PDM） ——单代号网络（AON）练习
• 将练习所做的箭线图网络转换成前导图 网络
只有硬件安装开始后才开始软 件安装
结束-结束
（FF, Finish - Finish）
任务A 任务B
任务A和任务B可同时结束, 但在前 者 (A) 完成前后者 (B)不能完成
所有必要文件都备齐后才能结案
开始-结束
（SF, Star 完成以前任务 A 必须 开始 (很少使用).
工具和技术
输出
.1 分解 .2 模板 .3 滚动式规划 .4 专家判断 .5 规划组成部分
.1 活动清单 .2 活动属性 .3 里程碑清单 .4 请求的变更
将 项 目 组 成 部 分 细 分 为 更 小 、
更易于管理的单元以便更好地
进行管理和控制。
此 处 的 最 后 成 果 是 指 活 动
（行动步骤），而不是指可交
完成-开始
（FS, Finish - Start）
项目的时间管理课件(PPT84页)
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六日2021年5月26 日星期三
网络图是活动排序的一个输出，它可展示项目中的各 个活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如何以什 么顺序进行。
1．单代号网络图
也称为节点法。构成单代号网络图的基本特点是用节 点表示活动（任务），箭线表示各活动（任务）之 间的逻辑关系。单代号工作位于节点上，也就是说 每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后 顺序和相互关系。
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57
21
6.3.5双代号网络图
定义：使用两个圆圈和一个箭杆表示 一个活动网络图。
22
6.3.6日历视图示例
日历视图
23
6.3.7 使用日历视图描述项目
优点：清楚描述每天的工作 缺点：逻辑关系不清楚
24
6.3.8 任务分配状况视图示例
任务分配状况视图
25
6.3.8任务分配状态视图描述项目
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
项目时间管理教材pdf
项目时间管理教材引言项目时间管理是项目管理过程中至关重要的一部分，它涉及规划、安排和控制项目中的时间，以确保项目按时完成。
在项目时间管理中，项目经理需要根据项目需求和约束条件，制定合理的时间计划，并合理分配资源，以确保项目进展顺利。
本教材将介绍项目时间管理的基本原则和方法，帮助读者了解如何有效地规划和控制项目时间，以及如何应对时间管理中的挑战和风险。
一、项目时间管理概述项目时间管理是指通过合理规划和控制项目的时间，以确保项目能够按时完成。
时间管理对项目的成功至关重要，它涉及到项目的进度计划、资源分配和任务执行等方面。
在项目时间管理中，项目经理需要进行以下关键步骤：1.制定项目进度计划：项目经理需要根据项目的需求和约束条件，制定合理的项目进度计划。
这包括确定项目的开始和结束时间，以及任务和里程碑的安排。
2.资源分配：在制定项目进度计划的同时，项目经理还需要合理地分配项目所需的资源，包括人力资源、物资和设备等。
资源分配的合理性将直接影响项目的时间进度。
3.任务执行和监控：项目经理需要与团队成员紧密合作，确保项目任务按照计划完成。
同时，项目经理还需要进行项目进度的监控和控制，及时发现并解决可能影响项目进度的问题。
二、项目时间管理的方法为了有效地管理项目时间，项目经理可以采用以下方法：1. 制定详细的项目进度计划在项目启动阶段，项目经理需要与项目团队共同制定详细的项目进度计划。
该计划应包括以下内容：•项目的起止日期和工期•各个任务和里程碑的安排•任务间的依赖关系和前置条件•里程碑的达成标准和验收标准制定详细的项目进度计划可以帮助项目团队清晰地了解项目的时间要求，并通过合理安排任务和资源，确保项目能够按时完成。
2. 使用项目管理工具项目管理工具可以帮助项目经理更好地制定和控制项目进度计划。
常用的项目管理工具包括甘特图、网络图和决策树等。
这些工具可以帮助项目经理直观地展示任务和里程碑之间的关系，并通过调整任务的先后顺序和资源的分配，优化项目的时间进度。
项目管理——项目时间管理PPT课件
活动定义
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
第2页/共143页
项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
第17页/共143页
活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
20
第20页/共143页
项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
21
第21页/共143页
项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
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项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
第17页/共143页
活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
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项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
21
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项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
14
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
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项目时间管理 教材
项目时间管理教材1. 项目时间管理的重要性项目时间管理是项目管理中至关重要的一部分。
合理有效地管理项目的时间可以确保项目按时完成，避免延误和超出预算等问题。
良好的时间管理还可以提高团队的工作效率，提升整个项目的质量和成果。
2. 项目时间管理的基本原则2.1 制定明确的项目时间目标在项目启动之初，项目团队应该明确制定项目的时间目标。
时间目标应该明确具体，并与项目的其他目标相一致。
通过明确的时间目标，团队成员可以明确自己的工作目标和时间范围，从而更好地管理项目进度。
2.2 制定详细的项目时间计划项目时间计划是项目时间管理的核心。
在制定项目时间计划时，团队应该充分考虑项目的所有阶段和任务，并合理安排时间。
同时，项目时间计划应该具备灵活性，以应对可能出现的意外情况。
2.3 分配合理的资源在项目时间管理中，合理分配和利用资源是至关重要的。
资源分配不合理可能导致工作延迟和进度滞后。
团队应该根据项目的需求和优先级，合理分配资源，确保项目按时完成。
2.4 追踪项目进度追踪项目进度是项目时间管理的关键环节。
团队成员应该定期更新项目进度，及时发现问题并采取措施，以保证项目进度的正常推进。
追踪项目进度还可以提供实时的项目状态信息，便于项目管理者做出相应的决策。
3. 项目时间管理的工具和技术3.1 甘特图甘特图是一种常用的项目时间管理工具，可以清晰地展示项目的时间计划和进度。
通过甘特图，团队成员可以直观地了解项目的时间安排和工作分配，从而更好地管理项目时间。
3.2 关键路径分析关键路径分析是一种用于确定项目关键路径和关键任务的技术。
通过分析项目中各个任务的依赖关系和时间需求，可以确定出项目的关键路径。
关键路径上的任务是项目完成的最短时间，对于项目时间管理至关重要。
3.3 里程碑在项目时间管理中，里程碑可以用来标记项目的关键节点和重要事件。
通过里程碑，团队成员可以清楚地了解项目的进展情况，并及时调整和优化项目时间计划。
3.4 时间管理工具除了上述提到的工具和技术外，还有许多时间管理工具可以辅助项目时间管理。
项目时间管理教材(PPT 69页)
活动定义的影响因素
活动定义的成果
①项目目标。 ②项目范围说明。 ③项目工作分解结构。 ④历史信息和资料。 ⑤项目的约束条件。 ⑥项目的前提假设。
①项目活动清单。 ②活动详细信息。 ③工作分解结构更新。
张锐昕 主编《项目管理》
清华大学出版社
12
7.2.2 活动排序
活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系 ，并据此对项目各项活动的先后顺序进行安排和确定。项目活动必须准确 排序，只有这样才能在以后制订出符合实际、可以实现的进度计划
说明 基本建筑物资的购买 基础建筑设备的购买 工人的生活物资 安排职位 监督项目负责人 员工的绩效评定 人员的激励 伙食及生活用品的发放
发放、更换 找赞助商，筹资
广而告之，扩大影响
清华大学出版社
30
子项目B的编码 子项目B的编码
子项目名子项目号 二级子项目名 拆除障碍物
规划清理 B11000 地面清理 测量打桩 地基建设
2
第7章 项目管理概述
7.2.4进度计划制定 7.2.5进度计划控制 7.3项目时间管理技术方法 7.3.1项目时间管理目标设定方法 7.3.2项目时间管理原则设定方法 7.3.3项目时间管理控制方法 本章小结
张锐昕 主编《项目管理》
清华大学出版社
3
学习目的和要求
通过本章的学习，掌握项目时间管理的内涵 和过程，了解项目时间管理的技术方法，充分认 识项目时间管理在整个项目管理中的重要地位和 作用。
建设新大学生活动中心
前期准备
前期施工
后期施工
完工
宣传 财务 公关 营销 试运营 剪彩
张锐昕 主编《项目管理》
清华大学出版社
25
项目时间管理教材(PPT 77页)
资源日历也是假设前提的参数——例如，人力资 源每天的工作时间是8个小时，每周2天休息日， 国庆节、劳动节和春节可以享受连续7天的长假。
组织过程资产
范围说明书和工作分解结构（WBS）——范围计划编制 流程的输出结果，前置流程输出的结果自然成为后续流程 的过程资产。
历史信息——组织过程资产的重要组成部分，如果能够参 考从前的经验记录，那么工时的估算就会变得容易得多。 大部分的历史信息都是以文字记录下来的，因此我们可以 从文档中获得相关的信息，作为估算工时或工期的参考。
单代号网络图优缺点
单代号网络图优点是能够比较清晰地表达相关活 动的上述五种逻辑关系，同时涵盖的信息量较大 ，活动开始时间、结束时间、持续时间等都可以 填写在图框内，便于工期的跟踪和计算。
单代号网络图的缺点是制图占用空间较大，整体 感不强，项目一大，框图一多，就往往首尾不能 相顾了。所以它一般只能用于较小的项目。
对已确定出的项目活动所需工期（duration）可能长度的估算 工作，包括每项独立的项目活动工期的估算，也包括整个项目 工期的估算。
5 项目进度计划编制（schedule development）
计划和安排项目活动的起始和结束日期的工作。项目进度计划 编制需要反复试算和综合平衡
6 项目进度控制（schedule control）
活动内容用红字写在框图内， 前面是活动的顺序号
活动历时时间
起始时间&结束时间
实线箭头表示紧前逻 辑依存关系， 虚线表示自由时间， 虚线上的活动被称为 “浪荡儿”， 其结束时间早点晚点 都无妨。
双代号网络图优缺点
双代号网络图的优点是空间整体感强，尤其是比 较复杂的大项目，容易让人从图中总揽全局。
请分析这一家宴项目按产品导向和活动导向的WBS，细节按你 的生活常识进行补充。
组织过程资产
范围说明书和工作分解结构（WBS）——范围计划编制 流程的输出结果，前置流程输出的结果自然成为后续流程 的过程资产。
历史信息——组织过程资产的重要组成部分，如果能够参 考从前的经验记录，那么工时的估算就会变得容易得多。 大部分的历史信息都是以文字记录下来的，因此我们可以 从文档中获得相关的信息，作为估算工时或工期的参考。
单代号网络图优缺点
单代号网络图优点是能够比较清晰地表达相关活 动的上述五种逻辑关系，同时涵盖的信息量较大 ，活动开始时间、结束时间、持续时间等都可以 填写在图框内，便于工期的跟踪和计算。
单代号网络图的缺点是制图占用空间较大，整体 感不强，项目一大，框图一多，就往往首尾不能 相顾了。所以它一般只能用于较小的项目。
对已确定出的项目活动所需工期（duration）可能长度的估算 工作，包括每项独立的项目活动工期的估算，也包括整个项目 工期的估算。
5 项目进度计划编制（schedule development）
计划和安排项目活动的起始和结束日期的工作。项目进度计划 编制需要反复试算和综合平衡
6 项目进度控制（schedule control）
活动内容用红字写在框图内， 前面是活动的顺序号
活动历时时间
起始时间&结束时间
实线箭头表示紧前逻 辑依存关系， 虚线表示自由时间， 虚线上的活动被称为 “浪荡儿”， 其结束时间早点晚点 都无妨。
双代号网络图优缺点
双代号网络图的优点是空间整体感强，尤其是比 较复杂的大项目，容易让人从图中总揽全局。
请分析这一家宴项目按产品导向和活动导向的WBS，细节按你 的生活常识进行补充。
相关主题
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导活动） 浮动时间=LF-EF=LS-ES
浮动时间
浮动时间=最晚完成时间-最早完成时间 浮动时间=最晚开始时间-最早开始时间
如果浮动时间>0， 项目还有富裕时间 如果浮动时间= 0，活动处于关键路径 如果浮动时间<0，项目落后时间进度
关键路径
项目网络图中，决定项目最早完成日期的活动 路径
• 项目中的最长路径 • 路径的浮动时间为零 • 完成项目的最短时间
5 . 进度控制
活动历时估算
主要输入: 活动清单 资源状况 风险计划
主要活动： 确定每天工作小 时数目、周末是否为 工作日 估算每项活动作需 要的历时，同时需 要考虑预留时间
主要输出：
估算的活动 历时
估算基础
更新的活动 清单
活动历时估算
主要方法: 经验 历史数据 DELPHI法 三点法（含宽带DELPHI）
关键路径分析(CPM)
关键路线法提供的项目活动信息
– 最早和最迟开始时间(ES, LS) – 最早和最迟完成时间(EF, LF) – 富余时间: 缓冲时间(S)
找出关键路径(CP)
– 网络中最长 路径 – 项目能够完成的最短时间
– 关键路径上任何活动的延迟都会拖延项目 – 关键路径上没有富余时间
示例
某一工作在正常情况下的工作时间是12 天，在最有利的情况下工作时间是9天， 在最不利的情况下其工作时间是18天， 那么该工作的最可能完成时间是多少呢？
•可以手工排序，也 可以使用计算机辅 助工具
5 . 进度控制
3.活动历时估算 4. 进度编制
活动排序
主要输入: 活动清单 产品描述 依赖关系
主要活动： 确定活动之间的 依赖关系 制定项目的网 络图
主要输出：
网络图
更新的活动 清单
活动排序
1.硬逻辑依赖关系：活动之间的固 有依赖关系
2.软逻辑依赖关系：项目团队可以 自行确定的依赖关系
– 涉及并行进行那些顺序进行或有轻微重叠的 活动
CPM 和 PERT
较高
出现的 可能性
CPM最可能值 PERT 加权平均
较低
最早时间
较短
可能 历时
Beta 分布
最晚时间 较长
计划评审技术( PERT)
Te=(To+4Tm+Tp)/6: Te – 预计完成时间 To – 最早完成时间 Tm – 最可能完成时间 Tp – 最晚完成时间
时间管理
1.活动定义 2. 活动排序 5.进度控制 3.活动历时估算 4. 进度编制
活动定义
主要输入:
WBS 范围说 明书
主要活动： 将WBS的元素 分解为主要活动
主要输出： 活动清单 详细说明 更新的WBS
三、活动排序
时间管理
1. 活动定义
2. 活动排序
活动排序：
•确定活动清单中各 活动之间的依赖关 系
最常用
很少使用
1. 完成-开始 活动 1
活动 2
•活动2开始之前，活动1必须全部完成 •后续活动的开始依赖于前导活动的完成
2. 完成-完成
活动 1
活动 2
•直到活动1完成，活动2才能完成 •后续活动的完成依赖于前导活动的完成
3. 开始-开始
活动 1
活动 2
•直到活动1开始，活动2才能开始 •后续活动的开始依赖于前导活动的开始
晚开始的时间
正推法
ES
EF
活动名字 历时（D）
LS
LF
逆推法
基于活动最早 开始时间,活动 最早结束时间
在没有延迟项 目收尾的情况 下，活动最晚
结束的时间
正推法
Start1Fra bibliotek7A/7
1
3
B/3
8
13
14
16
C/6
G/3
4
6
D/3
4
5
F/2
7
9
E/3
17
18
H/2 Finish
逆推法
Start
1
7
A/7
4. 开始-完成
活动 1
活动 2
•直到活动1开始，活动2才能完成 •后续工作的完成依赖于前置工作的开始
箭线图法（ADM）
Start A D
B C
F
Finish
E
网络图
四、活动历时估算
活动历时估算：
•估算为了完成 一项活动所需要 的人工时数
时间管理
1. 活动定义 3 . 活动历时估算
2. 活动排序 4. 进度编制
3.外部依赖关系：项目活动同非项 目活动之间的依赖关系
活动排序
四种方法： • 前导图法（PDM) • 箭线图法（ADM) • 条件图法（ GERT) • 网络模板
前导图法（PDM)
A
B
Start
Finish
C
D
E
PDM中活动的四种依赖关系
1. 完成-开始 2. 完成-完成 3. 开始-开始 4. 开始-完成
五、进度编制
时间管理
进度编制：
•确定项目活动的 起始和完成日期
1.活动定义 2. 活动排序 5.进度控制 3.活动历时估算 4. 进度编制
进度编制
主要输入:
网络图
主要活动：
估算的活动 历时
计算所有项目 活动的开始和完成
资源状况
时间
风险计划
压缩某些活动
的历时，满足项
目进度目标
主要输出：
项目进度计 划
1
7
1
3
B/3
8
10
8
13
14
16
C/6
8
13
4
6
D/3
11
13
4
5
F/2
12
13
G/3
14
16
7
9
E/3
14
16
17
18
H/2
Finish
17
18
进度制定
ES（最早开始时间）+活动历时=EF EF （最早结束时间） +滞后时间=ES
（后续活动） LF（最晚结束时间）-历时=LS LS（最晚开始时间）-滞后时间=LF（前
详细依据
更新的资源 需求
进度管理计 划
超前(Leads) 和滞后( Lags)
6/16 7/15 7/16 7/31
安装
测试
超前:
6/16 7/15 7/6 7/21
硬件安装 软件安装
滞后:
6/16 7/15 7/26 8/10
发货
硬件安装
进度制定
基于项目逻辑 关系,活动最早
开始时间
基于活动最晚结 束时间，活动最
前导图法（PDM）
Start
1
7
A/7
1
7
1
3
B/3
8
10
8
13
14
16
C/6
8
13
4
6
D/3
11
13
4
5
F/2
12
13
G/3
14
16
7
9
E/3
14
16
17
18
H/2
17
18
Finish
历时 压缩方法
项目赶工（Crashing)：
– 达到以最低的成本增加进行最大限度的进度 压缩。
项目快速跟进（Fast Tracking）
第五章 项目时间管理
核心功能
工具、技术
范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
干系人需求 和期望
人力资源 管理
项目整体管理
沟通管理 风险管理 采购管理
辅助功能
内容
一、概念 二、活动定义 三、活动排序 四、活动历时估算 五、进度编制 六、进度计划控制
一、概念 二、活动定义
活动定义：
定义为了实现WBS 中的可交付物所需 要进行的项目活动。
浮动时间
浮动时间=最晚完成时间-最早完成时间 浮动时间=最晚开始时间-最早开始时间
如果浮动时间>0， 项目还有富裕时间 如果浮动时间= 0，活动处于关键路径 如果浮动时间<0，项目落后时间进度
关键路径
项目网络图中，决定项目最早完成日期的活动 路径
• 项目中的最长路径 • 路径的浮动时间为零 • 完成项目的最短时间
5 . 进度控制
活动历时估算
主要输入: 活动清单 资源状况 风险计划
主要活动： 确定每天工作小 时数目、周末是否为 工作日 估算每项活动作需 要的历时，同时需 要考虑预留时间
主要输出：
估算的活动 历时
估算基础
更新的活动 清单
活动历时估算
主要方法: 经验 历史数据 DELPHI法 三点法（含宽带DELPHI）
关键路径分析(CPM)
关键路线法提供的项目活动信息
– 最早和最迟开始时间(ES, LS) – 最早和最迟完成时间(EF, LF) – 富余时间: 缓冲时间(S)
找出关键路径(CP)
– 网络中最长 路径 – 项目能够完成的最短时间
– 关键路径上任何活动的延迟都会拖延项目 – 关键路径上没有富余时间
示例
某一工作在正常情况下的工作时间是12 天，在最有利的情况下工作时间是9天， 在最不利的情况下其工作时间是18天， 那么该工作的最可能完成时间是多少呢？
•可以手工排序，也 可以使用计算机辅 助工具
5 . 进度控制
3.活动历时估算 4. 进度编制
活动排序
主要输入: 活动清单 产品描述 依赖关系
主要活动： 确定活动之间的 依赖关系 制定项目的网 络图
主要输出：
网络图
更新的活动 清单
活动排序
1.硬逻辑依赖关系：活动之间的固 有依赖关系
2.软逻辑依赖关系：项目团队可以 自行确定的依赖关系
– 涉及并行进行那些顺序进行或有轻微重叠的 活动
CPM 和 PERT
较高
出现的 可能性
CPM最可能值 PERT 加权平均
较低
最早时间
较短
可能 历时
Beta 分布
最晚时间 较长
计划评审技术( PERT)
Te=(To+4Tm+Tp)/6: Te – 预计完成时间 To – 最早完成时间 Tm – 最可能完成时间 Tp – 最晚完成时间
时间管理
1.活动定义 2. 活动排序 5.进度控制 3.活动历时估算 4. 进度编制
活动定义
主要输入:
WBS 范围说 明书
主要活动： 将WBS的元素 分解为主要活动
主要输出： 活动清单 详细说明 更新的WBS
三、活动排序
时间管理
1. 活动定义
2. 活动排序
活动排序：
•确定活动清单中各 活动之间的依赖关 系
最常用
很少使用
1. 完成-开始 活动 1
活动 2
•活动2开始之前，活动1必须全部完成 •后续活动的开始依赖于前导活动的完成
2. 完成-完成
活动 1
活动 2
•直到活动1完成，活动2才能完成 •后续活动的完成依赖于前导活动的完成
3. 开始-开始
活动 1
活动 2
•直到活动1开始，活动2才能开始 •后续活动的开始依赖于前导活动的开始
晚开始的时间
正推法
ES
EF
活动名字 历时（D）
LS
LF
逆推法
基于活动最早 开始时间,活动 最早结束时间
在没有延迟项 目收尾的情况 下，活动最晚
结束的时间
正推法
Start1Fra bibliotek7A/7
1
3
B/3
8
13
14
16
C/6
G/3
4
6
D/3
4
5
F/2
7
9
E/3
17
18
H/2 Finish
逆推法
Start
1
7
A/7
4. 开始-完成
活动 1
活动 2
•直到活动1开始，活动2才能完成 •后续工作的完成依赖于前置工作的开始
箭线图法（ADM）
Start A D
B C
F
Finish
E
网络图
四、活动历时估算
活动历时估算：
•估算为了完成 一项活动所需要 的人工时数
时间管理
1. 活动定义 3 . 活动历时估算
2. 活动排序 4. 进度编制
3.外部依赖关系：项目活动同非项 目活动之间的依赖关系
活动排序
四种方法： • 前导图法（PDM) • 箭线图法（ADM) • 条件图法（ GERT) • 网络模板
前导图法（PDM)
A
B
Start
Finish
C
D
E
PDM中活动的四种依赖关系
1. 完成-开始 2. 完成-完成 3. 开始-开始 4. 开始-完成
五、进度编制
时间管理
进度编制：
•确定项目活动的 起始和完成日期
1.活动定义 2. 活动排序 5.进度控制 3.活动历时估算 4. 进度编制
进度编制
主要输入:
网络图
主要活动：
估算的活动 历时
计算所有项目 活动的开始和完成
资源状况
时间
风险计划
压缩某些活动
的历时，满足项
目进度目标
主要输出：
项目进度计 划
1
7
1
3
B/3
8
10
8
13
14
16
C/6
8
13
4
6
D/3
11
13
4
5
F/2
12
13
G/3
14
16
7
9
E/3
14
16
17
18
H/2
Finish
17
18
进度制定
ES（最早开始时间）+活动历时=EF EF （最早结束时间） +滞后时间=ES
（后续活动） LF（最晚结束时间）-历时=LS LS（最晚开始时间）-滞后时间=LF（前
详细依据
更新的资源 需求
进度管理计 划
超前(Leads) 和滞后( Lags)
6/16 7/15 7/16 7/31
安装
测试
超前:
6/16 7/15 7/6 7/21
硬件安装 软件安装
滞后:
6/16 7/15 7/26 8/10
发货
硬件安装
进度制定
基于项目逻辑 关系,活动最早
开始时间
基于活动最晚结 束时间，活动最
前导图法（PDM）
Start
1
7
A/7
1
7
1
3
B/3
8
10
8
13
14
16
C/6
8
13
4
6
D/3
11
13
4
5
F/2
12
13
G/3
14
16
7
9
E/3
14
16
17
18
H/2
17
18
Finish
历时 压缩方法
项目赶工（Crashing)：
– 达到以最低的成本增加进行最大限度的进度 压缩。
项目快速跟进（Fast Tracking）
第五章 项目时间管理
核心功能
工具、技术
范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
干系人需求 和期望
人力资源 管理
项目整体管理
沟通管理 风险管理 采购管理
辅助功能
内容
一、概念 二、活动定义 三、活动排序 四、活动历时估算 五、进度编制 六、进度计划控制
一、概念 二、活动定义
活动定义：
定义为了实现WBS 中的可交付物所需 要进行的项目活动。