第一章：管理导论PPT教学课件
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第一章导论 《管理学》PPT课件
• 随着社会对综合性人才需求的增强，高校学生对人文社科类课程的关注度也 日益增强，在这种情况下，选修名师开设的人文社科类课程的学生日益增多
• 在一所以理工为主的综合性大学中，管理学院的王老师向全校本科生开设的 “管理概论”选修课，刚开始时，选修的人大约在60人左右。由于王老师在 课程中能够理论联系实践，以通俗的语言讲解管理知识，选修该课程的学生 逐年增加，从最初的60人到90、120、200、400、600人。由于选修该课程 的人数日益增多，一开始教务处通过将该课程调整到大教室的方式以满足日 益增长的选修需求。
好好学习 天天向上
资源有限性与欲望无限性矛盾普遍存在
• 自从人类诞生以来，欲望无限与资源有限之间的矛盾就一 直困扰着人类。
• 从原始社会如何索取必要的食物以满足人类生存的需要， 到奴隶社会如何获得更多的土地、财富和奴隶以满足奴隶 主们奢侈的生活，一直到现在人类如何合理地配置有限的 资源以保持人类与自然的和谐发展，人类致力于协调这一 对矛盾的努力从来没有间断过。
三、课程学习要求和方法
思考题
学习是为 了什么？
观点 • 学习是为了“改变” • 从X X+ΔX • 从X Y • 从量变到质变
好好学习 天天向上
《管理学》课程学习目标：从知识到智慧
教学目标
评价标准
激发管理学学 提前做好预习
习兴趣
及时复习 积极参与课堂讨论
自发阅读经典著作
愿意继续学管理
养成组织成员 提前到课堂，不迟到
好好学习 天天向上
• 但学生选修此课程，并不仅仅是为了取得学分。面对学校限选的规定， 仍然有不少没有选上课的学生，为了提高自身的素质而前去参加旁听， 以至于教室里人满为患。学生为了抢到一个座位，晚上6：30的课常 常需要5：00以前就到教室，并常常会为座位问题而发生纠纷，从而 导致了选上该课程的学生的极大不满。他们纷纷通过校长信箱和其他 途径，要求学校保护自己的正当权益。
• 在一所以理工为主的综合性大学中，管理学院的王老师向全校本科生开设的 “管理概论”选修课，刚开始时，选修的人大约在60人左右。由于王老师在 课程中能够理论联系实践，以通俗的语言讲解管理知识，选修该课程的学生 逐年增加，从最初的60人到90、120、200、400、600人。由于选修该课程 的人数日益增多，一开始教务处通过将该课程调整到大教室的方式以满足日 益增长的选修需求。
好好学习 天天向上
资源有限性与欲望无限性矛盾普遍存在
• 自从人类诞生以来，欲望无限与资源有限之间的矛盾就一 直困扰着人类。
• 从原始社会如何索取必要的食物以满足人类生存的需要， 到奴隶社会如何获得更多的土地、财富和奴隶以满足奴隶 主们奢侈的生活，一直到现在人类如何合理地配置有限的 资源以保持人类与自然的和谐发展，人类致力于协调这一 对矛盾的努力从来没有间断过。
三、课程学习要求和方法
思考题
学习是为 了什么？
观点 • 学习是为了“改变” • 从X X+ΔX • 从X Y • 从量变到质变
好好学习 天天向上
《管理学》课程学习目标：从知识到智慧
教学目标
评价标准
激发管理学学 提前做好预习
习兴趣
及时复习 积极参与课堂讨论
自发阅读经典著作
愿意继续学管理
养成组织成员 提前到课堂，不迟到
好好学习 天天向上
• 但学生选修此课程，并不仅仅是为了取得学分。面对学校限选的规定， 仍然有不少没有选上课的学生，为了提高自身的素质而前去参加旁听， 以至于教室里人满为患。学生为了抢到一个座位，晚上6：30的课常 常需要5：00以前就到教室，并常常会为座位问题而发生纠纷，从而 导致了选上该课程的学生的极大不满。他们纷纷通过校长信箱和其他 途径，要求学校保护自己的正当权益。
《管理学导论 》课件
知识型员工的管理
随着知识型员工的增多，如何激发其创新精神和提高工作积极性 成为重要挑战。
知识共享与知识产权保护
在促进知识共享的同时，如何保护企业的知识产权和商业机密。
数字化转型
适应互联网和数字化时代的要求，如何利用信息技术提升管理效率 和决策质量。
全球化背景下的管理变革
1 2
跨国企业战略管理
在全球范围内配置资源和市场，如何制定有效的 跨国经营战略。
03
02
制定战略
根据组织内外环境分析，制定实现 目标的战略和计划。
制定标准
设定各项工作标准和流程，确保工 作的高效执行。
04
组织职能
组织结构
设计合理的组织结构，明确各部门职责和关系。
人员配备
根据岗位需求，招聘、选拔合适的人才。
制度建设
制定组织内部的规章制度，规范组织行为。
文化建设
塑造组织文化，增强员工的归属感和凝聚力。
创新思想的产生、创意的形成与筛选、创意的验证与实施、创
新成果的评价与推广。
管理创新的方法与技巧
总结词
管理创新的方法、技巧
管理创新的方法
自主创新、模仿创新、合作创新。
管理创新的技巧
保持敏锐的洞察力、鼓励员工提出创新意见、建立良好的创新氛 围、注重实践与反馈。
06
未来管理展望
知识经济时代的管理挑战
管理创新是指企业为了适应外部 环境的变化和内部发展的需求， 对管理模式、方法和技术等进行 创造性的改进或变革。
管理创新的特征
创造性、风险性、效益性、动态 性。
管理创新的内容与过程
总结词
01
管理创新的内容、过程
管理创新的内容
02
随着知识型员工的增多，如何激发其创新精神和提高工作积极性 成为重要挑战。
知识共享与知识产权保护
在促进知识共享的同时，如何保护企业的知识产权和商业机密。
数字化转型
适应互联网和数字化时代的要求，如何利用信息技术提升管理效率 和决策质量。
全球化背景下的管理变革
1 2
跨国企业战略管理
在全球范围内配置资源和市场，如何制定有效的 跨国经营战略。
03
02
制定战略
根据组织内外环境分析，制定实现 目标的战略和计划。
制定标准
设定各项工作标准和流程，确保工 作的高效执行。
04
组织职能
组织结构
设计合理的组织结构，明确各部门职责和关系。
人员配备
根据岗位需求，招聘、选拔合适的人才。
制度建设
制定组织内部的规章制度，规范组织行为。
文化建设
塑造组织文化，增强员工的归属感和凝聚力。
创新思想的产生、创意的形成与筛选、创意的验证与实施、创
新成果的评价与推广。
管理创新的方法与技巧
总结词
管理创新的方法、技巧
管理创新的方法
自主创新、模仿创新、合作创新。
管理创新的技巧
保持敏锐的洞察力、鼓励员工提出创新意见、建立良好的创新氛 围、注重实践与反馈。
06
未来管理展望
知识经济时代的管理挑战
管理创新是指企业为了适应外部 环境的变化和内部发展的需求， 对管理模式、方法和技术等进行 创造性的改进或变革。
管理创新的特征
创造性、风险性、效益性、动态 性。
管理创新的内容与过程
总结词
01
管理创新的内容、过程
管理创新的内容
02
《管理学》管理学导论 ppt课件
• 通用的理论试图发现管理组织的“最佳方 法”。
• 权变理论认为，通用的理论不适用于具体 的组织，因为每个组织都是独特的。
2.4管理理论的发展
3.管理环境
3.1组织环境 3.2伦理环境 3.3社会环境 3.4全球环境
3.1 组织的环境
• 外部环境：组织之外 所有可能影响组织的
因素 。不可控制
的环境。 • 内部环境：组织内部
2.管理理论的发展
学习型组织
管
理
日本式管理
丛
战略竞争
林
权变理论
管理科学（定量方法） 行为科学管理
劳动分工
一般行政管理理论 科学管理
1776 1890
1940
2000
对我们而言，
理论和历史对管理学的重要意义 – 理论是组织知识和提供行动蓝图 的概念框架 – 理解管理的历史发展可以掌握传 统的由来，避免他人已经犯过的 错误
第一章 管理学导论
1. 管理和管理者 2. 管理理论的发展 3. 管理环境
1.管理和管理者
1.1什么是组织
• 组织是以结构化和协作形式共同工 作来实现一系列目标的群体。
• 组织的特点：
①组织是由个人和群体组成。人群即组织。 ②组织适应于目标的需要。 ③组织通过专业分工和协作来实现目标。
组织资源（要素） 组织资源
，提升运用所学理论分析解决实际问题的能力。
课时与安排：
• 共32课时: • 授课20学时； • 团队案例与项目讨论10学时； • 考试2学时。
团队案例讨论形式与要求
• 1.分组,每组5人; • 2.选题,研究计划 • 3.项目实施 • 4.团队项目成果汇报
个人应完成的作业
• 1、参与团队活动，完成团队分工的任务。 2、完成一篇有关如何提高企业、行业或社 会管理水平的研究报告（论文、案例分析 或读书报告）。
• 权变理论认为，通用的理论不适用于具体 的组织，因为每个组织都是独特的。
2.4管理理论的发展
3.管理环境
3.1组织环境 3.2伦理环境 3.3社会环境 3.4全球环境
3.1 组织的环境
• 外部环境：组织之外 所有可能影响组织的
因素 。不可控制
的环境。 • 内部环境：组织内部
2.管理理论的发展
学习型组织
管
理
日本式管理
丛
战略竞争
林
权变理论
管理科学（定量方法） 行为科学管理
劳动分工
一般行政管理理论 科学管理
1776 1890
1940
2000
对我们而言，
理论和历史对管理学的重要意义 – 理论是组织知识和提供行动蓝图 的概念框架 – 理解管理的历史发展可以掌握传 统的由来，避免他人已经犯过的 错误
第一章 管理学导论
1. 管理和管理者 2. 管理理论的发展 3. 管理环境
1.管理和管理者
1.1什么是组织
• 组织是以结构化和协作形式共同工 作来实现一系列目标的群体。
• 组织的特点：
①组织是由个人和群体组成。人群即组织。 ②组织适应于目标的需要。 ③组织通过专业分工和协作来实现目标。
组织资源（要素） 组织资源
，提升运用所学理论分析解决实际问题的能力。
课时与安排：
• 共32课时: • 授课20学时； • 团队案例与项目讨论10学时； • 考试2学时。
团队案例讨论形式与要求
• 1.分组,每组5人; • 2.选题,研究计划 • 3.项目实施 • 4.团队项目成果汇报
个人应完成的作业
• 1、参与团队活动，完成团队分工的任务。 2、完成一篇有关如何提高企业、行业或社 会管理水平的研究报告（论文、案例分析 或读书报告）。
管理学(马工程)——第一章-管理导论-PPT课件
一、管理的基本原理——效益原理
效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关 系。追求组织活动的效益就是尽量以较少的资源消耗去实现组织的既 定目标。
做正确 的事情
正确地 做事情
一、管理的基本原理——适度原理
管理活动中存在许多相互矛盾的选择，必须在两个极端之间找到 最恰当的点，进行适度管理，实现适度组合。
二、管理的内涵
3. 领导
领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织 目标而努力工作的管理活动过程。
二、管理的内涵
4. 控制
控制是为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据预 先制定的标准检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与目标要求 是否相符。
“把好方向盘”
➢ 以人为中心的人本原理要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为 了人的管理”。
依靠人的管理
• 组织被管理者参与管理 • 重视管理的人性化。
为了人的管理
• 管理的目的使组织能够更好 地满足服务对象的要求
• 全体组织成员共享由于管理 而促进的组织成果的改善。
一、管理的基本原理——系统原理
系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特 定功能的有机整体。根据不同的标准，系统可以分成不同类型。
、创新……
二、管理的内涵
（三）管理工作的内容
创 新
二、管理的内涵
1. 决策
决策是组织在未来众多的行动可能中选择一个比较合理的方案。 ➢ 管理者首先要研究组织活动的内外部背景。 ➢ 详细分析为了实现决策目标，需要采取哪些具体的行动，这些行动对组织的各
个部门和环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。
第一章人力资源管理导论ppt课件
人力资源概念
劳动力资源与人力资源有什么区别 1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口
资源重在数量。 2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人
口总量。 3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年
限的有劳动能力的人口的总和。 4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管
理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力 的人们的总称。人才资源重在质量。
3、在技能层次：在职位分析、招聘、考评 、工资管理、培训等主要环节，具备相应的 操作技能。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学形式——LCP教学法
1、课堂教授 Lecture
——重点讲一、四、五、六、七、八、九、 十、十一的内容
1、我们自己的人才不多
目前，我国共有专门人才总量为6075多万，在 专业技术岗位工作的为2870多万，本科以上专门 人才仅占全国专业技术人员总数的17%，万名劳
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学目的
1、观念层次：升华人力资源管理理念， 为学习、研究、实践人力资源管理，内置 动力，提高兴趣，增加责任感。
2、理论与知识层面：掌握人力资源管 理的基本理论框架和系统知识。
自己组织讨论。 3、准备并制作Powerpoint讲演稿。 4、讲演要求：
小组成员在讲台前就座 着装整洁、举止得当 形式上鼓励创新 演讲时间不超过20分钟 回答问题、自由发言及辩论（30—40分钟） 5、积极提问、发言、讨论与辩论。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
劳动力资源与人力资源有什么区别 1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口
资源重在数量。 2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人
口总量。 3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年
限的有劳动能力的人口的总和。 4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管
理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力 的人们的总称。人才资源重在质量。
3、在技能层次：在职位分析、招聘、考评 、工资管理、培训等主要环节，具备相应的 操作技能。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学形式——LCP教学法
1、课堂教授 Lecture
——重点讲一、四、五、六、七、八、九、 十、十一的内容
1、我们自己的人才不多
目前，我国共有专门人才总量为6075多万，在 专业技术岗位工作的为2870多万，本科以上专门 人才仅占全国专业技术人员总数的17%，万名劳
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学目的
1、观念层次：升华人力资源管理理念， 为学习、研究、实践人力资源管理，内置 动力，提高兴趣，增加责任感。
2、理论与知识层面：掌握人力资源管 理的基本理论框架和系统知识。
自己组织讨论。 3、准备并制作Powerpoint讲演稿。 4、讲演要求：
小组成员在讲台前就座 着装整洁、举止得当 形式上鼓励创新 演讲时间不超过20分钟 回答问题、自由发言及辩论（30—40分钟） 5、积极提问、发言、讨论与辩论。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
一、管理学导论 PPT课件
造一个良好的环境的吃喝，是正常的管理行为。
第一章 管理学导论
绍兴文理学院元培学院
理论依据
《管理学》精品课程建设组
任何一个组织都是社会存在体，为了获取资源 和取得各方面的理解与支持（这是一个组织开 展工作的前提），需要加强与各方面的沟通。
在一个组织中，只有高层管理者可以代表这一 组织，因此，与外部的重要沟通工作由高层管 理者承担。
管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织 既定目标与责任的动态创造性活动。
第一章 管理学导论
绍兴文理学院元培学院
6 周三多的观点
《管理学》精品课程建设组
周三多 1933年出生,江苏宜兴人, 南京大学企业管理系教授, 博士生导师
管理是社会组织中，为了实现预期的目标， 以人为中心进行的协调活动。
第一章 管理学导论
第一章 管理学导论
绍兴文理学院元培学院
管理工作的形式和内容
《管理学》精品课程建设组
吃饭应酬 开会讨论 分配任务 指导工作 找人谈话 签字把关 考核奖惩
协调与外界之间的关系 协调工作中的问题 协调各项工作之间的关系 协调活动与目标之间的关系 协调人与人之间的关系 协调资源与活动之间的关系 协调资源、活动与目标之间的关系
第一章 管理学导论
绍兴文理学院元培学院
《管理学》精品课程建设组
课程在管理学体系中的地位
管理实践 综合管理
指 导 职能管理
管理学知识体系
管理学原理（基础）
指导
提供基础
人
其
营
生力 财
他
销
产资 务
职
管
管源 管
能
理
理管 理
管
理
第一章 管理学导论
绍兴文理学院元培学院
理论依据
《管理学》精品课程建设组
任何一个组织都是社会存在体，为了获取资源 和取得各方面的理解与支持（这是一个组织开 展工作的前提），需要加强与各方面的沟通。
在一个组织中，只有高层管理者可以代表这一 组织，因此，与外部的重要沟通工作由高层管 理者承担。
管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织 既定目标与责任的动态创造性活动。
第一章 管理学导论
绍兴文理学院元培学院
6 周三多的观点
《管理学》精品课程建设组
周三多 1933年出生,江苏宜兴人, 南京大学企业管理系教授, 博士生导师
管理是社会组织中，为了实现预期的目标， 以人为中心进行的协调活动。
第一章 管理学导论
第一章 管理学导论
绍兴文理学院元培学院
管理工作的形式和内容
《管理学》精品课程建设组
吃饭应酬 开会讨论 分配任务 指导工作 找人谈话 签字把关 考核奖惩
协调与外界之间的关系 协调工作中的问题 协调各项工作之间的关系 协调活动与目标之间的关系 协调人与人之间的关系 协调资源与活动之间的关系 协调资源、活动与目标之间的关系
第一章 管理学导论
绍兴文理学院元培学院
《管理学》精品课程建设组
课程在管理学体系中的地位
管理实践 综合管理
指 导 职能管理
管理学知识体系
管理学原理（基础）
指导
提供基础
人
其
营
生力 财
他
销
产资 务
职
管
管源 管
能
理
理管 理
管
理
管理学课件第一章导论
2006/9/6
管理资料
4
参考书目：
1.《管理学原理》 周三多 南京大学出版社 2.《管理学》 斯蒂芬 P 罗宾斯 中国人民大学
出版社 3.《管理学》 哈罗德孔茨， 海因茨韦里克 经
济科学出版社 4.《管理学原理》 杨文士，张雁 中国人民大学
出版社 5.《营销管理——分析、计划与控制》 菲利普
科特勒 上海人民出版社……
•
－－哈罗德·孔茨（Koontz）
2006/9/6
管理资料
13
• 组织:根据组织的目标、战略和内外环境 设计组织结构，并为不同岗位配置人力 资源的过程；
• 领导:对组织成员施加影响，以推动其实 现组织目标的过程；
组织、领导、控制和创新
❖ （5）管理的目的是为了实现既定的目标，包 括个人目标
❖ （6）管理者是指组织中从事管理活动的人员
2006/9/6
管理资料
11
二、管理的职能
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 早期的管理理论：计划、执行、控制
• 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制。
• 哈罗德·孔茨（1955年） ：计划、组织、人 员配备、指导和领导、控制五项职能。
2006/9/6
管理资料
5
第一章 管理活动与管理理论
第一节 管理活动
• 管理，从本质上讲，意味着用智慧代替
鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作 代替强制。
——彼得·德鲁克
2006/9/6
管理资料
6
第一节 管理活动
一、管理的定义
泰罗：管理就是要“确切地知道要别人干 什么，并注意他们用最好的办法去干。”
▪ 精益生产方式，看板管理或准时工艺，它力求将生产 所需的资源--人力、材料、时间、空间、减少到最低 限度，追求不断降低成本、无废品、零库存和产品多 样化，即以最少的投入获得最大的经济利润。由日本 丰田汽车公司首创。全面质量管理和精益生产方式， 使日本汽车工业在世界竞争中后来居上，所向披靡。
第1章 风险管理导论PPT课件
1.3.2 风险管理的必要性
进行风险管理的理由：人类安全的需要和风险的代价。 风险管理的必要性还来自于风险的经济成本即风险的代价。 风险的代价包括风险事故的代价，风险因素的代价和处理风险的 费用。
1.3.3 风险管理的作用
对企业的贡献 对家庭的贡献 对社会的贡献
第1章 风险管理导论
9
1.4 风险管理的基本内容
责任风险（Liability Risk）是指由于社会个体（经济单位）的侵权行为造成他 人财产损失或人身伤亡，依照法律负有经济赔偿责任，以及无法履行合同致使 对方受损而应负的合同责任，所形成的风险。
第1章 风险管理导论
7
1.2.4 自然风险、社会风险、经济风险与政治风险
自然风险（Physical Risk）是指由于自然现象、物理现象和其他 实质风险因素所形成的风险。 社会风险（Social Risk）是指由于个人行为的反常或不可预料的 团体行动而形成的风险。 经济风险（Economic Risk）是指生产经营过程中，由于相关因 素的变动或估计错误导致产量减少或价格涨跌的风险。 政治风险（Political Risk）是指起源于种族、宗教、国家之间的 冲突、叛乱、战争所引起的风险。
风险事故（Peril）是指引起损失的直接或外在的原因，它 是使风险造成损失的可能性转化为现实性的媒介，也就是说 风险是通过风险事故的发生来导致损失的。
损失（Loss）是指非故意、非计划、非预期的经济价值减少 的事实。
损失分为（直接损失、间接损失）或（实质损失、费用损失、 收入损失、责任损失）。
第1章 风险管理导论
1.2.5 其他分类
个人风险、家庭风险、企业风险、国家风险 个体风险、总体风险 基本风险、特定风险 可管理风险、不可管理风险
进行风险管理的理由：人类安全的需要和风险的代价。 风险管理的必要性还来自于风险的经济成本即风险的代价。 风险的代价包括风险事故的代价，风险因素的代价和处理风险的 费用。
1.3.3 风险管理的作用
对企业的贡献 对家庭的贡献 对社会的贡献
第1章 风险管理导论
9
1.4 风险管理的基本内容
责任风险（Liability Risk）是指由于社会个体（经济单位）的侵权行为造成他 人财产损失或人身伤亡，依照法律负有经济赔偿责任，以及无法履行合同致使 对方受损而应负的合同责任，所形成的风险。
第1章 风险管理导论
7
1.2.4 自然风险、社会风险、经济风险与政治风险
自然风险（Physical Risk）是指由于自然现象、物理现象和其他 实质风险因素所形成的风险。 社会风险（Social Risk）是指由于个人行为的反常或不可预料的 团体行动而形成的风险。 经济风险（Economic Risk）是指生产经营过程中，由于相关因 素的变动或估计错误导致产量减少或价格涨跌的风险。 政治风险（Political Risk）是指起源于种族、宗教、国家之间的 冲突、叛乱、战争所引起的风险。
风险事故（Peril）是指引起损失的直接或外在的原因，它 是使风险造成损失的可能性转化为现实性的媒介，也就是说 风险是通过风险事故的发生来导致损失的。
损失（Loss）是指非故意、非计划、非预期的经济价值减少 的事实。
损失分为（直接损失、间接损失）或（实质损失、费用损失、 收入损失、责任损失）。
第1章 风险管理导论
1.2.5 其他分类
个人风险、家庭风险、企业风险、国家风险 个体风险、总体风险 基本风险、特定风险 可管理风险、不可管理风险
第一章管理与组织导论[1]
![第一章管理与组织导论[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/d4da29959e3143323868930b.png)
第三阶段：35岁时，由于市场行情的看好， 王老板进一步扩大了经营规模，注册了一家公 司，包括三家销售工艺品的门店，一家生产工 艺品的工厂。下属称王老板为王经理。
PPT文档演模板
第一章管理与组织导论[1]
•1.1 管理者的重要性
此时，公司的员工总计有230人，王经理将 公司分为三个营业部和一个工厂，并聘请不同 的人员担任营业部经理和工厂经理，负责管理 所属部门的工人开展工作。
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第一章管理与组织导论[1]
•1.1 管理者的重要性
思考题： 三个阶段小王从事的工作有什么不同？
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第一章管理与组织导论[1]
•1.1 管理者的重要性
管理者的重要性包括三个方面： （1）现实中的组织需要管理者技能和能力； （2）管理者对工作的顺利完成至关重要； （3）管理者对组织生存和绩效提高十分重 要；
第一章管理与组织导论[1]
•1.3 管理者职能、角色与技 能
❖ 管理的职能
管理的职能包括：计划、组织、领导和控制； 计划—定义目标，制定战略以获取目标，以
及制定计划和协调活动的过程； 组织—决定应该从事哪些任务，应该由谁来
从事这些任务，这些任务怎么分类和归集， 谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程；
章
1.2 谁是管理者及其在哪里工作？
节 提
•1.3 管理者的职能、角色与技能
纲
1.4 管理者的工作的如何变化？
1.5 学习管理的价值
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第一章管理与组织导论[1]
•1.3 管理者职能、角色与技 能
❖ 管理的含义 指的是协调和监管他人的工作活动的过程， 以便能够有效率和有效果的同别人一起或通 过别人实现组织的目标。
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第一章管理与组织导论[1]
•1.1 管理者的重要性
此时，公司的员工总计有230人，王经理将 公司分为三个营业部和一个工厂，并聘请不同 的人员担任营业部经理和工厂经理，负责管理 所属部门的工人开展工作。
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第一章管理与组织导论[1]
•1.1 管理者的重要性
思考题： 三个阶段小王从事的工作有什么不同？
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第一章管理与组织导论[1]
•1.1 管理者的重要性
管理者的重要性包括三个方面： （1）现实中的组织需要管理者技能和能力； （2）管理者对工作的顺利完成至关重要； （3）管理者对组织生存和绩效提高十分重 要；
第一章管理与组织导论[1]
•1.3 管理者职能、角色与技 能
❖ 管理的职能
管理的职能包括：计划、组织、领导和控制； 计划—定义目标，制定战略以获取目标，以
及制定计划和协调活动的过程； 组织—决定应该从事哪些任务，应该由谁来
从事这些任务，这些任务怎么分类和归集， 谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程；
章
1.2 谁是管理者及其在哪里工作？
节 提
•1.3 管理者的职能、角色与技能
纲
1.4 管理者的工作的如何变化？
1.5 学习管理的价值
PPT文档演模板
第一章管理与组织导论[1]
•1.3 管理者职能、角色与技 能
❖ 管理的含义 指的是协调和监管他人的工作活动的过程， 以便能够有效率和有效果的同别人一起或通 过别人实现组织的目标。
管理学原理PPT全套课件
经过组织、领导到控制结束。控制的结果可能又导致新的计划，开始又一 轮新的管理循环。如此循环不息，把管理工作不断向前推进。创新在管理 循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。
图1.1 管理职能关系图
2014.9.13
第一章 导 论
二、管理的性质
管理的性质可以从两个方面来考虑，一是从管理的属性来分析， 二是从管理的本质来研究。 (一)管理的自然属性和社会属性
一个组织的管理者可以按照其所处的管理层次区分为高层管理 者、中层管理者和基层管理者，同时，在管理者层次之下还包括一 个作业人员层。如图1.2所示。
高层管理者
中层管理者
基层管理者
作业人员层
图1.2 管理者层次分类图
2014.9.13
第一章 导 论
(二)管理者的领域分类 按其所从事管理工作的领域，管理者可以分为综合管理者和专业管
2014.9.13
第一章 导 论
第一节 管理的涵义与重要性
一、管理的涵义
所谓管理，就是在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制 和创新等活动，协调以人为中心的组织资源，以实现既定的组织目 标。
这一表述包含以下几层含义： (1) 管理是一项有目标的活动。 (2) 管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构
成的。 (3) 管理的对象是组织的各种资源，管理的有效性集中体现在组
织资源的投入、产出的比较上。 (4) 管理的本质是协调。 (5) 管理工作是在一定的环境条件下开展的。
专栏1-1 源远流长的管理
2014.9.13
第一章 导 论
二、管理的重要性
(一)管理是人类社会最基本、最重要的活动之一 美国IBM公司创始人托马斯·J. 沃森(Tomas J. Walson)曾经用一个 故事生动地说明了管理在社会生活中的作用。
图1.1 管理职能关系图
2014.9.13
第一章 导 论
二、管理的性质
管理的性质可以从两个方面来考虑，一是从管理的属性来分析， 二是从管理的本质来研究。 (一)管理的自然属性和社会属性
一个组织的管理者可以按照其所处的管理层次区分为高层管理 者、中层管理者和基层管理者，同时，在管理者层次之下还包括一 个作业人员层。如图1.2所示。
高层管理者
中层管理者
基层管理者
作业人员层
图1.2 管理者层次分类图
2014.9.13
第一章 导 论
(二)管理者的领域分类 按其所从事管理工作的领域，管理者可以分为综合管理者和专业管
2014.9.13
第一章 导 论
第一节 管理的涵义与重要性
一、管理的涵义
所谓管理，就是在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制 和创新等活动，协调以人为中心的组织资源，以实现既定的组织目 标。
这一表述包含以下几层含义： (1) 管理是一项有目标的活动。 (2) 管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构
成的。 (3) 管理的对象是组织的各种资源，管理的有效性集中体现在组
织资源的投入、产出的比较上。 (4) 管理的本质是协调。 (5) 管理工作是在一定的环境条件下开展的。
专栏1-1 源远流长的管理
2014.9.13
第一章 导 论
二、管理的重要性
(一)管理是人类社会最基本、最重要的活动之一 美国IBM公司创始人托马斯·J. 沃森(Tomas J. Walson)曾经用一个 故事生动地说明了管理在社会生活中的作用。
第一章 客户关系管理导论PPT课件
演•变企阶业段 管理理产生念的是背随景着市场管环理境焦点的变化核心逐活渐动
产品中演心变论的卖。方主市场要，经产历品供了不以产下值几（个量）发展扩阶大段生产：规
应求
模
销售中心论 经济危机，产品大量 销售额 积压
促销，质量 控制
利润中心论 竞争激烈，实际利润 利润 下降成本管理客源自中心论 竞争激烈，内部潜力 客户满意
● 复杂客户服务与呼叫中心系统
● 销售自动化系统
● 前台办公室系统
● 客户关系分析系统
● 客户关系管理系统
河北大学管理学院
9
● 第一类概三念：、客客户关户系关管理系是管遵理循客的户概导向念的战略，
对客户进行系统化研究，通过改进对客户的服务水平、
●提的进CG方 流R高信行Ma位能就r客 息，t是的力n户 处力为e管，企r忠 理争企业理最诚 能为提业供度 力企视大认全，和业角化方为不技带位， 客的：断术来赋 户管争力长C理予 收R视取量期角M企 益客确稳，就业 。户保定赋予是和企的更企商业利为完业更机业润企善完， 务。业善的同 行G的提a客客r时 为tn户供户e以 的交r公全交流强 实司能大 时认力为，：
●最N大C化R客企户收业益。认为CRM是企业的一种机制。 ●●第户销过H售 系二之、对u、有r类 间 销 业w市关概 关 售 务it场的z念 系 、流G营商： 的 服程r客 新 务的销业ou户型和全、流p认关管技面客 程系理术管为户 。管机支理：服理制持来C务是，等优R与M一它与化种实客资支的旨施户源持焦在相于配等点改 关企置与是善 的业、客改企 领的降户善业 域市低关销与 ，场成客 通营本、 ●增IB加M市企场业份：额。把NCCRR公M司分认为为C三RM是类企业：的关一种系机管制。理、流程 ● 第管三理类和概接念入：客管户理关，系涉管及理企是业企业识通别过、技挑术选投、资获，建
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各级管理人员执行管理职能的时间
高层 中层 基层
计
组
划
织
领控 导制
2020/12/10
16
1.1.5管理者与企业规模
角色重要性顺序： 小企业:发言人、企业家、挂名首脑、领
导者、传播者 大企业：资源分配者、联络者、监听者、
混乱驾奴者、谈判者、企业家 小企业管理者：处理外部事物 大企业管理者：处理内部事物
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了
时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上
楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这
些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的
详细时间标准。
2020/12/10
19
第二章 管理理论的形成和发展
信息传递：监听者、传播者、发言人
决策制定：企业家、混乱驾奴者、资源分配者、 谈判者
2020/12/10
8
1.1.3管理者的角色
角色
描述
特征活动
人际关系 方面
1．挂名首 脑 2．领导者
3．联络者
2020/12/10
象征性的首脑，必须履行许 多法律性的或社会性的例行 义务
负责激励和动员下属，负责 人员配备、培训和交往的职 责
人事 11%
2020/12/10
13
1.1.3管理者的角色
有效管理者
网络关系 11%
传统管理 19%
人事 26%
沟通 44%
2020/12/10
14
1.1.3管理者的角色
结论：
成功管理者（提升得最快的管理者）强 调网络关系，有效管理者（绩效最佳） 强调沟通
2020/12/10
15
1.1.4管理与组织层次
计划、组织、领导、控制、协调、决策、创新
2020/12/10
6
1.1.2管理的定义
计划 组织 领导 控制
确定目标 制定战略 开发协调
做什么 如何做 谁去做
指导 激励 解决冲突
监控 反馈 调整
导致
实现组织 宣称 的目标
管理的职能
2020/12/10
7
1.1.3管理者的角色
MANAGENENT ROLES（HENRY MINTZBERG） 人际关系：挂名首脑、领导者、联络者
在主要的谈判中作为组织的 代表
调度、询问、授权，从 事涉及预算的各种活动 和安排下级的工作 参与工会进行合同谈判
11
1.1.3管理者的角色
平均管理者
网络关系 19%
传统管理 32%
人事 20%
沟通 29%
2020/12/10
12
1.1.3管理者的角色
成功管理者
传统管理 13%
网络关系 47%
沟通 29%
传递信息，有些是关于事 实的信息，有些是解释价 值观点
向外界发布有关组织的计 划、政策、行动、结果等 信息；作为组织所在产业 方面的专家
阅读期刊和报告，保 持私人接触
用举行信息交流会， 打电话的方式传达信 息 举行董事会议，向媒 体发布信息
10
1.1.3管理者的角色
角色
描述
特征活动
决策制定 方面 7.企业家
8. 混 乱 驾 驭者
寻求组织和环境中的机会， 制定“改进方案”，以发起 变革，监督某些方案的策划
当组织面临重大的、意外的 动乱时，负责采取补救行动
制定战略，检查会议决 议执行情况，开发新项 目
制定战略，检查陷入混 乱和危机的时期
9. 资 源 分 配者
10 ． 谈 判 者
2020/12/10
负责分配组织的各种资源— —事实上是批准所有重要的 组织决策
第一章：管理导论
管理者与管理 管理的演进
2020/12/10
1
1.1管理者与管理
学习的目的 管理的定义及学习管理的意义 管理者
2020/12/10
2
1.1.1学习的Biblioteka 的区分管理者和操作者 定义管理 区分效果和效率 确定管理者扮演的角色 区分成功管理者和有效管理者扮演的活
动 说明研究管理的意义
2020/12/10
3
1.1.2管理的定义
管理：是指同别人在一起，或通过别人 使活动完成得更有效的过程。
EFFICIENCY & EFFETIVENESS 效率：输入与输出 效果：达到目标
2020/12/10
4
1.1.2管理的定义
手段：效率
结果：效果
资
源
目标
目
利
低浪费
高成就
标
用
实
现
管理追求效率和效果
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵 循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安 全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到 1挡上，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作 严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着 文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包 裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度 快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。 送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
维护自行发展起来的外部接 触和联系网络，向人们提供 恩惠和信息
迎接来访者，签署法律 文件
实际上从事所有的有下 级参与的活动
发感谢信，从事外部委 员会工作，从事其他有 外部人员参加的活动
9
1.1.3管理者的角色
角色
描述
特征活动
信息传递 方面 4．监听 者
5.传播者
6.发言人
2020/12/10
寻求和获取各种特定的信 息(其中许多是即时的)，了 解环境内外部信息的神经 中枢
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?也许是，它 真能带来高效率吗? 毫无疑问！生产率专家公认，UPS是 世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司 (Feder- al Express)平均每人每天不过取送80件包裹，而 UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，对UPS的 净利润产生了积极的影响。虽然这是一家未上市的公司， 但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
2020/12/10
17
学习管理
管理关系到每个人的切身利益 不是管理者就是被管理者 理解管理过程是培养管理技能的
基础
2020/12/10
18
第二章 管理理论的形成和发展
Case :联合邮包服务公司(United Parcel Service，UPS) 雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各 地和180个国家。为了实现他们的宗旨，‘在邮运业中办 理最快捷的运送’，UPS的管理当局系统地培训他们的 员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货 司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
2020/12/10
5
1.1.2管理的定义
管理的职能
法国HENRI FAYOL：PLAN、ORGANIZE、COMMAND、 COORDINATE、CONTROL 计划、组织、领导、协调、控制
美国HARROLD KOONTZ AND CYRIL O’DONNELL： 计划、组织、人事、领导、控制
目前：
高层 中层 基层
计
组
划
织
领控 导制
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1.1.5管理者与企业规模
角色重要性顺序： 小企业:发言人、企业家、挂名首脑、领
导者、传播者 大企业：资源分配者、联络者、监听者、
混乱驾奴者、谈判者、企业家 小企业管理者：处理外部事物 大企业管理者：处理内部事物
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了
时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上
楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这
些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的
详细时间标准。
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第二章 管理理论的形成和发展
信息传递：监听者、传播者、发言人
决策制定：企业家、混乱驾奴者、资源分配者、 谈判者
2020/12/10
8
1.1.3管理者的角色
角色
描述
特征活动
人际关系 方面
1．挂名首 脑 2．领导者
3．联络者
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象征性的首脑，必须履行许 多法律性的或社会性的例行 义务
负责激励和动员下属，负责 人员配备、培训和交往的职 责
人事 11%
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1.1.3管理者的角色
有效管理者
网络关系 11%
传统管理 19%
人事 26%
沟通 44%
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1.1.3管理者的角色
结论：
成功管理者（提升得最快的管理者）强 调网络关系，有效管理者（绩效最佳） 强调沟通
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1.1.4管理与组织层次
计划、组织、领导、控制、协调、决策、创新
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6
1.1.2管理的定义
计划 组织 领导 控制
确定目标 制定战略 开发协调
做什么 如何做 谁去做
指导 激励 解决冲突
监控 反馈 调整
导致
实现组织 宣称 的目标
管理的职能
2020/12/10
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1.1.3管理者的角色
MANAGENENT ROLES（HENRY MINTZBERG） 人际关系：挂名首脑、领导者、联络者
在主要的谈判中作为组织的 代表
调度、询问、授权，从 事涉及预算的各种活动 和安排下级的工作 参与工会进行合同谈判
11
1.1.3管理者的角色
平均管理者
网络关系 19%
传统管理 32%
人事 20%
沟通 29%
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1.1.3管理者的角色
成功管理者
传统管理 13%
网络关系 47%
沟通 29%
传递信息，有些是关于事 实的信息，有些是解释价 值观点
向外界发布有关组织的计 划、政策、行动、结果等 信息；作为组织所在产业 方面的专家
阅读期刊和报告，保 持私人接触
用举行信息交流会， 打电话的方式传达信 息 举行董事会议，向媒 体发布信息
10
1.1.3管理者的角色
角色
描述
特征活动
决策制定 方面 7.企业家
8. 混 乱 驾 驭者
寻求组织和环境中的机会， 制定“改进方案”，以发起 变革，监督某些方案的策划
当组织面临重大的、意外的 动乱时，负责采取补救行动
制定战略，检查会议决 议执行情况，开发新项 目
制定战略，检查陷入混 乱和危机的时期
9. 资 源 分 配者
10 ． 谈 判 者
2020/12/10
负责分配组织的各种资源— —事实上是批准所有重要的 组织决策
第一章：管理导论
管理者与管理 管理的演进
2020/12/10
1
1.1管理者与管理
学习的目的 管理的定义及学习管理的意义 管理者
2020/12/10
2
1.1.1学习的Biblioteka 的区分管理者和操作者 定义管理 区分效果和效率 确定管理者扮演的角色 区分成功管理者和有效管理者扮演的活
动 说明研究管理的意义
2020/12/10
3
1.1.2管理的定义
管理：是指同别人在一起，或通过别人 使活动完成得更有效的过程。
EFFICIENCY & EFFETIVENESS 效率：输入与输出 效果：达到目标
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1.1.2管理的定义
手段：效率
结果：效果
资
源
目标
目
利
低浪费
高成就
标
用
实
现
管理追求效率和效果
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵 循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安 全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到 1挡上，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作 严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着 文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包 裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度 快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。 送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
维护自行发展起来的外部接 触和联系网络，向人们提供 恩惠和信息
迎接来访者，签署法律 文件
实际上从事所有的有下 级参与的活动
发感谢信，从事外部委 员会工作，从事其他有 外部人员参加的活动
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1.1.3管理者的角色
角色
描述
特征活动
信息传递 方面 4．监听 者
5.传播者
6.发言人
2020/12/10
寻求和获取各种特定的信 息(其中许多是即时的)，了 解环境内外部信息的神经 中枢
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?也许是，它 真能带来高效率吗? 毫无疑问！生产率专家公认，UPS是 世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司 (Feder- al Express)平均每人每天不过取送80件包裹，而 UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，对UPS的 净利润产生了积极的影响。虽然这是一家未上市的公司， 但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
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学习管理
管理关系到每个人的切身利益 不是管理者就是被管理者 理解管理过程是培养管理技能的
基础
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第二章 管理理论的形成和发展
Case :联合邮包服务公司(United Parcel Service，UPS) 雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各 地和180个国家。为了实现他们的宗旨，‘在邮运业中办 理最快捷的运送’，UPS的管理当局系统地培训他们的 员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货 司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
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1.1.2管理的定义
管理的职能
法国HENRI FAYOL：PLAN、ORGANIZE、COMMAND、 COORDINATE、CONTROL 计划、组织、领导、协调、控制
美国HARROLD KOONTZ AND CYRIL O’DONNELL： 计划、组织、人事、领导、控制
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