美孚石油公司的标杆管理
实现绩效管理：美孚公司平衡计分卡之旅
实现绩效管理：美孚公司平衡计分卡之旅绩效管理成为企业日益重视的管理策略，但平衡计分卡作为实现绩效管理的重要手段，在企业中的应用并非一帆风顺，成功的企业有何经验？美孚公司的平衡计分卡之旅埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年更是以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。
而1992年，美孚石油还是一个每年只有670亿美元收入的公司。
美孚公司取得如此骄人业绩的，其实施的标杆管理和平衡记分卡等先进管理方法大有贡献。
润滑油经营单元是美孚营销与炼油公司的一个重要部门，拥有雇员900名，年销售额10亿美元，成品润滑油在美国市场份额为12%，新型环保润滑油产品系列在美国有超过50%的市场份额。
在实施平衡计分卡的过程中，润滑油经营单元走到了整个公司的前列，它的主要做法包括：● 建立平衡计分卡目标以战略目标为依托，整合所有业务，使整个内部流程通畅；同时使所有员工基于业务流程参与到战略目标的实现中来。
●按职能部门成立工作小组为实施平衡计分卡项目，美孚润滑油部门成立了七个小组，包括混合工厂管理者小组、混合工厂筹划监督小组、工业用油和汽车用油营销代表小组、客户反映中心代表小组、领导人员代表小组。
●重整内部业务流程(见图1)●建立部门、小组、个人绩效因果树通过绩效因果树（见图2），将润滑油部门的经营策略，远景目标和小组、个人的工作任务结合起来。
通过四个方面（财务方面、客户方面、内部经营方面、学习与成长方面），将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来。
同时建立适当的指标和目标值，激励各级员工，引导他们的工作朝有利于部门业绩目标实现的方向发展。
依照因果树，各小组成员可以明确自己所处的位置，及在总体计划和目标实现中所需完成的工作内容；各小组成员通过将个人目标和企业目标联系起来，也可以对他们的工作结果对部门资本利润率的影响有了更清晰的认识。
标杆管理定义
流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子，一切都要改变”的努力 下，三星终于得成正果。
模仿中要创新
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理 工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度， 是如何确保自身的创新速度超过竞 争对手。 标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。 实际上， 标杆管理分为模仿复制—— 变革创新——实现最佳流程三个阶段。 对选定的标杆， 前期开展简单的模仿和复 制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创 新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。松下 幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司， 才会有前途。 墨守成规或一味模 仿他们，到最后一定失败”。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常 忽视这一点。如在我国企业管理的实践中，产生过一个又一个先进的管理模式， 像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。
2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益” 为重点， 国家电网公司开展了同业对标工作。 一时间， 各网省公司从上到下掀起 了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝 天地展开了。 国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了 《指导意见》和《管 理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、 设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电 力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
2．标杆管理的类型
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： 标杆管理是一个系统的、 持续 性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
【推荐下载】美孚石油公司的标杆管理经典案例
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美孚石油公司的标杆管理经典案例 美孚石油(Mobil)公司是世界上最着名的公司之一。
在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。
但美国人不玩F1,它有自己的F1赛车，即印地500汽车大赛(Indy500)。
而潘斯克公司就是给印地500大赛提供加油服务的。
在电视转播印地500大赛时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小1。
企业标杆管理案例
企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。
速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。
【推荐下载】经典标杆管理案例——美孚石油对标学习
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经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 俗话说：三人行，必有我师焉。
并不是说我不如别人。
但即使是最优秀的，也还是会在某个方面落于人后。
对于一个企业来说也是如此。
龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并学习之——倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。
所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。
在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。
但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。
而潘斯克公司就是给“印地5001。
美孚石油的标杆管理
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美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公 司之一。在1992年，它的年收入就高达670 亿美元，这比世界上大部分的国家的收入 还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进 取心是很强的，还想做得更好。于是他们 在1992年初做了一个调查，来试图发现自 己的新空间。
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美孚案例
对标3
安抚小组到家居仓储去查明该店 为何有如此多的回头客。在这里他们 了解到：公司中最重要的人是直接与 客户打交道的人。没有致力于工作的 员工就不可能得到终身客户。这意味 着企业要把时间和精力投入到如何招 聘和训练员工上。安抚小组把“家庭 仓库”公司作为标杆。
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对标1 速度小组锁定了潘斯克 (Penske)公司，仔细观察了 Penske如何为通过快速通道的 赛车加油。
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2馆的 各个服务环节，以找出该饭店是如 何获得不寻常的顾客满意度的。结 果发现卡尔顿的员工都深深地铭记： 自己的使命就是照顾客人，使客人 舒适。
美孚案例
发现问题
1992年美孚公司询问了服务站的 4000位顾客什么对他们是重要的，结果得 到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被 调查者认为价格是最重要的，其余的80% 想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服 务和对他们的消费忠诚予以认可。
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美孚案例
定标
公司由不同部门人员组建了3个团 队，分别以速度（经营）、微笑（客 户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名， 以通过对最佳实践进行研究作为公司 的标杆，努力使客户体会到加油也是 愉快的体验。
美孚案例
标杆管理定义
一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
《现代物流案例分析》课程教学大纲
《现代物流案例分析》实验课程教学大纲【课程编码】181****2004【课程类别】专业方向模块课程【学时学分】36学时，1学分【适用专业】物流管理一、课程性质和目标《现代物流案例分析》是物流管理专业电子商务物流方向的必修课程之一。
案例分析是管理学科的一种重要学习方法，通过案例学习，能够使学生将书本上的物流理论知识与实际物流运作结合起来，掌握现代物流管理的基本理论，了解物流系统规划与实施步骤，熟悉物流客户服务的内容,掌握七种物流职能活动的内涵和要求，了解新型物流发展模式及其发展趋势。
二、教学内容和学时分配实验一供应链管理分析学时4类型综合实验主要内容：案例惠普台式打印机供应链分析案例1-2雅芳的供应链突破案例1-3伊梅申供应链管理的流程与组织重构案例1-4中捷全力打造特色供应链案例1・5时装市场的供应链与物流管理案例1-6格力公司的供应链物流管理案例1・7华为的供应链计划与集成教学要求：1.掌握供应链的概念2.理解供应链与物流的关系和区别3.了解供应链管理的企业流程与组织重构的积极影响4.了解“集成供应链”与一般的“供应链”概念有什么区别重点难点：1供应链的概念2.供应链与物流的关系和区别3.集成供应链的概念其它教学环节：独立分析利丰供应链的优势，并形成一份论文实验二物流系统分析学时2类型综合实验主要内容：案例2-1地下物流与绿色物流系统分析案例2-2TNT物流公司的业务及CAPSZBaan软件应用分析案例2-3北京桑普电器有限公司的组织结构重组方案案例2-42008年北京奥运食品冷链物流需求分析案例2-5一家饺子馆的物流管理案例2-6神龙公司EDI和Internet的信息组织模式教学要求：1.掌握物流管理需求分析的要点2.了解绿色物流、城市地下物流的概念和特点3.了解物流信息管理相关技术和方法重点难点：1.物流管理需求分析的要点2.绿色物流、城市地下物流的概念和特点其它教学环节：交流并讨论饺子馆如何做好每日需求分析实验三物流系统规划学时4类型综合实验主要内容：案例3-1中远集团物流战略规划案例3-2椅艺公司的物料需求规划案例3-3新华书店物流中心的规划案例3-4西南仓储公司区域物流规划案例3-5普洛斯的物流园区规划教学要求：1掌握物流系统规划的内容2.掌握物流系统规划的目标3.了解物流中心选址原则4.掌握物流系统规划的层次重点难点：1.物流系统规划的内容2.物流中心选址原则其它教学环节：交流并讨论物流中心选址需要考虑的因素实验四物流系统控制学时4类型综合实验主要内容：案例4-1电子制造服务EMS供应链绩效控制案例4-2Spices从采购上改善库存控制案例4-3美的供应链的双向挤压策略与渠道物流案例4-4达可海德服装公司的VM1系统案例4-5邯钢的物流成本控制案例4-6斯美特物流成本控制教学要求：1.掌握物流系统控制的内容2.掌握供应商管理库存的方法3.了解物流成本控制4.掌握Jrr采购的基本原理重点难点：1物流系统控制的内容5.供应商管理库存的方法其它教学环节：以某生产制造型企业为例，交流并讨论如何做好库存控制，形成一份论文或报告实验五物流系统评价学时2类型综合实验主要内容：案例5-1供应链的评估与企业价值创造（EVC）案例5-2施乐公司的定基评估案例5-3物流配送中心的配送绩效评估案例5-4"短期工作进度表”法案例5-5爱默公司的质量跟踪与报告案例5-6我国集装箱运输港口竞争力评价教学要求：1掌握物流系统评价的原则2.掌握物流系统评价的步骤3.了解供应链绩效评价重点难点：1.物流系统评价的原则2.物流系统评价的步骤3.供应链绩效评价其它教学环节：以小组为单位，讨论建立某公司物流系统评价的指标体系实验六物流系统预测学时4类型综合实验主要内容：案例6-1太古饮料的采购预测案例6-2夏普的销售与供应链计划预测案例6-3联想的信息系统预测案例6-4美孚石油公司的标杆管理教学要求：1掌握物流预测的概念2.掌握物流预测的影响因素3.了解物流预测的方法重点难点：1物流预测的概念2.物流预测的影响因素3.物流预测的方法其它教学环节：以小组为单位，讨论采购预测的业务流程实验七物流系统决策学时4类型综合实验主要内容：案例7-1Krause公司对供应商的选择案例7-2从敦豪看科技企业物流外包案例7-3企业应选择自营物流还是物流外包案例7-4中石化物流供应链管理决策案例7-5乐百氏快速建立物流体系教学要求：1.掌握物流系统决策的基本要求2.了解物流系统决策的分类3.了解物流系统决策的方法重点难点：1物流系统决策的基本要求2.物流系统决策的分类3.物流系统决策的方法其它教学环节：以小组为单位，讨论京东商城和淘宝在构建物流体系时，为何做出不同的决策实验八物流信息管理学时4类型综合实验主要内容：案例8-1百盛全力攻破信息孤岛案例8-2物流信息技术成为UPS的核心竞争优势案例8-3食品物流搭载信息高速案例8-4宅急送IT在途案例8-5中集IT以柔制快教学要求：1.掌握物流信息管理的概念2.了解物流信息系统的基本功能3.了解物流信息化的意义重点难点：1.物流信息管理的概念2.物流信息系统的基本功能3.物流信息化的意义其它教学环节：交流并讨论物流信息管理的重要作用实验九物流运输学时4类型综合实验主要内容：案例9-1NikC用物流缔造运动商品王国案例9-2法国STVA用火车运汽车的旗舰案例9-3韩国三星公司合理化运输案例9-4宜家家具全球化的外包物流系统案例9-5中外运为摩托罗拉提供物流服务案例9-6中远海运散货运输公司的经营管理创新教学要求：1.掌握物流运输的重要作用2.掌握五种基本运输方式的特点和适用范围3.了解合理化运输的方法重点难点：1物流运输的重要作用2.五种基本运输方式的特点和适用范围3.合理化运输的方法其它教学环节：交流并讨论企业如何选择合理的运输方式实验十物流配送学时4类型综合实验主要内容：案例10-1连邦的两种“连锁”和物流配送案例10-2美国的物流配送模式案例10-3山东冰激凌大王的分销ERP写真案例10-4李宁公司的物流配送体系教学要求：1.掌握物流配送的定义、作用2.掌握配送作业的基本流程重点难点：1.物流配送的定义2.配送作业的基本流程其它教学环节：以小组为单位，交流并讨论当前电商平台主要采用什么配送模式，形成一份报告三、选用实验指导书参考资料：《物流案例分析与实践》（第3版），张庆英主编，电子工业出版社，20社年。
标杆管理概念
标杆管理概念标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。
标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
标杆管理十大案例十大案例分析
标杆管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了标杆管理十大案例：一、美孚石油公司的标杆学习1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。
结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
二、成立速度学习小组1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。
结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
三、成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
四、成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。
美孚标杆管理案例
美孚标杆管理案例：提升工作效率与员工参与度背景美孚（ExxonMobil）是全球最大的石油和天然气公司之一，总部位于美国。
作为一个多元化的能源和化工企业，美孚拥有庞大的员工队伍，并面临着管理效率和员工参与度的挑战。
为了提高工作效率和员工参与度，美孚引入了标杆管理方法。
过程第一阶段：目标设定与准备美孚的管理团队首先确定了目标，即提高工作效率和员工参与度。
他们认识到，只有通过激发员工的潜力和参与度，才能实现持续的改进和创新。
为了准备实施标杆管理，美孚成立了一个专门的团队，由高级管理人员和内部专家组成。
团队的任务是研究和制定标杆管理的具体计划，并在各个部门中推广和执行。
第二阶段：标杆管理的推广和培训美孚的管理团队在全公司范围内推广标杆管理的理念和方法。
他们组织了一系列的培训和工作坊，向员工介绍标杆管理的原理和实施方式。
在培训过程中，员工学习了如何设定目标、制定指标、收集数据、分析结果，并制定改进计划。
他们还学习了如何运用标杆管理的工具和技术，如价值流图、鱼骨图等，来分析和解决问题。
第三阶段：实施与改进美孚的各个部门开始实施标杆管理，并进行持续的改进。
每个部门都设立了专门的改进团队，负责收集数据、分析结果，并制定改进计划。
在实施过程中，美孚注重员工的参与和沟通。
他们鼓励员工提出改进意见和建议，并组织定期的会议和讨论，以促进信息共享和团队合作。
第四阶段：结果评估美孚定期评估标杆管理的效果，并对各个部门的改进成果进行比较和分析。
他们使用各种指标和数据，如生产效率、质量指标、客户满意度等，来评估改进的效果。
通过评估，美孚发现标杆管理对工作效率和员工参与度的提升有着显著的影响。
许多部门在生产效率和质量方面取得了明显的改进，员工的参与度和满意度也得到了提高。
结果通过标杆管理的实施，美孚取得了以下显著的结果：1.提高了工作效率：通过标杆管理，美孚的各个部门在生产效率和质量方面取得了显著的改进。
他们通过分析和改进工作流程，减少了浪费和瓶颈，提高了生产效率。
20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
美孚石油公司的标杆管理
标杆管理的含义：
标杆管理（亦称基准管理或对标管理）是指围绕提升 企业能力和实现发展目标、瞄准一个比其绩效更高的组 织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己、超 越标杆、追求卓越，同时也是组织创新和流程再造的过 程，是建立学习型组织的最佳实践。
标杆管理的好处：
美孚石油公司如何实现其标杆管理的？
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。提出了几个有效的改革措施：首先 是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油 站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为 顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专 业加油站的印象。
以某企业为对象，分析可以建立哪些标杆？
背景：1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到 了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战。所以施乐公司建立了战略性标 杆和运营性标杆。
战略性标杆：面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销 成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐 公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中 的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进 了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了 安抚标杆
速度标杆：
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司，提出了几个有效 的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设 立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机， 形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为 顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制 服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误 认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员 阿尔比说。
物流案例分析与实践 第二版 第6篇
案例6-3
思考：
1．联想公司是如何构建供应链信息 管理系统的？ 2．联想公司的供应链信息管理系统在 预测方面有何积极作用？ 3．联想第三代电子商务的特点是什么？ 4．CELL生产方式相对传统方法，有 哪些优势？
案例6-4
美孚石油（Mobil）公司是世界上最著名的公司之一。 2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元， 位居全球500强第一位。 人均产值为193万美元， 约为中国石化的50倍。
物流讲堂
物流系统预测（或称为物流预测），是指对物流的流向、流量、资 金周转及供求规律等进行调查研究，取得各种资料和信息，运用科 学的方法，预计一定时期内的物流状态及发展趋势。
物流预测的分类： （1）按预测的主体， 分为宏观预测和微观预测。 （2）按预测的内容， 分为物流需求预测和物流供给预测。 （3）按预测的时间， 分为短期预测、中期预测和长期预测。 （4）按预测内容的项目，分为单项预测和综合预测。 物流预测的影响因素： （1）国民经济的发展速度；（2）经济结构的变动； （3）基本建设的规模； （4）运输结构的变化。
案例6-2
夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球 化电子消费品公司， 公司共有66 000名员工服务于分布在全球三十个国家的生产 工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。
案例6-2
电子消费品市场的快速变化，特别是电子消费品的 生命周期越来越短，
电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态， 企业的经营风险加大， 客户对电子消费品个性化的需求越来越高。
建立物流发展潜力预测模型，对一 定区域内未来物流发展进行预测，为政 府或相关企业的远期发展规划提供理论 参考，这对于制定合理的物流发展策略 适应地区经济发展需要，实现二者的协 调发展具有重要的意义。
模仿中创新：标杆管理实操(可以看看案例,学习他们是怎么做的,可以具体学习里面的步骤)
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
以埃克森美孚为例的跨国公司运作模式
以埃克森美孚为例的跨国公司运作模式一、公司概况埃克森美孚公司是世界超大型上下游一体化跨国石油石化公司之一，由埃克森公司和美孚公司于1999年合并组建而成。
商业模式和发展目标埃克森美孚以杰出的运营能力而受瞩目，是一家有效、安全和可靠的能源企业，设计有紧凑的商业模式。
其核心是降低风险，长期提高股东收益。
具体模式是严谨投资加上卓越的经营方式创造出领先行业的回报率，保持高水平的现金流。
通过长期严格执行该运行模式，实现股东收益的不断提高。
二、埃克森美孚公司战略管理分析：全面战略管理见长的埃克森美孚公司：1991年11月，美国标准石油公司的埃克森石油公司和美孚石油公司合并成立了埃克森美孚石油公司，当时埃克森公司排名世界第一，而美孚排名第四。
合并后的埃克森美孚石油公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业，其业务几乎遍布了全球的每一个角落。
2010年美国《财富》杂志世界500强企业中，该公司名列第2位，在石油行业名列第2位，仅次于壳牌。
埃克森美孚的这种领先优势主要取决于其具有前瞻性的以效率和效益为核心的国际化的经营管理战略体系。
公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业，其业务几乎遍布了全球的每一个角落。
前瞻性、持续性和灵活性并重的战略设计：1.上下游一体化协调发展的整体战略：上下游一体化协调发展是埃克森美孚公司发展战略的总体原则。
随着世界石油石化业的发展，通过高效的资本手段来并购相关企业和有选择的直接投资建厂，埃克森美孚石油公司将其业务从炼油业务积极向油气勘探开发和更下游的化工产品生产领域延伸，形成了上下游一体化协调发展的、稳定的、均衡的业务体系和业务结构，有效地减轻了由于国际油价波动、宏观经济周期以及特殊情况对公司的影响。
埃克森美孚石油的这种上下游一体化协调发展的整体战略并不局限于某一地区，而是放眼于全球，在全球各地积极展开的，同时这种上下游一体化协调发展的整体战略在全球石油资源紧缺和区域间分布极端不平衡的情况下也离不开国际化的运营战略。
美孚为案例介绍-平衡计分卡与战略地图
美孚NAM&R的战略地图
案例总结
财务层面
顾客层面
内部流程 层面
•经销商获利成长 •经销商满意度
•神秘课客防查评估 •特定顾客群的占有率
营收成长策略
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产力提升策略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率
机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
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财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造 成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本 和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显 然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内 涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效 管理。
That Drives Performance
Robert S Kaplan
2
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
3
一. 平衡计分卡与战略地图
4
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”
平衡计分卡与战略地图
XXXX 2004年7月
1
平衡计分卡发展历程
18种语言
5种语言版本 进行中
21种语言
(2004年2月) Measuring the strategic Readiness
标杆管理经典案例
标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。
当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。
当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。
1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。
只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。
他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。
而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。
因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。
于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。
微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。
团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。
速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。
在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。
速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。
他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。
当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。
例如，关于快速通道的设置。
如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。
美孚公司的客户分级管理与营销
企业为什么要进行客户分类企业进行客户分类的原因很多，常见的原因包括：1. 希望走出同质化价格竞争的泥潭2. 企业可用服务营销资源有限3. 客户数量较大，超出企业的管理能力4. 企业运营效率不高，若不优化无法获利5. 客户在服务营销中占有主导性地位6. 企业提供的产品和服务的客户针对性较强7. 营销环境的变化影响关于美孚公司作为全球领先的石油和石化公司，美孚公司是世界最大的非政府油气生产商和世界最大的非政府天然气销售商，同时也是世界最大的炼油商之一，在全球拥有数万座加油站和数以百万计的工业和批发客户。
营销环境变化促使美孚开始关注客户1993年，美孚公司面临着销售收入的利润双双下滑。
美孚公司重新审视着其核心的汽油零售业务，感到前景严峻。
传统的石油品牌（如阿莫科、英国石油、雪佛龙、大陆石油公司、埃索、埃克森、美孚、壳牌、道达尔等）的市场影响力都在每况愈下。
产生这种情况的原因是由多方面因素造成的。
一方面，存在全球性的石油供给过剩，石油行业的竞争越来越激烈，另一方面零售加油业务的进入门槛也比较低。
这种市场条件下，为石油公司带来了日益沉重的价格压力，并且引发了残酷的油价大战，最终导致行业利润萎缩。
除了传统的竞争对手外，美孚石油公司在上世纪90年代还面临着一群新的竞争对手，其中最有威胁的是大型零售店和连锁超市，它们以廉价的汽油为卖点，吸引顾客光顾他们的店面。
低价竞争策略能够成功的关键前提是：企业的生产成本能够随着规模优势而降低。
而美孚公司显然并非是低成本的生产商，必须走出价值竞争的泥潭。
一、美孚公司的客户行为研究美孚公司认识到，要对客户进行分类，必须基于客户行为来进行。
为了能够找到有利可图的方式来应对市场挑战，美孚公司进行了非常系统而详细的客户行为研究。
美孚的客户行为研究主要关注以下几个关键行为因素：1、便利性要求。
是否要求易于找到加油站。
2、价格敏感度。
客户对于油价的关注程度和敏感程度。
3、额外服务力。
愿意享受额外服务的意愿和能力。
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标杆管理的含义：
标杆管理（亦称基准管理或对标管理）是指围绕提升 企业能力和实现发展目标、瞄准一个比其绩效更高的组 织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己、超 越标杆、追求卓越，同时也是组织创新和流程再造的过 程，是建立学习型组织的最佳实践。
标杆管理的好处：
1、方便对比找出差距。通过研究标杆，很容易发现企 业的问题和不足，同时能够真实感受差距有多少。 2、借鉴经验少走弯路。标杆有许多已经在实践中取得 成功的管理经验，可以为企业提供模板，减少企业从理 论到实践的探索过程，提高效率，节约管理成本。 3、利于确定自己工作的目标和方向，也便于将目标和 指标量化，有助于管理措施的落实和推行。
美孚石油公司如何实现其标杆管理的？
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。提出了几个有效的改革措施：首先 是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油 站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为 顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专 业加油站的印象。 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。在顾客准备驶进的 时候，美孚已经为他准备好了汽水和薯片，服务人员面带微笑地等在油泵 旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，这种全心全意为客户服务现象深 得顾客喜欢。 安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色 就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客 户，传递到公司以外。
思考题：
1.美孚石油公司建立了哪些“标杆”？ 2.美孚石油公司如何实现其标杆管理的？ 3.以某企业为对象，分析可以建立哪些标杆？
美孚石油公司建立了哪些“标杆”？
一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对 他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称 为速度标杆、微笑标杆和安抚标杆。
谢谢观看
以某企业为对象，分析可以建立哪些标杆？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
背景：1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到 了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战。所以施乐公司建立了战略性标 杆和运营性标杆。 战略性标杆：面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销 成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐 公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中 的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进 了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来 运营性标杆：在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题 上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆， 并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施， 使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元
美孚石油公司的标杆管理
速度标杆 微笑标杆 安抚标杆
安抚标杆：
安抚小组把全美公认的回头客大王“家庭仓库”公司作为 标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的 人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工， 你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投 入到如何雇佣和训练员工上。安抚小组的调查改变了美 孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支 持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递 给公司的客户，传递到公司以外。
美孚石油公司的标杆管理
速度标杆 微笑标杆 安抚标杆
速度标杆：
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司，提出了几个有效 的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设 立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机， 形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为 顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制 服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误 认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员 阿尔比说。
美孚石油公司的标杆管理
速度标杆 微笑标杆 安抚标杆
微笑标杆：
微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。 在美孚的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不 能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客 户服务现象。 微笑的标杆也找到了。现在，当顾客准 备驶进的时候，美孚已经为他准备好了汽水和薯片，服 务人员面带微笑地等在油泵旁边，准备好高级无铅汽油 在那儿等着，这种全心全意为客户服务现象深得顾客喜 欢，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”
美孚石油公司如何找"师傅?"
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的 新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么 对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为 价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一 是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他 们的消费忠诚予以一些认可。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚石油公司
美孚石油公司简介
标准石油公司后继者之一的纽约标准石油改名为美孚石油 (Mobil)，1999年美孚石油和艾克森石油（标准石油公司后继者 之一的新泽西标准石油曾先后使用埃索 (Esso)、艾克森 (Exxon) 等名称)。合并为艾克森美孚，成为世界第一大石油公司。
美孚石油（Mobil）公司是世界上最着名的公司之一。 在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上 大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美 孚的进取心是很强的，它还想做得更好。