第七章 绩效奖励与认可计划(课堂PPT)
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第七章绩效奖励与认可计划
主要观点
报酬会强化（激励 和维持）绩效。
关于绩效奖励的推论
绩效奖励必须在绩效实 现之后立即付出。
行动指南
报酬支付的时间是 至关重要的。
报酬 必须与理想的绩 报酬必须在行动得 到强化之后直接给予。 效目标紧紧联系在一起。 不支付报酬的做法可以 不会得到报酬的行 为是不会持续下去的。 被作为一种不鼓励某种 非期望性行为的方式。
D 0%
S 8%
• 绩效加薪计划的三大关键要素：
（1）加薪的幅度——取决于企业的支付 能力，也与企业薪酬水平与市场薪酬水 平的对比关系有关； （2）加薪的时间——半年或一年一次 （3）加薪的实施方法——既可以采取基 本薪酬累积方式，也可以采取一次性加 薪方式。
市场化绩效加薪
绩效评价等级
与市场平均薪酬水平 的差距 +15%以上 + 8%以上 0% - 8%以上 -15%以上 S 6% 8% 10% 14% 18% A 4% 6% 8% 10% 15% B 3% 4% 5% 8% 10% C 1% 2% 4% 5% 8% D 认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本
身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小
王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司 领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。 很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责 与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该 产品上取得了良好的经济效益。
基本薪酬增加与绩效加薪
基本薪酬增加的途径 普遍加薪 绩效加薪计划 生活成本加薪
加薪可能存在 的问题
经济上的问题； 缺乏弹性 永久性 集中在个人
简单绩效加薪规则
报酬会强化（激励 和维持）绩效。
关于绩效奖励的推论
绩效奖励必须在绩效实 现之后立即付出。
行动指南
报酬支付的时间是 至关重要的。
报酬 必须与理想的绩 报酬必须在行动得 到强化之后直接给予。 效目标紧紧联系在一起。 不支付报酬的做法可以 不会得到报酬的行 为是不会持续下去的。 被作为一种不鼓励某种 非期望性行为的方式。
D 0%
S 8%
• 绩效加薪计划的三大关键要素：
（1）加薪的幅度——取决于企业的支付 能力，也与企业薪酬水平与市场薪酬水 平的对比关系有关； （2）加薪的时间——半年或一年一次 （3）加薪的实施方法——既可以采取基 本薪酬累积方式，也可以采取一次性加 薪方式。
市场化绩效加薪
绩效评价等级
与市场平均薪酬水平 的差距 +15%以上 + 8%以上 0% - 8%以上 -15%以上 S 6% 8% 10% 14% 18% A 4% 6% 8% 10% 15% B 3% 4% 5% 8% 10% C 1% 2% 4% 5% 8% D 认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本
身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小
王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司 领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。 很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责 与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该 产品上取得了良好的经济效益。
基本薪酬增加与绩效加薪
基本薪酬增加的途径 普遍加薪 绩效加薪计划 生活成本加薪
加薪可能存在 的问题
经济上的问题； 缺乏弹性 永久性 集中在个人
简单绩效加薪规则
绩效奖励与认可计划
绩效反馈是非常重 要的。
应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。
7、代理理论
主要观点
绩效奖励的推论
操作
工资会指导和激励员工 绩效奖励必须与组织
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否完成工作为 基础。
产出 ： 产出
投入A 投入B
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
客观的绩效 评价系统
强化
目标引导行为
主导需要
1、马斯洛需求层次论
主要观点
绩效奖励的推论
人们是受到内在需要
基本薪酬必须确定在
激励的。
足够高的水平上，以确
人的需求是由一个从 保员工获得满足基本生 最基本需求（衣食住行） 活需要的经济来源。
到最高需求（自尊、爱、 风险性薪酬计划可能
一、短期绩效奖励——一次性奖金
（二）实施条件
员工必须有能力创造高业绩水平； 员工必须相信自己有这种能力； 员工相信多劳多得； 员工必须看重货币收入； 工作的绩效必须能产生差异； 绩效必须可衡量且可靠； 评价过程必须被认为公正而平等；
一、短期绩效奖励——特殊绩效认可计划（案例）
背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的
二、个人奖励计划——分类
1、计件工资
薪酬直接根据产出水平而发生变化。 先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数 量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产 出水平算出实际应得薪酬。
优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是 确定标准存在困难。
应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。
7、代理理论
主要观点
绩效奖励的推论
操作
工资会指导和激励员工 绩效奖励必须与组织
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否完成工作为 基础。
产出 ： 产出
投入A 投入B
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
客观的绩效 评价系统
强化
目标引导行为
主导需要
1、马斯洛需求层次论
主要观点
绩效奖励的推论
人们是受到内在需要
基本薪酬必须确定在
激励的。
足够高的水平上，以确
人的需求是由一个从 保员工获得满足基本生 最基本需求（衣食住行） 活需要的经济来源。
到最高需求（自尊、爱、 风险性薪酬计划可能
一、短期绩效奖励——一次性奖金
（二）实施条件
员工必须有能力创造高业绩水平； 员工必须相信自己有这种能力； 员工相信多劳多得； 员工必须看重货币收入； 工作的绩效必须能产生差异； 绩效必须可衡量且可靠； 评价过程必须被认为公正而平等；
一、短期绩效奖励——特殊绩效认可计划（案例）
背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的
二、个人奖励计划——分类
1、计件工资
薪酬直接根据产出水平而发生变化。 先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数 量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产 出水平算出实际应得薪酬。
优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是 确定标准存在困难。
薪酬管理_第七章 绩效奖励ppt课件
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优点： • 能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加 薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达 成更为优秀的绩效 • 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频 率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场 水平的加薪幅度的效果要好一些
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3、绩效加薪步骤
• 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工 当前基本薪酬总和的百分比表示。
斯 坎 隆 比 率 =劳 产 动 品 力 销 成 售 本 100% 其中，产品销售值（Sales Value of Production,SVOP）是销售收 入和存货价值之和。斯坎隆比率越小，说明劳动力成本较SVOP越低， 劳动力成本就获得了越多的节省，节省来的收益就作为奖金分配给大 家。
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第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加 薪表的形式体现。 （以绩效加薪表表示）
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2、绩效加薪表的几种形式 （1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。
表１ 只以绩效水平为基础的绩效加薪表
绩效评价等级
绩效加薪幅度 （％）
优秀 Ａ ７
良好 Ｂ ５
合格 有待改进 差
Ｃ
Ｄ
Ｅ
３
１
０
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的时间标准设置为需要员工非常努力才能达到的 水平。
这种计时工资计划，标准不以平均工时而以高 于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下 完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工 资，而在高标准下超过此标准的，可以获得快于 产出增长的报酬。
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（二）绩效加薪 1、绩效加薪的内涵
——以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的 加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工 绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工 在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延 续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基 本薪酬为基础。
第七章.绩效奖励与认可计划ppt
第二类，较少关注需求的状态而较多地关注第
二个因素——交易的性质。如期望理论、公平 理论和代理理论。
许多薪酬办法认识到公平交易的重要性。如： 职位评价拥有一组共同的报酬因素，部分原因是想让员 工知道有一套清晰的规则来管理评估过程； 搜集薪酬调查数据是因为想通过外部的标准来使交换变 得更为公平。
激励理论之四：期望理论
重要的。如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因 素理论以及目标管理理论。这些理论推动薪酬在满足 员工需求的深度和广度方面进行拓展。
激励理论之一：马斯洛需求层次论
主要观点
人们是受到内在需要 激励的。
关于绩效奖励的推论
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
员工个人绩效：指员工通过努力达成的对企业有价值 的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的 文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
影响员工个人绩效表现的因素：
机会
员工的知识
员工的能力 员工的工作动机
心理学家威廉· 詹姆士研究发现： 按时计酬的职工仅能发挥其能力 的20 ～ 30%，而如果受到充分激励的职
关于绩效奖励的推论
薪酬－绩效之间的联 系至关重要；绩效提 高伴随着薪酬的一致 性增长。
行动指南
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。 如果所得报酬没有达到期望 绩效投入和预期产出 要求，则员工会采取负面反应。 绩效付酬计划在一个组织的 必须清楚地加以界定 所有员工中保持公平性和一致 和确认。 性是十分重要的。 员工是通过对自己和 由于员工比较自己与他人工 他人的薪酬进行比较 资－努力之间的平衡性，因此 来判断自己所得报酬 起决定作用的是相对工资， 的充分性的。
二个因素——交易的性质。如期望理论、公平 理论和代理理论。
许多薪酬办法认识到公平交易的重要性。如： 职位评价拥有一组共同的报酬因素，部分原因是想让员 工知道有一套清晰的规则来管理评估过程； 搜集薪酬调查数据是因为想通过外部的标准来使交换变 得更为公平。
激励理论之四：期望理论
重要的。如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因 素理论以及目标管理理论。这些理论推动薪酬在满足 员工需求的深度和广度方面进行拓展。
激励理论之一：马斯洛需求层次论
主要观点
人们是受到内在需要 激励的。
关于绩效奖励的推论
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
员工个人绩效：指员工通过努力达成的对企业有价值 的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的 文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
影响员工个人绩效表现的因素：
机会
员工的知识
员工的能力 员工的工作动机
心理学家威廉· 詹姆士研究发现： 按时计酬的职工仅能发挥其能力 的20 ～ 30%，而如果受到充分激励的职
关于绩效奖励的推论
薪酬－绩效之间的联 系至关重要；绩效提 高伴随着薪酬的一致 性增长。
行动指南
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。 如果所得报酬没有达到期望 绩效投入和预期产出 要求，则员工会采取负面反应。 绩效付酬计划在一个组织的 必须清楚地加以界定 所有员工中保持公平性和一致 和确认。 性是十分重要的。 员工是通过对自己和 由于员工比较自己与他人工 他人的薪酬进行比较 资－努力之间的平衡性，因此 来判断自己所得报酬 起决定作用的是相对工资， 的充分性的。
薪酬管理第6版PPT第7章
“
“ 薪酬管理（第6版） 刘昕 编著
中国人民大学出版社 ·北京·
第7章 绩效奖励
2
学习目标
引例——小米为什么要奖励10名环绕屏技术工程师100万美元？
2020年1月1日，在2019小米年度技术大奖活动上，小米MIX Alpha研发团队获得集团百万美金技术大奖！ 当晚，小米CEO雷军撰文做出了解释。
目录
第1节 绩效奖励的基本原理
一、绩效奖励与激励 二、绩效奖励计划的特点及其实施要点
第2节 绩效奖励的种类 第3节 特殊绩效认可计划
第1节 绩效奖励的基本原理
一、绩效奖励与激励
• （一）绩效及其影响因素
员工层面的绩效 影响因素
• 员工的知识，即员工所拥有的关于事实、规则、原则以及程序的知识。 • 员工的能力，即员工所具备的技能以及完成工作任务的能力。 • 员工的工作动机，即员工受到的激励程度。 • 机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持。
首先，我想跟大家介绍一下摘得2019年小米最高技术荣誉的“环绕屏技术”。它应用在2019年9月小米全 球首款环绕屏概念手机上。这个年轻的技术团队非常了不起，他们突破了三大核心技术：屏幕贴合技术、 天线解决方案和环绕屏交互设计方案。
引例——小米为什么要奖励10名环绕屏技术工程师100万美元？
今天，我们让开发环绕屏技术的幕后英雄，走上了前台。10名一线工程师分享百万美元大奖，这个团队大 部分人年龄在30岁左右，既有8年以上的老员工，也有新加入的工程师，是一个非常有战斗力的研发团队。 让工程师有成就感和自豪感，是我们设立百万美元技术大奖的初衷，以前工程师都是幕后英雄，但是今天 小米要让他们成为最耀眼的明星！
• （二）激励理论及其对绩效奖励的启示 综合激励模型与绩效奖励
“ 薪酬管理（第6版） 刘昕 编著
中国人民大学出版社 ·北京·
第7章 绩效奖励
2
学习目标
引例——小米为什么要奖励10名环绕屏技术工程师100万美元？
2020年1月1日，在2019小米年度技术大奖活动上，小米MIX Alpha研发团队获得集团百万美金技术大奖！ 当晚，小米CEO雷军撰文做出了解释。
目录
第1节 绩效奖励的基本原理
一、绩效奖励与激励 二、绩效奖励计划的特点及其实施要点
第2节 绩效奖励的种类 第3节 特殊绩效认可计划
第1节 绩效奖励的基本原理
一、绩效奖励与激励
• （一）绩效及其影响因素
员工层面的绩效 影响因素
• 员工的知识，即员工所拥有的关于事实、规则、原则以及程序的知识。 • 员工的能力，即员工所具备的技能以及完成工作任务的能力。 • 员工的工作动机，即员工受到的激励程度。 • 机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持。
首先，我想跟大家介绍一下摘得2019年小米最高技术荣誉的“环绕屏技术”。它应用在2019年9月小米全 球首款环绕屏概念手机上。这个年轻的技术团队非常了不起，他们突破了三大核心技术：屏幕贴合技术、 天线解决方案和环绕屏交互设计方案。
引例——小米为什么要奖励10名环绕屏技术工程师100万美元？
今天，我们让开发环绕屏技术的幕后英雄，走上了前台。10名一线工程师分享百万美元大奖，这个团队大 部分人年龄在30岁左右，既有8年以上的老员工，也有新加入的工程师，是一个非常有战斗力的研发团队。 让工程师有成就感和自豪感，是我们设立百万美元技术大奖的初衷，以前工程师都是幕后英雄，但是今天 小米要让他们成为最耀眼的明星！
• （二）激励理论及其对绩效奖励的启示 综合激励模型与绩效奖励
第七章绩效奖励与认可计划
一、短期绩效奖励计划
（一）绩效加薪
是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体 系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖 励计划。基本特征：
其一，是对员工有价值的绩效行为的确认， 它一般是对员工综合绩效评价结果的反映。
其二，以这种确认增加的基本薪酬具有永久 性（累积性）。
其主要形式包括：
1、仅仅以绩效为基础的绩效加薪 加薪的唯一依据是绩效评价等级的高低。例
❖ 6、委托代理理论
❖ 代成本理。根据员工的工作结果即是否实现组 织的目标来支付薪酬。
（三）绩效薪酬的分类
按激励时间和激励对象划分的绩效薪酬类别
短期激 励计划
长期激 励பைடு நூலகம்划
个人激励计划 效率工资，绩效加薪，绩效奖金，特 殊绩效薪酬
股票所有权等
群体激励计划
收益分享，利润 分享等
员工股票所有权 等
第二节 绩效奖励计划的种类
例见教材304页表7-6
（二）绩效奖金（一次性奖金，成就奖金）： 根据员工的绩效评价结果发给的奖励性薪酬。它 不象绩效加薪那样对基本薪酬进行累积性增加， 而常常是一次性支付一定数额的货币薪酬。
它也是对员工有价值的绩效行为的确认，但与 绩效加薪相比，奖金发放更及时，在发放和管理 上的弹性也更大。
由于其灵活性，它更有利于企业薪酬成本的 控制。一次性奖金与绩效加薪对企业长期成本的 影响分析，见教材153页表7-7。
●狭义的绩效薪酬：与绩效管理相关的薪酬 形式。只有与绩效评价结果相关的薪酬形式才是 绩效薪酬。
2、员工绩效的影响因素
员工绩效：员工通过努力所达成的对企业有 价值的结果，以及他们在工作过程中所表现 出来的符合企业文化价值观、有利于企业战 略目标实现的行为。
（一）绩效加薪
是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体 系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖 励计划。基本特征：
其一，是对员工有价值的绩效行为的确认， 它一般是对员工综合绩效评价结果的反映。
其二，以这种确认增加的基本薪酬具有永久 性（累积性）。
其主要形式包括：
1、仅仅以绩效为基础的绩效加薪 加薪的唯一依据是绩效评价等级的高低。例
❖ 6、委托代理理论
❖ 代成本理。根据员工的工作结果即是否实现组 织的目标来支付薪酬。
（三）绩效薪酬的分类
按激励时间和激励对象划分的绩效薪酬类别
短期激 励计划
长期激 励பைடு நூலகம்划
个人激励计划 效率工资，绩效加薪，绩效奖金，特 殊绩效薪酬
股票所有权等
群体激励计划
收益分享，利润 分享等
员工股票所有权 等
第二节 绩效奖励计划的种类
例见教材304页表7-6
（二）绩效奖金（一次性奖金，成就奖金）： 根据员工的绩效评价结果发给的奖励性薪酬。它 不象绩效加薪那样对基本薪酬进行累积性增加， 而常常是一次性支付一定数额的货币薪酬。
它也是对员工有价值的绩效行为的确认，但与 绩效加薪相比，奖金发放更及时，在发放和管理 上的弹性也更大。
由于其灵活性，它更有利于企业薪酬成本的 控制。一次性奖金与绩效加薪对企业长期成本的 影响分析，见教材153页表7-7。
●狭义的绩效薪酬：与绩效管理相关的薪酬 形式。只有与绩效评价结果相关的薪酬形式才是 绩效薪酬。
2、员工绩效的影响因素
员工绩效：员工通过努力所达成的对企业有 价值的结果，以及他们在工作过程中所表现 出来的符合企业文化价值观、有利于企业战 略目标实现的行为。
第七章绩效奖励与认可计划精品PPT课件
Work Descriptions Evaluation/ INTERNAL
analysis
certification STRUCTURE
COMPETITIVENESS
Market Surveys definitions
Policy lines
PAY STRUCTURE
CONTRIBUTORS
Seniority Performance Merit
版权所有 翻录必究
绩效与激励理论
所谓绩效，我们可以把它定义为员工 通过努力所达成的对企业有价值的结果 ，以及他们在工作过程中所表现出来的 符合企业的文化和价值观， 同时有利于 企业战略目标实现的行为。
29.11.2020
版权所有 翻录必究
绩效的特点
多因性
P f(K ,A ,M ,E )
多维性
INCENTIVE
based
based
guidelines PROGRAMS
EFFICIENCY • Performance • Quality • Customers • Stockholders • Costs
FAIRNESS
MANAGEMENT
Costs Communication Change EVALUATION
✓ 工作业绩 ✓ 工作能力 ✓ 工作态度
动态性
29.11.2020
版权所有 翻录必究
个人绩效 or 组织绩效?
100%
个人 业绩 权重
75% 50%
25%
不同岗位级别的绩效考核
一般员工 管理层 CEO
29.11.2020
25%
50%
团队/公司 业绩权重
75%
100%
7 绩效奖励与认可计划
Managing Merit Pay
Improve accuracy of performance
ratings
Allocate enough money to truly reward
performance
Make sure size of merit increase
differentiates across performance levels
effective
Typically awarded for exceptional
performance
–Special projects
–Exceptional performance
Individual Incentive Plans
是用来激励员工为实现其绩效目标而 运用的一种奖金支付方式 要明确绩效标准的导向性，结果导向 还是行为导向 绩效水平标准必须是员工努力后能达 到的 选择合适的方式方法
Conflicts may emerge between employees
managers Introduction of new technology may be resisted by employees Reduced willingness of employees to suggest new production methods Increased complaints of poor maintenance, hindering employee efforts to earn larger incentives
3276
3276×6%＝197 3276+197＝3473
3000
（3000-3000）／ 3000×100%＝0
第七章绩效奖励与认可计划
绩效与激励理论
绩效薪酬支付的理论依据——Motivation Theories
Content Theories - Identify what is important to a person Maslow’s Need Hierarchy Herzberg’s 2-Factor Theory Process Theories - Emphasis placed on nature of exchange Expectancy Theory Equity Theory Agency Theory Reinforcement Theories - Focus on desired behavior Goal Setting Reinforcement
ALIGNMENT
Work Descriptions Evaluation/ INTERNAL analysis certification STRUCTURE
COMPETITIVENESS
Market Surveys definitions
Policy lines
PAY STRUCTURE
EFFICIENCY • Performance • Quality • Customers • Stockholders • Costs FAIRNESS
版权所有 翻录必究
绩效与激励理论
什么是绩效——个人绩效
伯纳丁（Bernarding）在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产 生的产出记录。（结果说） 坎贝尔（Cambell）人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。 （行为说） 鲍曼（Borman）绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组 织效率具有积极或者消极的作用。（行为说）
薪酬管理第七章
（三）对个人绩效奖励计划的评价
渔夫的故事 海边住着一个渔夫，勤勤恳恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇 佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要雇外 地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较 低。 于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固 定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心 想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回家，辞去了工作。渔夫又想 在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作， 渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比 较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不 注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难 雇到人来为他捕鱼了。
工 资 为 变 量
个人绩效奖励计划
工 资 为 常 量
工
单位时间的产量
单位产量时耗
直接计件工资制
标准工时计划
工 资 为 变 量
差别计件工制
哈尔西计划 罗曼计划 甘特计划
5.提案建议奖励计划
一种最古老的管理工具之一。
可以改善员工关系，提高产品质量，降低 成本，增加收益。
需要员工广泛参与
（3）甘特计件工资计划
在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力 才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到 一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是 少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则定在标准 工资率的120%这一较高水平上。
假定，标准工时6小时，工资率10元/小时，如果用7小时和5小时完成的工 资收入各为多少？
3.差额计件工资计划 是直接计件工资制的另一种变体,由科学管理理论的 创始人泰勒最先提出的,主要是指使用两种 不同的 计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定标 准 的员工的,而另一种则适用于产量高于预定标准的 那些员工。 泰勒计件工资（两个标准） 莫里克计件工资（三个标准）
第七章 绩效奖励与认可计划
以相对薪酬水平、绩效、时间为基础的加薪矩阵（%） 薪酬水平 绩效水平 一分位 二分位 三分位 四分位 8 6 4 3 优异 6~9 9~12 10~12 12~15 保持时间（月） 胜任 7 5 3 2 10~12 12~15 15~18 保持时间（月） 8~10 4 2 0 合格 5 12~15 15~18 保持时间（月） 9~12 不令人满意 0 0 0 0
18
个人季度浮动薪酬计算步骤举例： 个人季度浮动薪酬计算步骤举例：
1、部门间季度绩效工资平均单价
部门间绩效工资 = 平均单价 ∑（部门绩效工资基准额 * 部门绩效个人季度浮动薪酬计算步骤举例： 个人季度浮动薪酬计算步骤举例：
2、各部门应得季度绩效工资总额的计算 =
绩效评价等 级 绩效加薪幅 度（%） ）
S
A
B
C
8
5
3
0
12
（2）以绩效和相对薪酬水平为基础的 绩效加薪矩阵
市场化绩效加薪矩阵（ %）
与市场平 均薪酬水 平差距 约超出15% 约超出8% 持平 约低8% 约低15% 绩效等级 S 6 8 10 14 18 A 4 6 8 10 15 B 3 4 5 8 10 C 1 2 4 5 8 D 0 0 0 0 0
25
（二）个人绩效奖励计划优缺点
1、优点： 优点： 与绩效加薪相比不累加， 与绩效加薪相比不累加， 降低了监督成本， 降低了监督成本， 标准客观，可较好地预测和控制劳动力成本， 标准客观，可较好地预测和控制劳动力成本， 奖励以实物产出为基础，客观、简单。 奖励以实物产出为基础，客观、简单。 缺点： 2、缺点： 适用范围有限（适用于制造、生产行业， 适用范围有限（适用于制造、生产行业，不适于管理及 专业性工作），不鼓励团队工作方式， ），不鼓励团队工作方式 专业性工作），不鼓励团队工作方式， 绩效衡量标准的制定较难，标准的变动、 绩效衡量标准的制定较难，标准的变动、新技术方法的 更新，保持相对生产力等， 更新，保持相对生产力等， 存在导向误区，关注数量，忽视质量， 存在导向误区，关注数量，忽视质量， 不利于员工掌握多种不同的技术，滥用设备、浪费资源。 不利于员工掌握多种不同的技术，滥用设备、浪费资源。
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个人季度浮动薪酬计算步骤举例： 个人季度浮动薪酬计算步骤举例：
1、部门间季度绩效工资平均单价
部门间绩效工资 = 平均单价 ∑（部门绩效工资基准额 * 部门绩效个人季度浮动薪酬计算步骤举例： 个人季度浮动薪酬计算步骤举例：
2、各部门应得季度绩效工资总额的计算 =
绩效评价等 级 绩效加薪幅 度（%） ）
S
A
B
C
8
5
3
0
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（2）以绩效和相对薪酬水平为基础的 绩效加薪矩阵
市场化绩效加薪矩阵（ %）
与市场平 均薪酬水 平差距 约超出15% 约超出8% 持平 约低8% 约低15% 绩效等级 S 6 8 10 14 18 A 4 6 8 10 15 B 3 4 5 8 10 C 1 2 4 5 8 D 0 0 0 0 0
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（二）个人绩效奖励计划优缺点
1、优点： 优点： 与绩效加薪相比不累加， 与绩效加薪相比不累加， 降低了监督成本， 降低了监督成本， 标准客观，可较好地预测和控制劳动力成本， 标准客观，可较好地预测和控制劳动力成本， 奖励以实物产出为基础，客观、简单。 奖励以实物产出为基础，客观、简单。 缺点： 2、缺点： 适用范围有限（适用于制造、生产行业， 适用范围有限（适用于制造、生产行业，不适于管理及 专业性工作），不鼓励团队工作方式， ），不鼓励团队工作方式 专业性工作），不鼓励团队工作方式， 绩效衡量标准的制定较难，标准的变动、 绩效衡量标准的制定较难，标准的变动、新技术方法的 更新，保持相对生产力等， 更新，保持相对生产力等， 存在导向误区，关注数量，忽视质量， 存在导向误区，关注数量，忽视质量， 不利于员工掌握多种不同的技术，滥用设备、浪费资源。 不利于员工掌握多种不同的技术，滥用设备、浪费资源。
绩效奖励与认可计划PPT课件
启示
第3页/共76页
第一节 绩效薪酬概述
绩效薪酬的涵义
• 是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织的绩效变 化而变化的一种薪酬设计。
• 还可以从以下两个角度去理解绩效薪酬：
I. 对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励
II. 对预定的绩效目标进行激励
• “奖金就是为了奖励那些已经（超标）完成某些绩 效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预 定的绩效目标，而在基本工资的基础上支付的可变 的、具有激励性的报酬。”——文跃然
第4页/共76页
绩效薪酬的结构
奖金
奖金的可变性和激励性基于按绩效付酬的发展要求
对超标准绩效达成的奖励： 绩效工资计划（Pay for performance）
对绩效目标的激励： 激励工资计划(Incentive pay)
绩效加薪/成就工资（Merit pay） 一次性奖金/成就奖金（Merit bonuses）
提供奖励的一种报酬计划。 ✓企业实施个人激励薪酬计划的前提条件： 1.从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于
其他人的绩效，具有相对独立性。 2.从组织角度看，企业所处的经营环境、所采用的生产
方法以及资本－劳动要素组合是相对稳定的。 3.从管理方面看，企业注重员工个人的专业分工以及由
此而带来的绩效。 4.完善、科学的绩效管理体系和管理者公平、公正的绩
② 绩效奖励计划有可能导致员工之间的不正当竞争， 影响组织的整体利益。
③ 有可能会影响管理层和员工之间的关系。 ④ 有可能导致企业的绩效标准不断提高，破坏企业和
员工之间的心理契约。 ⑤ 有可能导致员工对绩效奖励计划的误解。
第8页/共76页
（二）绩效奖励计划的实施要点
1. 绩效计划只有与其他薪酬计划相配合才能确保绩效奖励 计划作用的正确发挥
7章 绩效奖励与认可计划0524
Ø
传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销
售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织 机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障 就足够了。
Ø
20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，必 须使员工眼界更开阔。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形 的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创 新、灵活性、生产或服务周期。
赫兹伯格的双因素理论
期望理论 公平理论 强化理论 目标设置理论 委托代理理论
激励理论：赫兹伯格双因素论
主要观点
ò员工受到两种不同激 励因素的激励：保健因 素和激励因素。
关于绩效奖励的推论
行动指南
J基本薪酬必须确定在足够 4薪资水平很重要—— 高的水平上，以确保员工获 它必须达到某一最低 得满足保健需要的经济来源， 要求，绩效奖励才会 但它不会激励绩效产生。 作为激励因素发挥作 ò保健或维持因素从本 用。 质上讲会阻碍行动，但 J绩效是通过报酬获得的超 是它们的出现并不能激 出满足基本需要之上的那部 4收入保障计划会诱导 励绩效产生。这类因素 分带来的。 最低绩效，但不会更 是与基本生活需要、安 J绩效奖励富有激励性，因 多。成功分享计划是 全保障以及公平对待等 为它与满足员工在认可、愉 富有激励性的。风险 悦、成就等方面的需要联系 分担计划不具有激励 联系在一起的。 在一起。 性。 ò激励因素，比如认可、 J人际氛围、责任、工作类 晋升、成就等会激励绩 型、工作条件等因素会影响 4工作关系中的其他条 效产生。 件会影响绩效付酬计 绩效付酬计划的成效。 划的有效性。
与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产
第七章 绩效奖励与认可计划
（2）举例：在一家制衣厂中，日产量低于40件的员工，每生产
一件获1.5元；日产量超过40件的员工，每超额完成一件获2元， 那么日产量为60件的员工应获得收入多少？ （3）优点：有一定激励作用；简单明了，容易实施 （4）缺点：确定标准时存在困难；一味追求数量，质量难以保
证
（二）标准工时制
1、指按照在标准时间内完成工作的情况来制定工 作的激励计划。如果员工能够在少于预期的时间 内完成工作，他们的工资仍然按标准时间乘以小 时工资率计算 2、举例： 3、适用性：特别适用于周期较长、非重复性、需 多种技能的工作和任务
主要观点
报酬会强化（激励 和维持）绩效。
关于绩效奖励的推论
绩效奖励必须在绩效实 现之后立即付出。
行动指南
报酬支付的时间是 至关重要的。
报酬 必须与理想的绩 报酬必须在行动得 到强化之后直接给予。 效目标紧紧联系在一起。 不支付报酬的做法可以 不会得到报酬的行 为是不会持续下去的。 被作为一种不鼓励某种 非期望性行为的方式。
4.激励理论：公平理论
主要观点
当员工与感知到的投入 （如努力、工作行为）相 对比，感到自己所得到的 产出（如薪酬）是对等的 时候，他们会受到激励。
关于绩效奖励的推论
薪酬－绩效之间的 联系至关重要；绩效 提高伴随着薪酬的一 致性增长。
行动指南
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。 如果所得报酬没有达到期望 要求，则员工会采取负面反应。 绩效付酬计划在一个组织的 所有员工中保持公平性和一致 性是十分重要的。 由于员工比较自己与他人工 资－努力之间的平衡性，因此 起决定作用的是相对工资，
6.激励理论：目标管理理论
主要观点
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约超出15% 6
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3
1
约超出8% 8
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持平 10
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D
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（3）以绩效和相对薪酬水平为基础的 绩效加薪矩阵
以相对薪酬水平和绩效为基础的加薪矩阵（%）
薪酬水平
绩效水平 一分位 二分位 三分位 四分位
第七章 绩效奖励与认可计划
主 讲 人：杨春昭
石
商
1
本章主要知识点
（1）绩效奖励计划的特点及其实施要点； （2）短期绩效奖励计划的特点及其种类； （3）个人绩效奖励计划的实用范围；特点及其种
类； （4）群体绩效奖励计划的种类及其各自的特征； （5）长期绩效奖励计划/股票所有权计划； （6）特殊绩效认可计划的重要激励作用及实施步
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（一）绩效加薪
1、绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩 效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一 种绩效奖励计划。其中三个关键要素是加薪的幅 度、加薪的时间以及加薪的实施方式。
简
大大超出 超出期 达到期 低于期
单
期望水平 望水平 望水平 望水平
绩
效 加
绩效评价等级
优异
8
6
4
3
胜任
7
5
3
2
合格
5
4
2
1
不令人满意 0
0
0
0
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以绩效和相对薪酬水平为基础同时引 入时间变量构建的绩效加薪矩阵
以相对薪酬水平、绩效、时间为基础的加薪矩阵（%）
薪酬水平
绩效水平 一分位 二分位 三分位 四分位
优异
8
6
4
3
保持时间（月） 6~9
9~12 10~12 12~15
1、是薪酬体系中一个不可缺少的组成部分，不能 取代其他薪酬计划；
2、是对圆满完成组织绩效或行为与组织目标一致 的回报，要求组织的价值观、战略目标必须清晰 而明确；
3、需要建立一套有效的绩效管理体系；
4、需要通过沟通使员工将奖励与绩效目标紧密联 系；
5、环境的变化，经营目标的调整，要求绩效奖励 计划要保持动态性。
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个人季度浮动薪酬计算步骤举例：
1、部门间季度绩效工资平均单价
部门间绩效工资 =
公司季度绩效工资基准额
平均单价
（部门绩效工资基准额 * 部门绩效评价系数）
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个人季度浮动薪酬计算步骤举例：
2、各部门应得季度绩效工资总额的计算
部门应得季度绩 效工资总额
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7
第二节 绩效奖励计划的种类
一、短期绩效奖励计划， 二、长期绩效奖励计划， 三、个人绩效奖励计划， 四、群体绩效奖励计划， 五、特殊绩效认可计划。
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一、短期绩效奖励计划方式
（一）绩效加薪， （二）一次性奖金， （三）月/季度浮动薪酬。
2、可能导致个体、群体之间竞争危害组织整体利 益（销售区域的串货）；
3、增加管理层与员工之间产生摩擦的机会（每年 的年度预算目标制订，集团公司与地区公司）；
4、提高产出标准，破坏企业与员工之间的心理契 约；
5、奖励公式复杂，员工难于理解。
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6
三、绩效奖励计划实施要点
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（1）以绩效为基础的加薪矩阵
大大超出 超出期 达到期 低于期 期望水平 望水平 望水平 望水平
绩效评价等
S
级
绩效加薪幅
8
度（%）
A
B
C
5
3
0
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（2）以绩效和相对薪酬水平为基础的 绩效加薪矩阵
市场化绩效加薪矩阵（ %）
与市场平
绩效等级
均薪酬水
平差距 S
A
B
C
骤。
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2
第一节 绩效奖励计划概述
一、绩效奖励计划的含义， 二、绩效奖励计划的优缺点， 三、绩效奖励计划实施要点。
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3
一、绩效奖励计划的含义
是指员工的薪酬随个人、团队、组 织某些绩效衡量指标变化而变化的 一种薪酬设计。
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= 部门季度绩效工资基准额 *
本部门季度绩效评价系数*
部门间季度绩效工资平均单价
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个人季度浮动薪酬计算步骤举例： 3、部门内季度绩效工资平均单价计算
部门内季度绩效 = 工资平均单价
S
A
B
C
薪
表 绩效加薪幅度
8
5
3
0
格
（%）
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（一）绩效加薪
2、绩效加薪的方式 （1）以绩效为基础的加薪矩阵， （2）以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加
薪矩阵， （3）以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入
时间变量构建的绩效加薪矩阵。
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绩效加薪和一次性奖金的比较
基本工资 第一年支出（涨5％） 新的基本工资 成本增加额总计 第二年支出（涨5％） 新的基本工资 成本增加额总计 5年之后 第5 年支出 新的基本工资
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绩效加薪
50 000美元
（2 500）
52 500
2 500
（ 2 625 美 元 ＝ 0.05×52 500） 55 125（52 500＋2 625）
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二、 绩效奖励计划的优缺点
优点：
1、明确目标、规范调整行为，集中努 力提高组织绩效， 2、减轻成本压力变固定成本为可变成 本， 3、有利于组织总体绩效水平的改善。
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5
二、 绩效奖励计划的优缺点
缺点：
1、衡量标准不准确会导致分配不公平,绩效奖励计 划可能会流于形式；
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一次性奖金 50 000美元 5％（2 500） 50 000 2 500 5％（2 500 ＝0.05×5 000） 50 000 5 000
3 039
2 500
63 814
50 000
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（三）月/季度浮动薪酬
月/季浮动薪酬的含义： 一般是指参照基本薪酬并依据个人 绩效、部门绩效而制定的短期薪酬计 划。
胜任
7
5
3
2
保持时间（月） 8~10
10~12 12~15 15~18
合格
5
4
2
0
保持时间（月） 9~12
12~15 15~18
不令人满意
0
0
0
0
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（二）一次性奖金
优势： 1、避免了固定薪酬成本的增加， 2、保障各等级薪酬范围的“神圣性”（保证
原有的薪酬比例关系）， 3、保护高薪酬员工的工作积极性。