价值链理论与企业战略

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企业战略的内部环境分析

企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。

•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。

企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。

有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。

资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。

资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。

企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。

（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。

①产品/服务:生产线的宽度。

②获取有用市场信息的能力。

③市场占有率。

④分销渠道:数量、规模和控制程度。

⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。

⑥产品/服务的形象、声望、质量等。

•财务能力-财务部门。

①获取短期资本的能力。

②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。

③相对于行业和竞争对手的资金成本。

④与所有者、投资人和股东之间的关系。

⑤收益比。

⑥有效资本、资本结构的灵活性。

⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。

•运营能力-生产、运营与技术部门。

①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。

②存货控制系统、存货周转。

③经济规模。

④设施位置;设施布置和利用情况。

⑤设施的技术有效性及利用能力。

⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。

⑦设备的效率及成本一收益比。

基于价值链的企业战略成本管理研究

基于价值链的企业战略成本管理研究1. 引言1.1 背景介绍企业战略成本管理是企业管理中一个重要的领域，通过合理的成本管理可以提高企业竞争力，优化资源配置，实现持续盈利。

随着市场竞争的日益激烈，企业对成本管理的重视程度也越来越高。

在过去，企业主要通过传统的成本管理方法来控制成本，如成本核算、成本控制等。

随着企业经营环境的不断变化和发展，传统的成本管理方法已经不能满足企业管理的需求。

基于价值链的企业战略成本管理是近年来发展起来的一种新的管理模式。

价值链理论是由波特提出的，强调企业内部各个环节的各项活动都是为了创造价值而存在的。

基于价值链的成本管理方法则是将成本分析与价值链理论相结合，通过对企业各项活动的成本进行分析和管理，实现成本控制与价值创造的平衡。

在这样的背景下，本文将对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，旨在探讨如何通过价值链视角来优化企业成本管理，提高企业的竞争力和盈利能力。

本文将通过具体案例分析和理论探讨，总结出实践中的经验和启示，为企业的成本管理提供新的思路与方法。

1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨基于价值链的企业战略成本管理，分析其在企业运营中的作用和意义。

通过研究不仅可以加深对企业成本管理的理解，还可以为企业提供更有效的管理方法和决策支持。

具体来说，本研究旨在探讨基于价值链分析的成本管理方法及其在企业中的应用，研究基于价值链的成本分析模型的构建和实践，并总结基于价值链的成本管理对企业的影响因素。

通过对相关理论和实践案例的分析，本研究旨在为企业提供可行的价值链成本管理策略，并探讨其对企业的战略决策和经营效率的影响。

通过对研究目的的探讨，旨在为企业提供深入的理论支持和实践指导，以提高企业的经营绩效和竞争力。

1.3 研究意义价值链是企业核心竞争力的来源，通过价值链分析可以识别和优化企业的核心活动，实现成本的最小化和降低经营风险。

基于价值链的企业战略成本管理研究具有重要的实践意义和实施意义。

企业价值链管理理论与实践

企业价值链管理理论与实践一、概述企业价值链管理理论旨在把企业内部所有的价值活动串联起来，实现企业整体的价值最大化。

这一理论的出现将企业经营者的视野拉到了整个企业的价值上来，提高了企业经营和管理的综合效益。

二、企业价值链的基本概念企业价值链由企业内部所有的活动和环节构成，包括：采购、生产、物流、销售等。

在这一过程中，企业所以获得的成本和利润都必须要经过这些环节，对这些环节的识别、分析、优化对于企业来说十分重要。

三、企业价值链管理的实践（一）优化采购环节采购环节是企业价值链的第一步，好的采购决定了接下来的生产效率和物流效率。

（1）选择可靠的供应商，以获得长期的合作关系；（2）适时采购，以最有效地控制库存成本；（3）关注采购成本，想尽办法降低采购成本。

（二）提高生产效率生产环节是企业价值链的第二步，优化生产效率可以控制企业生产成本。

（1）精益生产模式，消除浪费，提高生产效率；（2）技术改进，引入新技术和新工艺，优化生产线；（3）培训员工，使员工技能和动手能力得到提高。

（三）高效物流管理物流环节是企业价值链的第三步，为了控制物流成本，企业需要通过以下措施：（1）开放式物流体系，不断优化仓储、配送等环节，提高物流效率；（2）自主物流能力，建立自有物流体系，从而降低物流成本和风险；（3）智能化物流管理，采用信息技术改进物流管理，以提高物流效率和服务质量。

（四）优化销售环节销售环节是企业价值链的末端，对于市场营销管理来说，需要从以下方面入手：（1）市场调研，根据市场情况调整销售策略；（2）渠道管理，优化销售渠道，提高产品销售量和营收；（3）客户关系管理，建立稳定的客户关系，扩大销售市场。

四、企业价值链管理的未来趋势（一）数字化管理未来企业需要构建大数据，构建智慧型管理模式，通过数据管理从而提升企业的综合效益。

（二）全球化管理企业需要全球化视野，了解全球市场动态，拓展全球市场，以提高市场占有率和企业收益。

（三）可持续化管理企业的价值链管理需要以可持续发展为基础，要注重环保和社会责任，实现企业的可持续发展。

基于价值链的企业战略成本管理研究

基于价值链的企业战略成本管理研究一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成本管理对于企业的发展至关重要。

基于价值链的企业战略成本管理研究，是一种综合性的管理方法，旨在通过对企业价值链中各环节成本进行分析和优化，实现成本降低、效益提升。

本文旨在对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，探讨其优势、实施方法和应用案例。

二、基于价值链的企业战略成本管理概述2.1价值链理论2.1.1价值链概念价值链概念最早由美国管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出，他认为企业生产经营的各项活动构成了一个连续的价值创造过程，这一过程即为价值链。

具体包括采购、生产、仓储、物流、销售、售后服务等环节。

每个环节都会对产品或服务增加价值，从而满足客户需求。

2.1.2价值链分析方法价值链分析方法主要包括以下几个步骤：1.识别企业的各项活动，将其分为主要活动和支持活动。

2.分析各项活动之间的相互关系和影响，确定价值链环节。

3.分析价值链环节的成本和利润，找出优势环节和劣势环节。

4.制定战略，优化价值链，提高竞争优势。

2.2企业战略成本管理概述企业战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在通过分析企业内外部环境，识别成本驱动因素，制定成本优化策略，实现资源的有效配置和竞争优势的提升。

2.3基于价值链的企业战略成本管理原理基于价值链的企业战略成本管理，主要是将成本管理融入到企业的各个价值链环节，通过对价值链的分析，找出成本驱动因素和关键环节，制定相应的成本控制策略，实现成本最优化和价值最大化。

三、基于价值链的企业战略成本管理优势3.1成本分析与控制能力提升3.1.1基于细分市场进行产品定位与定制化生产通过分析不同细分市场的需求特点，企业可以针对性地进行产品定位和定制化生产，以满足不同客户群体的需求。

这有助于提高产品附加值，提升市场竞争力。

3.1.2成本驱动型绩效评估体系建立与应用建立成本驱动型绩效评估体系，将成本控制与员工绩效挂钩，激励员工积极参与成本控制，提高企业的成本管理效率。

价值链视角下企业财务战略实施研究——以李宁公司为例

Liaoning Economy为适应市场发展需求，财务管理目标的定位发生了变化，从企业利润最大化转变为企业价值最大化，建立新型财务战略理论的需求以及将价值链管理思想引入企业财务管理的重要性愈发重要。

一、基于价值链的企业财务战略的内容及制定方法价值链理论主要可拆分为内部价值链管理、纵向价值链管理、横向价值链管理，其中相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润。

财务战略旨在谋求企业资金均衡有效的流动、实现企业整体战略。

基于价值链的企业财务战略是将财务战略落脚点转移至价值与价值活动分析，将战略管理、信息管理以及价值链管理有机结合，生成的新型财务管理模式。

1.基于企业内部价值链的企业财务战略的制定方法。

制定该战略需拆解企业内部各个价值活动，进行内部活动成本与非成本因素管控，如在“研发—采购—生产—销售”过程中，采购环节中需搜集上游企业价格信息并控制采购数量，应考虑物品质量、其供货能力以及企业间的价值链联盟关系等传统会计决策所不予考虑的因素。

2.基于企业外部价值链的企业财务战略的制定方法。

制定该战略应以自身为企业群的中心向上、向下考虑，考虑整个企业群的共赢。

上游企业以采购环节与内部价值链连接，企业需设定合理采购数量以及成本预算，与供应商建立稳定且长期的合作关系，保证上游价值实现最大。

下游企业以销售与服务环节与内部价值链连接，需扩大消费群体，增加客户忠诚度而实现企业增值。

3.基于企业竞争对手的企业财务战略的制定方法。

制定该战略应比较自身与竞争对手的价值实现，了解竞争对手的竞争优势或经营战略后对自身的财务战略加以改进，如调整差异化战略或成本领先战略。

二、李宁公司价值链视角下企业财务战略的实施李宁（中国）体育用品有限公司是国际领先的本土体育运动品牌公司，拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，已经建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络，采取多品牌业务发展的策略，在聚焦自有核心李宁品牌的同时，与各不同品牌合作联名。

价值链理论和企业战略专业知识讲座

宏观层次的价值链是通过价值链联盟的合作关系，利用虚拟组织等形式，将各条企业所处的价值链各个位置进行连接，组成的宏观状态的类似价值网的一个层次。
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微观层次的价值链
微观层次的价值链由能够产生价值增值的内部业务过程组成，这些过程能够构成一个完整的业务流程，而且业务活动的取舍以能否实现或支持价值增值作为标准；
微观层次的价值链不能称为严格意义上的价值链，而是供应链所涉及的内容。
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中观层次的价值链
中观层次价值链更多的考虑通过优化上下游企业之间的业务协作关系来实现价值增值，体现在整条价值链上满足顾客需求的核心活动过程以及信息流、物流和服务流等流程之中。
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价值链的层次
微观层次的价值链以波特的基础理论为指导，对象为产生并依附于企业内部的主要活动过程；
中观层次的价值链是在微观层次的基础上，对价值产生过程的各个环节进行优化，或者通过资源外包，实现企业资源的更大范围利用和有效价值增值；
价值链上的原料购买和成品制造两个过程在很大程度上决定了产品的成本、企业的生产效率和竞争力，或者说基本决定了价值增值量。随着全球竞争的加剧，降低成本的压力日益加大，迫使企业必须对价值链重新进行构造和优化。因此，能否最大程度地实现价值增值是价值链管理的关键，这也是中观层次价值链管理的研究问题。
任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的创造价值的作业包括产品的设计、生产、营销和分销等构成的。

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本管理The pony was revised in January 2021价值链分析与战略成本管理“价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。

一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。

如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。

他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。

供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。

在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。

一、企业内部价值链（一）波特关于企业内部价值链的论述企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。

价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。

不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。

许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。

这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。

它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。

波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：图31、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。

简述价值链分析的主要内容

简述价值链分析的主要内容
价值链分析是一种结合了生产管理、战略管理、营销管理等管理理论的一种新兴管理工具。

它可以帮助企业对内外活动进行分析和评价，以便更好地洞察企业的整体利益情况及其未来发展趋势，继而提出适当的企业战略实现企业整体利益最大化。

价值链分析有4个步骤，即公司业务流程分析、财务分析和管理改进、战略分析与规划以及绩效评价。

第一步，公司业务流程分析：公司业务流程分析旨在深入了解企业的业务模式，尤其是核心业务流程，了解其价值创造机制，以及改进其可以带来的优势。

包括搜集和分析有关企业客户的需求、流程、人员和运营的信息。

通过对流程的深入了解，能够发现企业流程中存在的问题，以便建立优化流程。

第二步，财务分析和管理改进：在了解了企业核心流程后，需要使用财务分析来评价和优化企业业务流程，这一步主要分析企业资源的分配和使用效率，以及分析企业的财务报表。

评价结果可以为进一步的管理改进提供重要依据。

第三步，战略分析与规划：这一步主要分析企业及行业环境，包括供应链管理、市场竞争格局、技术发展等，以便了解企业可以获得的有利因素和全球竞争形势，制定出更适合企业发展需要的战略规划。

第四步，绩效评价：最后一步是对落实价值链分析结果的绩效评价，以确定企业实施的价值链分析是否有效，是否满足企业的战略发展需要，以及是否能带来满意的利益。

总之，价值链分析是一种有效的企业管理方法，可以帮助企业洞察企业的整体利益情况及其未来发展趋势，继而提出适当的企业战略实现企业整体利益最大化。

它包括公司业务流程分析、财务分析和管理改进、战略分析与规划以及绩效评价等4个步骤，可以有效助企业制定出更适合企业发展需要的战略规划。

企业战略与价值链分析方法

IT and the Executive: Value Chain AnalysisQuestion: What is a Strategy(1) ?The Oxford English Dictionary defines a strategy as follows:1:The art of war.2a:The management of an army or armies in a campaign.2b:the art of moving troops, ships, aircraft, etc into favourable positions3: A plan of action or policy in business or politicsSo let us now ask this question again, and this time attempt to answer it using a more information systems and business oriented language.“Strategy is a rule for making decisions under conditions of partial ignorance, whereas policy is a contingent decision. Business strategy is the broad collection of decision rules and guidelines that define a business’s scope and growth direction.”[1]“Strategy is the pattern of objectives, purposes or goals and major policies and plans for achieving those goals stated in such a way as to define what business the company is in or to be in and what kind of company it is or is to be.”[2]“Strategy formulation involves the interpretation of the environment and the development of consistent patterns in streams of organisational decisions.”[3]“Strategy is a broad based formula for how business is going to compete, what its goals should be, and what policies will be needed to carry out those goals. The essence of formulating competitive strategy is relating a company to its environment.”[4]“Strategic decisions are concerned with:• The scope of an organisation’s activities• The matching of an organisation’s activities to its environment• The matching of an organisation’s activities to its resource capability• The allocation and reallocation of major resources in an organisation• The values, expectations and goals of those influencing strategy• The direction in which the organisation will move in the long term.”[5]Types of StrategyWithin every organisation there are four types of strategies at work. In order for us to develop a competitive advantage from the use of information technology we need to understand the role that each strateg y plays within the organisation and how they interrelate. The four type of strategies are shown in Figure 1.Figure 1 - Types of StragegyGeneric StrategiesThere are two generic strategies that a firm may adopt- Both have pluses and minuses.• A firm ma y either enhance its image in the market place and as a result obtain premium price.- Such as Apple Computers Systems- Lower market share so more vulnerable to changes in market.• Or, it offers a low cost no frills product or service.- Lower profit margins, so needs to ship more items to maintain profit levels.Analysing Strategic CapabilityFigure 2 - Analysing Strategic CapabilityThe Five ForcesSo far the concern has been with understanding broad aspects of the environment. However, inherent within the notion of strategy is the search for the opportunity to identify bases of advantage. In business, this might be advantage over competitors; in the public sector, it might be advantage in procurement of resources. The aim is to identify if there are factors in the environment, which influence the capability of an organisation to position itselfto such advantage. Figure 3 shows the Porter’s Five Forces Model [4] that have a direct effect upon the functioning of an organisa tion.Figure 3 – The Five Forces ModelThe Value ChainValue chain analysis has been widely used as a means for describing the activities within and around an organisation, and relating them to an assessment of the competitive strength of an organisation. Value chain analysis [4] was originally introduced as an analysis tool that was designed to shed light on the “value added”of separate steps in complex manufacturing processes, in order to determine where costs improvements co uld be made and/or value creation improved.One of the key aspects of value chain analysis is the recognition that organisations are much more than a random collection of machines, money and people. These resources are of no value unless deployed into acti vities and organised into routines and systems which ensure that products or services are produced which are valued by the finer customer/user. In other words, it is these competencies to perform particular activities and the ability to manage linkages between activities, which are the source of competitiveadvantage for organisations.SupportFigure 4 - The value ChainAn understanding of strategic capability must start with an identification of the value activities that an organisation performs. Figure 4 is a schematic representation of value chain within an organisation. Value chains target competitive advantage. They are a way of modelling the organisation in order to answer question activity by activity. Once an organisation has modelled its value chain it can ask:•Can we enhance the value added by that activity ?•Is there an opportunity to reduce the cost of that activity ?•Is there an opportunity to eliminate that activity ?•Can we use that activity to differentiate the organisation ?In order to answer these questions the organisation must study the primary activities that get the product, or service, to the customer and the support activities that facilitate that. In addition, there are linkages between these activity processes. Increasingly it is with improvements to these linkages that information systems can offer the most support and help an organisation achieve a competitive advantage.The primary activities of the organisation are grouped into five main areas: inbound logistics, operations, o utbound logistics, marketing and sales, and service. Each of primary activities is linked to support activities. The support activities can be divided into four areas: Procurement, Technology Development, Human Resource Management, and Infrastructure.Primary Activities•Inbound Logistics are the activities concerned with receiving, storing and distributing the inputs to the product/service. These include materials handling, stock control, transport, etc.•Operations transform these various inputs into t he final product or service: for example, matching, packaging, assembly, testing, etc.•Outbound Logistics collect, store and distribute the product to the customers. For tangible products this would involve warehousing, materials handling, transport etc. In the case of services it may be more concerned with bringing customers to the service if it is at a fixed location.•Marketing and Sales provide the means whereby consumers/users are made aware of product/service and are able to purchase it. This would include sales administration, advertising, selling etc.•Service covers all those activities which enhance or maintain the value of a product/service, such as installation, repair, training, spares, etc. Support Activities•Infrastructure. The systems of planning, finance, quality control, etc.are crucially important to an organisation’s strategic capabilities in all primary activities. Infrastructure also consists of the structures and routines of the organisation which sustain its culture.•Human Resource Management. This is a particularly important area which transcends all primary activities. It is concerned with thoseactivities involved in recruiting, training, developing, and rewarding people within the organisation.• Technology Development . All value activities have a technology, evenif it is simply “know-how”. The key technologies may be concerned directly with the product, a process, or with a particular resource.• Procurement . This refers to the process for acquiring the variousresource inputs to the primary activities.A Typical Supplier - Buyer ExampleFigure 5 is a typical examples of a supplier - buyer value chain.FIFirm Infrastructure IL Inbound Logistics HRMHuman Resource Mngement O Operations TDTechnology Development OL Outbound Logistics P Procurement M SMarketing and Sales S Service Supplier Value Chain抯FIHRMTDP Buyer Value Chain抯IL O OL MS S IL O OL MS SFigure 5 - A Typical SupplierIndustry Value Chain Showing Strategic Alliances BetweenOrganisationsOne of the key features of most organisations is that very rarely does a single organisation undertake all of the value activities from the product design through to the delivery of the final product or service to the final consumer. There is usually specialisation of the role and any one organisation is part of the wider value system. which creates a product or service (See Figure 6).Supplier The Firm BuyerBuyerFigure 6 - Strategic Alliances Between OrganisationIn understanding the basis of an organisations strategic capability, it is not sufficient to look at the organisation’s internal position alone. Much of the value creation will occur in the supply and distribution chains, and this whole process needs to be analysed and understood.For example, the quality of an automobile when it reache s the final purchaser is not only influenced by the activities, which are undertaken within the manufacturing company itself. The quality of components and the performance of the distributors also determine it.The ability of an organisation to influence the performance of other organisations in the value chain may be a crucially important competence and a course of competitive advantage.This kind of analysis can lead organisations to creating new supply and servicing methods with each other. For example:•Just in Time - In this method of supply goods arrive at an organisation when they are needs. Thus the organisation that is consuming the goods does not have to keep large amounts of materials in stock. Just-in-Time is used by companies such as Rover an d Honda [5].Strategic Options GeneratorFigure 7 - Strategic Options GeneratorReferences[1] H I Ansoff, Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965.[2] C R Christensen et al, Business Policy: Test and Cases, Irwin, 1973.[3] H. Mintzberg, The Structuring of Organisations, Management Science,Vol 24, 1979, pp 937 - 948.[4] M. E. Porter, Competitive Strategy, MacMillian, 1980.[5] G. Johnson & K Scholes, Exploring Corporate Strategy: Text andCases, Fifth Edition, Prentice-Hall, 1999, ISBN 0-13-080740-0.。

基于价值链的企业战略成本管理

基于价值链的企业战略成本管理本文在阐述价值链和战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析，以便进一步提高企业战略成本管理水平。

与一些国际化大集团、大公司比，我国企业目前在资金和技术上都处于劣势，要想在竞争日益激烈和管理水平不断提高的国际市场立足，就必须加强自身的实力，充分利用劳动力成本优势，争取市场竞争中的成本领先地位，不断扩大销售，抢占市场份额。

但传统的成本管理方式已经不能适应现代企业管理的需要，就要对企业产品生产和服务过程中的各种活动进行价值链分析，扩大成本管理的范围，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的战略成本管理逐步成为现代管理者进行成本管理的一个重要方式。

基于价值链的战略成本管理的基本内涵价值链是1985年由美国学者克尔·波特在其著作《竞争优势》中首先提出来的。

波特认为，每一个企业都是在研发、生产、销售和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动，这些活动既消耗一定资源，又产出一定价值。

所有这些活动都可以用一个价值链来表示，既包括企业的内部活动，又包括企业的外部活动。

具体包括企业内部的价值链、行业价值链和竞争对手价值链三部分。

战略成本管理是1981年英国学者西蒙首先提出，开始从战略的角度对成本的形成与控制进行研究，从而进一步发现降低成本的途径。

具体就是指企业要站在战略的高度，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品的生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确且与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。

价值链理论和战略成本管理理论都是为适应企业战略管理的需要而发展起来的新的管理系统，其本质都是通过战略的制定与实施，形成企业的竞争优势。

基于价值链的成本管理是一种在传统价值链思想的基础上，以企业价值增值最大化为导向的管理思想，拓展了企业成本管理的空间和时间，并在方法或手段上不断创新，主要以价值链分析和战略成本管理为指导，以作业成本管理为基础，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以构建和优化价值链，降低价值链各环节的成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期成本竞争优势。

基于价值链理论的国有大型企业信息化在差异化战略中的应用研究

略科技与生活
Ｌ０年１１第２０１期
论科学
２５１
基于价值链理论的国有大型企业信息化
在差异化战略中的应用研究
何斌
（口山有色金属集团有限公司，湖南常宁４１１水２５３）
摘要十六大报告中强调： “ 信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。”信息化建设的重要性已经被
应用
［】传明主编．２陈西方管理学经典命题．南昌：江西人民出版社，０，．２７０６
差异化就是与众不同，就是追求独特性，然在而，作为企业竞争战略的差异化，并非是为了差异化而差异化。差异化不是免费的午餐，只有差异化的收益超过成本，企业才真正拥有了差异化优势。因此在实施
参考文献ｌ（丹海瑞格尔著，ｌ美）】杨振凯等译．管理学一基于能力的方法．北京：华大学出版清社，０，．２９０２
新和工艺创新。技术创新可以使企业的产品具有差异性的优势，企业使
在竞争中立于不败之地。
２２以信息技术为基础的管理创新在实现企业对差异化成本控制中的．

２）基于价值链思想及信息技术基础的流程再造。业务流程再造是美国的管理大师哈默（ＨａｒＭｍｍｅ）提出来的。他认为企业流程再造是企业为ｒ在产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等绩效指标上取得显著改善，对企业流程从根本上重新思考，并进行彻底改造的过程。企业的生产和经营活动构成了企业的各种流程，流程创造了价值，流程形成了价值链的基本框架。因此，实施价值链驱动的业务流程再造（ＣＢＲ）就是指企业通过市场反馈以及成本价值分析，对企业Ｖ —Ｐ经营活动中的各个流程进行彻底的重新思考和再设计。３）以信息技术为基础的生产管理创新。当企业的生产模式从大批量生产转向多品种和小批量生产，从机器化产品生产转向指示化产品生产，从单纯的产品生产转向产品和服务生产以后，原有的生产模式已不能解决在科技迅速发展和信息网络化条件下的生产需求的个ｌ化和对生生产的迅速反应问题。与此相适应，引发了许多的新的生产管理技术。这些新的生产方式具有极强的超前眭与实用性，它是现代高科技与先进管理思想、技术的有效聚合。２３以知识管理系统实现企业文化差异化塑造．差异化并不局限于产品与服务的实体特征的有形差异化，它已延伸到了能让顾客获得价值的有关产品与服务的一切东西，涵盖了企业与消费者的所有关系的无形差异化。无形差异化是与企业的整体形象相关的顾客可感知的东西。顾客在选购产品时，不仅受产品特色或产品功效的影响，而且受到心理的、情感的和伦理的多个无形因素的左右。所以．差异化不仅是设计和营销部门的专职活动，而是渗透到企业的全部活动之中的企业识别和文化的一部分。因此，企业可以借助知识管理平台打

基于价值链的企业财务战略研究

基于价值链的企业财务战略研究基于价值链的企业财务战略研究一、引言企业的财务战略是指企业在实现长期发展目标的过程中，通过合理配置财务资源，以达到提高盈利能力和降低风险的目标。

而基于价值链的企业财务战略则是将企业的价值链与财务决策相结合，通过有效的资金管理和财务决策，提高企业的价值链运作效率和降低成本。

本文将深入探讨基于价值链的企业财务战略，分析其理论基础和实践应用，并提出相关研究与实践建议。

二、基于价值链的企业财务战略理论基础1. 价值链理论价值链理论是由迈克尔·波特在1985年提出的，它将企业的内部活动划分为一系列的支持活动和主要活动，并强调了各个环节之间的相互关系和协同作用。

主要活动包括原材料采购、生产、物流、营销和售后服务等，而支持活动则包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发和采购等。

通过将企业的内部活动划分为不同的环节，价值链理论为企业提供了一个全面了解和优化内部运营的框架。

2. 企业财务战略企业财务战略是指企业在经营活动中，根据其长期目标和战略定位，通过有效配置和管理财务资源，提高企业的盈利能力和降低风险。

财务战略主要包括资金筹集、投资决策、分红决策和风险管理等方面。

它既要与企业的长期发展目标相匹配，又要考虑企业外部环境和内部资源的变化。

三、基于价值链的企业财务战略实践应用1. 资金筹集与支持活动企业的资金筹集是基于价值链的财务战略中的重要环节之一。

支持活动中的企业基础设施、人力资源管理和技术研发等都需要充足的资金支持。

企业可以通过债务融资、股权融资或者其他融资手段来筹集资金，以支持其在价值链中的各个环节。

2. 投资决策与主要活动投资决策是基于价值链的企业财务战略中的另一个关键环节。

主要活动中的原材料采购、生产和物流等环节需要合理的投资安排。

企业可以通过制定有效的投资计划和预算，选择合适的投资项目和合作伙伴，降低生产成本和提高产品质量。

3. 分红决策与主要活动分红决策是企业财务战略中的一个重要环节，它涉及到企业的利润分配和股东利益最大化。

企业战略成本管理与价值链成本管控

企业战略成本管理与价值链成本控制一、概述企业的战略成本管理与价值链成本控制是企业经营管理中重要的组成部分。

通过合理的成本管理和控制，企业可以提高生产效率，降低生产成本，提高产品竞争力，从而实现企业长期良性发展的目标。

本文将从企业战略成本管理和价值链成本管控两个方面进行探讨。

二、企业战略成本管理1. 成本管理概念企业战略成本管理是指企业在制定经营战略和计划时，对各项成本进行明确的管理和控制。

成本管理是企业管理的重要组成部分，其中包括成本控制、成本核算和成本分析等内容。

2. 成本管理的意义企业通过成本管理可以实现对经营成本的合理控制，节约资源，提高企业经营效益。

成本管理也可以帮助企业更好地理解各项成本对企业经营的影响，有针对性地制定经营决策，提高企业竞争力。

3. 成本管理的原则成本管理应遵循合理性、先进性、量值性和灵活性四个原则。

合理性是指成本管理应当符合经济规律和企业实际情况；先进性是指成本管理应当借鉴国际上先进的管理经验和方法；量值性是指成本管理应当强调成本的定量管理和分析；灵活性是指成本管理应当根据企业具体情况进行灵活调整，满足企业发展的需要。

4. 成本管理的方法成本管理有多种方法，如成本控制法、标准成本法、活动成本法、预算成本法等。

企业可以根据自身情况选用合适的成本管理方法，实现成本控制和管理。

三、价值链成本管控1. 价值链概念价值链是指企业内部各个环节通过一系列的活动，为产品或服务创造价值的过程。

价值链包括原材料采购、生产加工、销售配送等环节。

价值链成本管控是通过对价值链各环节成本的管理和控制，实现企业整体成本的降低。

2. 价值链成本管控的意义价值链成本管控是企业提高竞争力和盈利能力的重要手段。

通过价值链成本管控，企业可以降低生产成本，提高产品质量，增强产品市场竞争力，实现企业长期稳定发展。

3. 价值链成本管控的方法价值链成本管控的方法包括供应链管理、精益生产、成本核算等。

企业可以通过建立合理的供应链体系，加强生产过程的精细管理，提高成本核算的精准度等方式，实现对价值链成本的有效管控。

价值链管理与企业管理的关系

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Part One
Part Two
价值链管理是一种系统性的管理方法
价值链管理旨在提高企业的整体效率和竞争力
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价值链管理涉及企业内外部的各个环节
全球化拓展：加强国际合作，拓展海外市场，提升企业竞争力
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Part Four
价值链管理有助于企业明确目标，提高管理效率价值链管理能够优化企业资源配置，降低成本价值链管理有助于企业实现信息共享，提高决策效率价值链管理能够促进企业各部门之间的协作与沟通
优化资源配置：价值链管理能够使企业更加合理地分配资源，提高资源利用效率，从而降低成本，提高企业的竞争力。
提升产品质量：通过价值链管理，企业可以更加关注产品的研发、生产、销售等各个环节，提高产品质量和客户满意度，从而增强企业的竞争力。
促进创新：价值链管理鼓励企业进行跨部门、跨领域的合作，促进企业内部的知识共享和交流，从而推动企业的创新和发展。
增强市场响应能力：价值链管理能够使企业更加敏锐地感知市场需求的变化，及时调整经营策略和产品结构，从而增强企业的市场响应能力。
Part Six
数字化转型：利用大数据、人工智能等技术提高价值链管理的效率和准确性
可持续发展：将环保、社会责任等因素纳入价值链管理，推动可持续发展
定制化生产：以满足客户需求为导向，实现定制化生产，提高企业竞争力
全球化布局：加强跨国合作，实现全球化的价值链布局，提高企业国际竞争力
技术变革：技术进步对企业管理的挑战与应对策略

价值链分析与企业战略

价值链分析与企业战略
当今全球市场竞争激烈，企业面临着日益增多的市场挑战。

面对这种挑战，企业必须要有一定的战略规划，以确保其在市场中的竞争优势。

一种常见的战略规划方法就是价值链分析。

价值链分析是一种管理工具，可以帮助企业识别自己的核心能力及其与整个价值链的关系，从而帮助企业在市场竞争中占据领先地位。

价值链是指在一个产品或服务生产过程中所涉及到的所有环节，包括原材料采购、生产、销售、客户服务等。

价值链分析依据其带来的经济价值对这些环节进行分类，从而确定价值环节的重要性。

这种分析能够帮助企业确定自己的核心业务。

在实施价值链分析的过程中，企业需要识别自己的价值链并确定其各个环节的价值。

这需要企业对自身的运营进行详细的了解和分析。

同时，企业还需要对市场和竞争对手进行分析，以确定自己在市场中的地位。

这样企业才能够确定自己在市场中所占的竞争优势。

在确定自己的竞争优势后，企业可以制定相应的战略规划。

这些战略规划应当与企业的核心能力紧密相关，并且应当与市场的需求相适应。

只有这样，企业才能够在市场中占据领先地位。

同时，企业还需要考虑其与供应商、分销商和客户之间的关系。

企业与这些利益相关方的之间必须形成紧密的协作关系，以确保整个价值链的流程畅通。

只有这样，企业才能够有效地应对市场变化，并且能够迎合消费者的需求。

总之，价值链分析是一个复杂的过程，需要企业充分了解自身的情况以及市场竞争的情况。

企业需要在自身的核心业务和竞争优势上进行战略规划，并且需要与其利益相关方展开紧密的协作。

只有这样，企业才能够在激烈的市场竞争中占据优势。

基于价值链理论的现金流管理战略探析

基于价值链理论的现金流管理战略探析作者：梁丽来源：《中国经贸导刊》2014年第31期摘要：从价值链的理念出发分析了价值链理论在现金流管理战略中的意义，提出了一套基于价值链的现金流管理模式。

企业只有在对现金流的管理确立一个明确的战略后才能对其管理目标进行清晰的定位，从而选择有效的方法和战术措施，达到提升企业价值和提高企业市场竞争力的目的。

关键词：现金流价值链管理战略企业一、价值链的内涵（一）价值链的概念价值链理论指出，任何一个商品，从设计、生产到销售等诸多过程中总是有着众多的功能不同的企业参与其中。

因此，企业生产商品创造价值的整个过程，也可以解析为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。

每一项单独的经营管理活动都是构成这一价值链条上的一个环节。

把这些分布不同的环节串联起来看，就构成了一个创造价值的动态过程即价值链。

（二）价值链的特点价值链在人类经济活动中时时处处存在。

上下游之间关联的企业和企业之间存在着行业上的价值链；同一企业内部不同业务单元之间的联系构成了企业内部的价值链；企业内部同一业务单元内部之间也存在着价值链联结。

可以看出，处在价值链上的每一项价值创造活动虽然形式不一，地位不同，但都是影响企业价值实现的影响因素。

价值链”理论向人们昭示，企业与企业之间的竞争已经不仅仅是聚焦在某个环节某个点的竞争，而是分布在整个价值链上的竞争。

二、价值链理论对现金流管理的意义（一）有利于深化对现金流本质的认识随着全球经济一体化程度的加深，企业已经不再仅仅是一个独立的竞争主体，而是同时与上游的供应商和下游的客户共同建立了一个动态的价值链，以一个整体、联盟的姿态参与竞争，最终结果是实现各参与主体的利益都能够多赢。

在这个过程中，现金流则如同人体的血液贯穿于价值链的各个环节，渗透在每个参与企业的各项经营活动中。

与此同时，现金流还作为价值链中得以衡量价值增值的量化工具，随时记录和反映着企业运营活动中各个环节以及不同层面的价值增量变化。

价值链理论下商业企业管理策略研究

价值链理论下商业企业管理策略研究内容摘要：价值链理论是迈克尔·波特教授战略管理理论的重要组成部分，是分析企业竞争优势的主要工具。

本文基于价值链理论，分析了由其衍生出来的海因斯价值链理论、虚拟价值链理论和价值网理论，在此基础上，结合商业企业的特点，分析了在价值链管理下的商业企业市场竞争区别于传统竞争的特点，并以商业企业如何在市场竞争中立于不败之地为出发点，论述了如何在价值链管理模式下实现商业企业有效管理的问题。

关键词：商业企业价值链管理竞争特点管理策略企业价值链理论概述及其延伸（一）企业价值链理论企业价值链理论是由美国哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授于1985年提出的，在当年出版的《竞争优势》一书中，波特认为企业创造的价值产生于一系列的企业生产活动中，也就是说企业的每一项活动都在不同程度上创造了价值，这包括企业的产品设计、原料采购、生产、销售、售后服务及其产品开发的一系列过程，这些活动相互之间存在着有机联系，将这些联系串联在一起就形成了价值链。

价值链理论是迈克尔·波特教授战略管理理论的重要组成部分，实践中通过以价值链理论为分析工具，我们可以分析企业（甚至一个国家）是如何在激烈的市场竞争中确立竞争优势的。

（二）企业价值链理论的延伸价值链理论已经提出近30年了，在这段时间里，学者和企业家对价值链理论进行了大量的研究和实践，并在总结经验的基础上对其进行了延伸，这些衍生出来的理论包括彼得·海因斯的价值链理论；杰弗里·鲍特和约翰·斯维奥克拉的虚拟价值链理论；戴维·波维特等人的“价值网”理论。

1.英国卡迪夫商学院的供应链管理学教授彼得·海因斯（Peter Hines）在波特的价值链理论的基础上，对价值链进行了重新界定，海因斯首先在波特的价值链模型中加入了顾客需求和原材料供应商，使得价值链由只是企业管理和反映企业内部信息延伸到企业外。

【价值链分析理论知识】

【价值链分析理论知识】战略从全然上是公司在价值链上正确定位的艺术，包括选择正确的商业、正确的产品和细分市场、正确的增加价值的活动。

在如此一种易变的竞争环境少，战略不再仅仅是价值链中一系列固定活动的安排了。

成功的公司不仅仅增加价值*它们还将增加的价值再投资。

它们战略分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值制造系统。

在那个系统中，不同的经济角色(如供应商、商业伙伴、联盟、顾客等)共同合作来制造价值。

他们的关键战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去制造价值。

他们的潜在战略目标是在公司的能力和顾客之间制造一种不断改进的和谐。

换句话说，成功的公司把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。

角色和关系宜家公司并没有在事先确定的一系列增加价值的活动中为自己定位。

相反，它开始系统地再制造价值并重新设计向各种经济角色交付价值的商业系统公司为顾客和供应商提供工作共享、共同生产的安排迫使他们用一种新的方式来摸索价值。

构造企业价值链为了诊断和分析竞争优势，企业有必要依照价值链的一样模型，构造具有企业自己特色的价值链。

企业在构造价值链时，需要依照利用价值链分析的目的以及自己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。

分解的适宜程度取决于以下3点：有不同的经济含义；对差异化有庞大潜在阻碍；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。

企业应该将能够充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。

关于那些不重要的活动，那么能够归纳在一起进行分析。

活动的顺序一样按照工艺流程进行，也能够依照需要进行安排。

不管如何样的顺序，企业的治理人员都应从价值链的分类中得到直观的判定。

一旦确定了价值链的要紧要素之后，就能够进行战略成本分析工作，立即公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成本。

学习价值链心得公司预备研讨价值链，没人教，跑了书店也没找着教材，只好自己琢磨。