组织结构与组织设计教材(PPT 30页)
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组织结构与组织设计PPT课件
3
PDSU .
开章案例：戴尔中国架构调整内部竞争成隐忧
春节后有消息称，戴尔中国公司也开始按总部规划进行了 调整。其中戴尔全球副总裁兼大中华区总裁闵毅达将兼管亚太 及日本地区的成长型企业业务，大中华区成长型企业由许肇元 负责；容永康负责大中华区大型企业客户；李国庆负责政府及 教育行业；杨超继续负责戴尔大中华区消费业务。据悉，这些 负责人实际上之前就已经负责这些业务。
2
PDSU .
开章案例：戴尔中国架构调整内部竞争成隐忧
按客户“一分为四”
“这样划分可以离客户更近，可以更快地满足客户的需 求。”2月11日，戴尔中国公司新闻发言人张飒英对《华夏时报》 记者确认戴尔中国公司确实进行了组织架构调整，“戴尔今年 的重点是将围绕这四大块业务，更加贴近客户。”
今年1月4日，戴尔公司宣布了其全球组织架构的重组方案， 除了已经独立运营的消费业务外，戴尔将其运营部门按照客户 规模、类型划分为三个子部门，分别为大型企业、政府及教育 行业、成长型企业(即中小企业业务)，而非此前的按照区域划 分版图。
另外值得注意的一点是，戴尔还将整合大中华区家用渠道 及商用渠道，即家用渠道以后可以销售中小企业商用产品，商 用渠道也可以销售家用产品。
据悉，戴尔大中华区的家用渠道由消费业务部门拓展而来， 均为合作而来的渠道商，中小企业商用渠道大多为戴尔自建的 中小企业解决方案中心。
调整应对业绩下滑
IDC对2009年PC产业预测显示，全行业的前景惨淡，其将 2009年全球PC出货增长率从13.7%大幅下调至3.8%。而另一家市 场调研机构iSuppli也宣布将2009年的PC出货量预期下调2/3， iSuppli认为出货量下降的主要原因是全球经济的迅速恶化。
第一，组织必须具有目标。 第二，如果没有分工与合作，也不能称其为组织。 第三，组织要有不同层次的权力与责任制度。
PDSU .
开章案例：戴尔中国架构调整内部竞争成隐忧
春节后有消息称，戴尔中国公司也开始按总部规划进行了 调整。其中戴尔全球副总裁兼大中华区总裁闵毅达将兼管亚太 及日本地区的成长型企业业务，大中华区成长型企业由许肇元 负责；容永康负责大中华区大型企业客户；李国庆负责政府及 教育行业；杨超继续负责戴尔大中华区消费业务。据悉，这些 负责人实际上之前就已经负责这些业务。
2
PDSU .
开章案例：戴尔中国架构调整内部竞争成隐忧
按客户“一分为四”
“这样划分可以离客户更近，可以更快地满足客户的需 求。”2月11日，戴尔中国公司新闻发言人张飒英对《华夏时报》 记者确认戴尔中国公司确实进行了组织架构调整，“戴尔今年 的重点是将围绕这四大块业务，更加贴近客户。”
今年1月4日，戴尔公司宣布了其全球组织架构的重组方案， 除了已经独立运营的消费业务外，戴尔将其运营部门按照客户 规模、类型划分为三个子部门，分别为大型企业、政府及教育 行业、成长型企业(即中小企业业务)，而非此前的按照区域划 分版图。
另外值得注意的一点是，戴尔还将整合大中华区家用渠道 及商用渠道，即家用渠道以后可以销售中小企业商用产品，商 用渠道也可以销售家用产品。
据悉，戴尔大中华区的家用渠道由消费业务部门拓展而来， 均为合作而来的渠道商，中小企业商用渠道大多为戴尔自建的 中小企业解决方案中心。
调整应对业绩下滑
IDC对2009年PC产业预测显示，全行业的前景惨淡，其将 2009年全球PC出货增长率从13.7%大幅下调至3.8%。而另一家市 场调研机构iSuppli也宣布将2009年的PC出货量预期下调2/3， iSuppli认为出货量下降的主要原因是全球经济的迅速恶化。
第一，组织必须具有目标。 第二，如果没有分工与合作，也不能称其为组织。 第三，组织要有不同层次的权力与责任制度。
第八章组织设计与组织结构
❖典型的大批量生产如汽车流水线、计算机、 烟草产品和纺织品。
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第八章组织设计与组织结构
⑶连续生产：
❖连续生产其全部工作流程都是机械化的。
❖这是生产技术的一种最复杂形式。因为生 产是连续的，因此它没有开始和终止。全 部工作都是由机械完成的，操作者只是简 单地读取数据、固定松脱的机器部件或管 理生产程序。
➢ ––“有意识地协调的两个以上的人的活动或力量 的一个体系。”（巴纳德《经理人员的职能》 （社科版）第６０页）
➢ ––罗宾斯：组织是一个与其具体系统环境相互作 用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的 潜在作用。
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第八章组织设计与组织结构
二、组织的含义
1、(结构论)：组织是为了达到某些特定的目标经由 分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成 的人的集合。
二、组织设计的原则
➢ 目标统一性原则 ➢ 统一指挥原则 ➢ 管理幅度原则 ➢ 分工协调原则 ➢ 权责一致原则 ➢ 集权分权结合原则
第八章组织设计与组织结构
组织结构设计的原则
➢ 1.目标统一性原则：指组织结构的设计和组织形式 的选择必须有利于组织目标的实现。这就要求在组 织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做 到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职 的现象。
集权化程度 复杂化程度 总体结构
3 4 23 1：23 高 低
低 低 有机
4 7 48 1：16 低 高
高 高 机械
6 10 15 1：18 高 低
低 低 有机
•技术复杂性指生产过程中将人排除在外的程度。在复杂的技术中，除了监视机器设备
P•P外T文档很演模少板 需要工人的直接参与。
第八章组织设计与组织结构
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第八章组织设计与组织结构
⑶连续生产：
❖连续生产其全部工作流程都是机械化的。
❖这是生产技术的一种最复杂形式。因为生 产是连续的，因此它没有开始和终止。全 部工作都是由机械完成的，操作者只是简 单地读取数据、固定松脱的机器部件或管 理生产程序。
➢ ––“有意识地协调的两个以上的人的活动或力量 的一个体系。”（巴纳德《经理人员的职能》 （社科版）第６０页）
➢ ––罗宾斯：组织是一个与其具体系统环境相互作 用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的 潜在作用。
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第八章组织设计与组织结构
二、组织的含义
1、(结构论)：组织是为了达到某些特定的目标经由 分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成 的人的集合。
二、组织设计的原则
➢ 目标统一性原则 ➢ 统一指挥原则 ➢ 管理幅度原则 ➢ 分工协调原则 ➢ 权责一致原则 ➢ 集权分权结合原则
第八章组织设计与组织结构
组织结构设计的原则
➢ 1.目标统一性原则：指组织结构的设计和组织形式 的选择必须有利于组织目标的实现。这就要求在组 织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做 到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职 的现象。
集权化程度 复杂化程度 总体结构
3 4 23 1：23 高 低
低 低 有机
4 7 48 1：16 低 高
高 高 机械
6 10 15 1：18 高 低
低 低 有机
•技术复杂性指生产过程中将人排除在外的程度。在复杂的技术中，除了监视机器设备
P•P外T文档很演模少板 需要工人的直接参与。
第八章组织设计与组织结构
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
组织结构与设计教材(PPT 91页)
– 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲 劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等 缺点
5-11
表5－1 工作专门化的经济性与非经济性
高
专门化经济
生
影响
产
率
人性不经济性 影响
低
低
工作专门化
高
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
5-14
部门划分 (续)
图6-2 部门划分的类型 •职能 根据所做的工作将员工分成不同的部门（如：工程、会计、信息 系统、 人力资源）
•产品 根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门（如：女鞋、男鞋、 服装及配件） •顾客 根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门（如：批发、零售、 政府） •地域 根据服务的地点将员工分成不同的部门（如：北方、南方、中西 部、东部） •流程 根据工作或客户流程将员工分成不同的部门（如：测试、收款）
（组织中存在哪些职权关系、如何划分）
对组织机构的调整
5.1 组织设计六要素
组织设计六要素（P122）
工作专门化 部分划分 职权和职责 管理幅度 集权与分权 正式化
5-10
5.1.1 工作专门化
1.工作专门化
– 把工作活动分成单个的任务，为了提高产出， 个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作 ，也称为劳动分工。
5-5
什么是组织工作？为何要进行组织设计
• 组织工作
– 组织是确定所要完成的任务、由谁来完成以及 如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所 拥有资源的分配与协调过程。
– 组织的目的就是建立和维持一个适宜的职务结 构，通过职务结构和职权关系的设计，使每个 人知道谁该做什么，谁对哪些后果负责，建立 一个默契的工作环境。
5-11
表5－1 工作专门化的经济性与非经济性
高
专门化经济
生
影响
产
率
人性不经济性 影响
低
低
工作专门化
高
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
5-14
部门划分 (续)
图6-2 部门划分的类型 •职能 根据所做的工作将员工分成不同的部门（如：工程、会计、信息 系统、 人力资源）
•产品 根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门（如：女鞋、男鞋、 服装及配件） •顾客 根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门（如：批发、零售、 政府） •地域 根据服务的地点将员工分成不同的部门（如：北方、南方、中西 部、东部） •流程 根据工作或客户流程将员工分成不同的部门（如：测试、收款）
（组织中存在哪些职权关系、如何划分）
对组织机构的调整
5.1 组织设计六要素
组织设计六要素（P122）
工作专门化 部分划分 职权和职责 管理幅度 集权与分权 正式化
5-10
5.1.1 工作专门化
1.工作专门化
– 把工作活动分成单个的任务，为了提高产出， 个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作 ，也称为劳动分工。
5-5
什么是组织工作？为何要进行组织设计
• 组织工作
– 组织是确定所要完成的任务、由谁来完成以及 如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所 拥有资源的分配与协调过程。
– 组织的目的就是建立和维持一个适宜的职务结 构，通过职务结构和职权关系的设计，使每个 人知道谁该做什么，谁对哪些后果负责，建立 一个默契的工作环境。
[组织设计]组织结构与设计(ppt 35页)(1)
![[组织设计]组织结构与设计(ppt 35页)(1)](https://img.taocdn.com/s3/m/bae0b4dafd0a79563c1e7281.png)
中于一个人手中，且正规化程度低
• 通常用于小企业
• 当组织成长以后，结构变得更具专门化和正 规化
– 职能型结构 - 将一种将相似或相关职业的专家
们组合在一起的组织设计
© Prentice Hall, 2002
10-25 12
常见的组织设计（续）
传统的组织设计（续）
– 事业部型结构 - 由相对独立的单位或事业部组
项目Ｄ
设计 工程组
制造组
合同 管理组
采购组
会计组
人力资 源组
© Prentice Hall, 2002
10-30 13
常见的组织设计（续）
现代的组织设计（续）
– 项目型结构 - 在项目中员工持续地变换工作
• 完成了某一项目的员工不回到所属的职能部 门
• 团队中的员工用他们的技巧和能力工作 • 极富流动性和灵活性
10-3 13
组织结构的定义
术语
– 组织工作 - 一个组织结构的创设过程 – 组织结构 - 组织中正式确定的使工作任务得以
分解、组合和协调的框架体系
– 组织设计 - 发展和改变一个组织结构的过程
• 涉及六个关键要素
© Prentice Hall, 2002
10-4 14
组织结构的定义（续）
工作专门化
物流设备事业部 工业设备事业部
© Prentice Hall, 2002
邦巴迪尔－罗塔克斯 公司（甘斯克切）
10-9 19
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
10-10 11
过程部门化
• 通常用于小企业
• 当组织成长以后，结构变得更具专门化和正 规化
– 职能型结构 - 将一种将相似或相关职业的专家
们组合在一起的组织设计
© Prentice Hall, 2002
10-25 12
常见的组织设计（续）
传统的组织设计（续）
– 事业部型结构 - 由相对独立的单位或事业部组
项目Ｄ
设计 工程组
制造组
合同 管理组
采购组
会计组
人力资 源组
© Prentice Hall, 2002
10-30 13
常见的组织设计（续）
现代的组织设计（续）
– 项目型结构 - 在项目中员工持续地变换工作
• 完成了某一项目的员工不回到所属的职能部 门
• 团队中的员工用他们的技巧和能力工作 • 极富流动性和灵活性
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组织结构的定义
术语
– 组织工作 - 一个组织结构的创设过程 – 组织结构 - 组织中正式确定的使工作任务得以
分解、组合和协调的框架体系
– 组织设计 - 发展和改变一个组织结构的过程
• 涉及六个关键要素
© Prentice Hall, 2002
10-4 14
组织结构的定义（续）
工作专门化
物流设备事业部 工业设备事业部
© Prentice Hall, 2002
邦巴迪尔－罗塔克斯 公司（甘斯克切）
10-9 19
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
10-10 11
过程部门化
第七章组织结构与组织设计.pptx
组织设计就是指完成组织结构的设计过程。 现代的看法：开放的社会技术系统
1、开放 2、社会－技术 3、整合
二、整体的组织系统
目标
系统
完成的工具
作出运用 决策和
实际操作
相互协调
各种系统构成 个人
正式组织 非正式组织 环境因素
组织设计 和
组织结构
组成
组织表象（外在的）
目标 技术
结构
财政来源
技巧和能力
最大不足是没有体现专家的作用，没有管理分工， 使主要管理者工作繁忙，并且组织经营情况有赖于 主要管理者的稳定。
车间
车间
厂长
直线制组织机构图
班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组
车间
2.职能制
是在直线管理的同时，根据不同的业务范围， 设立相应的职能机构。
职能制有利于提高企业的专业化管理水平， 减轻直线主管人员的工作负担。
四、组织设计的分类
按照组织内部的职能进行组织设计 按照组织运行的地区特征进行组织设计 按照产品进行组织设计 按照用户或消费者进行组织设计
战略 strategy
技术 skill
七S理论
结构 structure
共同的 价值观 shared value
人员 staff
制度 system
作风 style
三、比较评价：
1、现代设计依然考虑传统设计原则 2、现代设计更具有灵活性和应变能力 3、开放的社会系统，而传统的社会系统则是封闭的 4、小型化发展
但最大不足容易形成多头领导，使下属无所 适从，造成管理的混乱。
职能制组织机构图
厂长
职能部门
职能部门
车间 职能组
班组长
1、开放 2、社会－技术 3、整合
二、整体的组织系统
目标
系统
完成的工具
作出运用 决策和
实际操作
相互协调
各种系统构成 个人
正式组织 非正式组织 环境因素
组织设计 和
组织结构
组成
组织表象（外在的）
目标 技术
结构
财政来源
技巧和能力
最大不足是没有体现专家的作用，没有管理分工， 使主要管理者工作繁忙，并且组织经营情况有赖于 主要管理者的稳定。
车间
车间
厂长
直线制组织机构图
班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组
车间
2.职能制
是在直线管理的同时，根据不同的业务范围， 设立相应的职能机构。
职能制有利于提高企业的专业化管理水平， 减轻直线主管人员的工作负担。
四、组织设计的分类
按照组织内部的职能进行组织设计 按照组织运行的地区特征进行组织设计 按照产品进行组织设计 按照用户或消费者进行组织设计
战略 strategy
技术 skill
七S理论
结构 structure
共同的 价值观 shared value
人员 staff
制度 system
作风 style
三、比较评价：
1、现代设计依然考虑传统设计原则 2、现代设计更具有灵活性和应变能力 3、开放的社会系统，而传统的社会系统则是封闭的 4、小型化发展
但最大不足容易形成多头领导，使下属无所 适从，造成管理的混乱。
职能制组织机构图
厂长
职能部门
职能部门
车间 职能组
班组长
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表9-1 影响集权和分权程度的相关因素
更趋于分权化
更趋于集权化
组织部门分布较散 低层管理者和员工数量
合适且基本素质较高 决策影响较小 环境复杂 组织成长的相对成熟阶
段 组织战略的有效执行很
大程度上依赖于较低层 次管理者的参与及制定 决策的灵活性 组织政策相对灵活
组织规模较小 低层管理者和员工不具有
6人员比率
技术
图9.3 组织设计的情境变量和结构变量
9.3 常见的组织结构类型
九种较为常见的基本类型 1、直线型组织结构 2、职能型组织结构 3、直线参谋型组织结构 4、事业部制和超事业部制 5、矩阵结构 6.委员会制 7.工作团队结构 8.虚拟组织 9. 集团控股型结构
厂长
图9.10 集团控股型结构
思考与讨论：
学习型组织(1earning organization)的特征 及必要条件。
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。16:28:2416:28:2416:2811/15/2020 4:28:24 PM
9.1 组织与组织结构
理查德.L .达夫特列出了七个方面的原因说 明组织的重要性。 1)组合所有的资源以达到期望的目标和结 果； 2)有效地生产商品和服务； 3)为创新提供条件； 4)运用以计算机为基础的现代制造技术； 5)适应并影响变化的环境； 6)为所有者、顾客和雇员创造价值； 7)适应多样化、伦理、职业形态以及雇员 的激励与协调等进一步的逃战
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月15日星 期日4时 28分24秒16:28:2415 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午4时28分 24秒下 午4时28分16:28:2420.11.15
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1520.11.1516:2816:28:2416:28:24Nov-20
成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时
还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多
的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时调查，追根溯源，
及时找出解决的途径和办法。
学习目标：
准确把握组织的概念及组织的组 成要素；
掌握管理幅度的概念、涵义； 定义组织结构、组织设计； 说明组织结构的相关要素； 识别组织设计的影响要素； 描述常见的组织类型。
章前案例：联想控股
联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，简称“联想控股”）1984
年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。2006年，联想控
股综合营业额1389.47亿元人民币，总资产651.38亿元人民币，历年累计上
缴税收76.16亿元人民币。
作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，
各层次人数
（最高） 假定管理跨度为4
假定管理跨度为8
1
组
3
织
层
次
5
7
1 4
16 64 256 1024 4096
1 8
64 512
4096
（最低） 在跨度为4 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-6）=1365
在跨度为8 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-4）=585
9.1.3.4集权与分权
9.2.3.影响组织设计的因素
权变的组织设计必须考虑战略、环境、 规模、技术等因素 ，图9.3描绘了影响组 织设计的各种因素。
1、目标与战略 2、组织规模与组织生命周期 3、技术因素 4、环境 5、组织文化
思考与讨论： 企业为什么要进行组织设计？
环境 文化
组织 目标和战略
规模
结构 1正规化 2专业化 3职权化 4集权化 5职业化
第9章 组织结构与组织设计
9.1 组织与组织结构 9.2 组织设计 9.3 常见的组织结构类型
管理学 的基础
知识
外部变量与信息（机会、约束…）
环境
投入
计划
组织 价值创造 组织 领导 内部环境
环境
控制
产出
基础
环境
职能
图 1-6 管理系统示意图
每 日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块
营销
财务
采购
图9.7 事业部结构
行政总裁
工程设计 土建施工 水电安装 采购部
财务部
合同管理
项目A 项目B 项目C
图9.8 矩阵式结构
独立的研究 开发机构
独立制造商
管理咨询公司
经理小组
广告代理商 销售代理商
物流服务公司
......
图9.9 虚拟组织结构
协作公司（松散层） 关联公司（半紧密层） 子公司（紧密层） 母公司
集权化(centralization)反映决策权在组织 层级系统中较高层次上的集中程度。
分权是指决策权在组织层级系统中较低 层次上的分散程度.
集权或分权只是相对的概念。 影响组织集权或分权程度的因素很多，
表9-1列出了相关的一些因素:
思考与讨论： 从组织结构方面区分不同的组织时应
考虑哪些因素？
一间具有国际影响力的投资控股公司。
章前案例：联想控股
章前案例：联想控股
9.1.1组织的构成要素
1、目标和宗旨 2、人员 3、组织结构 4、劳动分工与协作
9.1.2 组织结构的概念
所谓组织结构(organizational structure)就是 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系 。
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1516 :28:241 6:28No v-2015 -No v-2 0
日复一日的努力只为成就美好的明天 。16:28:2416:28:2416:28Sunday, November 15, 2020
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1520.11.1516:28:2416:28:24November 15, 2020
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
图9.4 直线型组织结构
财务部
总经理 生产部
研发部
职能部门
销售
装配
运营
管理部门
图9.5 职能型组织结构
计划科
厂长
财务科
一车间
二车间
三车间
统计员
会计
一工段
二工段
三工段
图9.6 直线参谋型组织结构
总公司
国际业务部
方便事业部
糕点实业部
饮料事业部
华南事业部
A产品线
B产品线
初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化
经营格局，同时紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方向。联想控股
行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、
品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。
秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成为
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月15日 下午4时 28分20.11.1520.11.15
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年11月15日 星期日 下午4时 28分24秒16:28:2420.11.15
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年11月下 午4时28分20.11.1516:28November 15, 2020
几种常用的部门化标准 1、职能部门化 2、产品或服务部门化 3、地区部门化 4、流程部门化 5、顾客部门化
9.1.3.3组织层级与管理幅度 管理幅度(span of control)指组织中上级管理者直接指
挥和领导多少个下属. 组织层级与管理幅度的互动关系如图9.2所示
图9.2组织层级与管理幅度的互动关系
9.1.3组织结构的理论基础
9.1.3.1工作专门化 工作专门化（work specialization）其实质就是将工作
任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。
9.1.3.2部门化 部门化(departmentation) 通过工作专门化设立不同职
位后，我们需要将这些职位被加以组合，使任务得以 协调开展。
石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对
此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。
一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻
烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底
下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，
稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老
组织结构一般反映在组织图上。通过组织图， 我们可以清楚地了解一个组织是如何运行的， 组织的构成部门及其关系，各职位、部门如 何整合为整体。图9.1就是一张示例性的组织 图。
图9.1 组织结构示例图
首席执行官
销售副总裁
财务副总裁
人力资源主管
A
B
预
招
薪
区
区
主
算
聘
酬
销
销
管
分
主
主
售
售
会
析
管
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经
经
计
员
理
理
农脑海里闪过多年被巨石困扰的的苦笑。
每 日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：
遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖