第五章_发展型战略

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第五章 第三节 中国国家发展战略举例

第五章 第三节 中国国家发展战略举例

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第三节 中国国家发展战略举例
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解析:第1题,从两图对比可知,Ⅰ主要分布于山区,为重点生态功 能区;Ⅱ主要分布于平原区且呈片状,为农产品主产区;Ⅲ主要呈斑 块状分布,为城镇化地区。 故选C项。第2题,江西省为亚热带季风 气候区,A项错误;内部低山丘陵所占比重较大,B项错误;水热充足, 植被覆盖率较高,河流含沙量较小,地形起伏大,河流水量大,水能蕴 藏量较丰富,C项正确;自然植被以亚热带常绿阔叶林为主,D项错误。 故选C项。
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第三节 中国国家发展战略举例
课前篇自主预习 课堂篇探究学习
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(1)适宜开发的土地少
我国山地多,平原少,适宜开发的国土面积少,人均可利用土地资
源区域差异明显,这决定了我国必须集约利用土地,减少对土地的
占用。
(2)自然资源分布不均
我国区域开发受到自然资源实际情况的制约。
(3)生态环境比较脆弱
(6)公海:在国家的内水、领海、专属经济区或群岛国的群岛水域 以外的全部海域。
问题思考为什么说渤海和琼州海峡是我国的内水? 提示:内水是指领海基线向陆地一侧的水域,包括沿海国沿岸的 河口、港口、海湾、海峡等。我国的内海海域包括直线基线与海 岸之间的海域、直线划入的领湾、领峡、港口、河口湾等,包括琼 州海峡、渤海以及沿海分布的几百个港口在内的全部海域。
解析:该组题主要考查了我国海洋国情的相关知识。第3题,我国 海域面积绝对量大,但因人口众多,相对量小。第4题,随着世界人口 的增加,陆地人口密度不断增大,陆地环境压力越来越大,开发海洋 对减轻陆地环境压力有着非常现实的意义。
发区域 区

重点开 如兰州—西宁地 未来的开发潜力大,是支撑全国经济

发展战略的分类

发展战略的分类

发展战略的分类
发展战略的类型包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长的战略。

一体化战略按照产品或业务拓展的方向可以分为纵向一体化战略和横向一体化战略。

企业的战略类型包括:发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。

以面向用户为前向,获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制,称为前向一体化。

获得对供应商的所有权或对其加强控制,称为后向一体化。

横向一体化可以通过以下途径实现:购买、合并、联合。

密集型成长战略,也称为加强型成长战略,包括三种类型:市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

稳定型战略,也称为防御型战略、维持型战略,包括四种类型:暂停战略、无变化战略、维持利润战略,谨慎前进战略。

发展型战略

发展型战略

第二阶段导学材料根据本学期课程教学实施计划的安排,现将第二阶段的教学重点发给大家,希望大家认真阅读本导读并到课本中去查找对应的知识点,如果有任何不明白的知识点请登录论坛向老师提出问题!本课程第二阶段学习的主要内容为“发展型战略”、“稳定型战略和紧缩型战略以及大型企业的总体经营战略”、“中小型企业的总体经营战略和国际化企业的总体经营战略”、“企业经营单位的定位战略与投资战略和企业经营单位的竞争战略和合作战略”、“企业市场战略”、“企业产品战略”、“企业产品质量战略”、“企业科学技术战略”、“企业物力资源战略”以及“企业人力资源战略。

”第五章发展型战略第一节发展型战略的特点一、发展型战略的含义发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。

二、发展型战略的特点发展型战略有以下两个特点:(一)投入大量资源,扩大产销规模,提高产品的市场占有率,增强企业的竞争实力;(二)这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化,而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费、创造消费。

三、企业采用发展型战略的原因(一)追求发展是企业这种有机组织的本质的要求。

(二)是环境因素的影响。

环境中存在着明显的威胁和机会,只有采取发展战略才能有效地避开这种威胁和把握时机。

第二节发展型战略的基本类型一、集中型发展战略(熟悉)(一)集中型发展战略的含义:集中型发展战略是指企业集中使用资源,以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。

(二)集中型发展战略的优点:(1)经营目标集中,管理简单方便;(2)有利于集中使用企业资源,实现生产的专业化,实现规模经济的效益。

(三)集中型发展战略的缺点:对环境的适应能力较差,经营风险大。

二、一体化发展战略(熟悉)一体化发展战略又分两种。

(一)纵向一体化战略。

纵向一体化战加重是指企业在向前和向后两个可能的方向上扩大现有经营业务的一种发展战略。

纵向一体化战略具有两个优点和两个方面的风险。

西财《企业战略管理》(郭现芳)教学资料包 课后习题答案 第五章

西财《企业战略管理》(郭现芳)教学资料包 课后习题答案 第五章

第五章企业总体战略复习思考题1.简述发展型战略、集中型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略的含义与特点。

发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。

发展型战略以发展为核心,引领企业整合各种资源,利用各种机会,不断进行技术创新,更新生产和管理模式,积极开拓新的市场,扩大销售规模,提高企业的竞争实力,实现企业的健康发展。

发展型战略的特点:投入大、创造消费、经营效果显著、竞争优势明显、形象良好。

集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等,以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。

集中型发展战略的特点:经营目标集中,管理简单方便;大规模专业化生产,产品高质量、低成本,企业可以获得规模效益;对环境的适应性差,经营风险大。

一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。

按新业务拓展方向的不同,可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。

纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。

横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业,或者与之联合来扩大经营,以谋求更大发展的战略。

纵向一体化战略的优点:可以控制销售环节,促使企业认真了解市场需求的变化,做到产销对路,提高企业对市场的适应性;可有效控制供应环节,保证供应环节的质量,降低供应成本;有利于增强企业技术研发的动力,提高产品的质量,降低产品的成本;形成了强大的进入壁垒。

纵向一体化战略的缺点:因为延伸了企业的价值链,一方面会导致进入壁垒增大,对企业起到保护作用,另一方面也形成了较高的退出壁垒,不利于企业选择其他新业务。

横向一体化战略的优点:减少了行业内竞争对手的数量,降低了竞争强度;企业通过兼并或购买的方式,可以重新整合企业内部资源,培育新的竞争优势,提高企业竞争能力;可以使企业的生产规模扩大,有助于企业获得规模效益。

横向一体化战略的缺点:多家企业整合后,在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大,管理成本高;因各家企业对产品质量标准和制度的理解和执行不一致,会导致产品质量难以保障,甚至可能出现大的质量问题;横向一体化尽管可以扩大规模,但在行业中规模过大会受到法律的限制,如反垄断法。

UOOC优课在线企业战略管理第五章测验

UOOC优课在线企业战略管理第五章测验

一、单选题(共50.00分)企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、( )和组合型战略四种类型。

A.选择战略B.紧缩型战略C.放弃战略D.清算战略满分:10.00 分得分:10.00分你的答案:B正确答案:B教师评语:暂无发展型战略,又称(),是一种使企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展的战略。

A.密集化战略B.一体化战略C.增长型战略D.多样化战略满分:10.00 分得分:10.00分你的答案:C正确答案:C教师评语:暂无发展型战略适用的企业外部条件需要分析经();产业环境和行业情况;政策、法律和社会方面的限制;科学技术的进步情况。

A.产业内竞争情况B.经济增长情况C.竞争对手情况D.社会环境满分:10.00 分得分:10.00分你的答案:B正确答案:B教师评语:暂无市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展,它是将现有产品或服务打入新市场的战略。

实施市场开发战略的一般途径包括:();市场创造;市场撤离。

A.市场分离B.市场重组C.市场瓜分D.市场剥离满分:10.00 分得分:10.00分你的答案:C正确答案:C教师评语:5.产品开发战略是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务,或开发新产品或服务而增加销售量的战略。

实施产品开发战略的一般途径包括( );产品发明。

A.市场革新B.市场开发C.产品重新包装D.产品革新满分:10.00 分得分:10.00分你的答案:D正确答案:D教师评语:暂无二、判断题(共50.00分)发展型战略的特点包括扩大规模;创造消费;改善企业的经营效果;倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡。

A.B.错误满分:10.00 分得分:10.00分你的答案:A正确答案:A教师评语:暂无市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展,它是将现有产品或服务打入新市场的战略。

A.正确B.错误满分:10.00 分得分:10.00分你的答案:A正确答案:A教师评语:暂无产品开发战略是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务,或开发新产品或服务而扩大市场范围的战略。

自考企业经营战略概论串讲笔记(00151)

自考企业经营战略概论串讲笔记(00151)

第一章企业经营战略概论(一)企业经营战略提出背景(1)需求结构的重大变化(2)市场竞争日趋激烈(3)科学技术的不断进步(4)资源供应日益紧张(5)社会,政府,顾客对企业的要求越来越高,限制越来越多(6)产业结构的调整(二)经营战略:指企业为适应不断变化的环境,面对激烈的竞争,根据当前和未来有可能出现的各种条件,为确定企业发展目标和实现目标的途径,措施,手段,企业生存和不断发展所作出的总体性,长远性的谋划和方略。

(三)经营战略的特点(1)全局性(2)长远性(3)竞合性(4)纲领性(5)相对稳定性(四)经营战略决策工作地位的重要性(1)企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为(2)企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节(3)企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领(五)经营战略形成期的有关理论(20世纪50年代和60年代)(1)安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论主要观点:A.战略制定的过程B.制定的战略必须与环境相适应稳定的环境——保守稳定型活跃的环境——效率反应型可预测的环境——营销先导型可探索的环境——战略探索型极动荡的环境——开拓创造型C.企业经营战略由四个要素构成(产品与市场领域;成长方向;竞争优势;协同合作)(2)安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论主要观点:A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。

B.战略的制定是一个有意识的思想过程。

C.目标战略理论观点。

D.SWOT(优势,劣势,机会,威胁)分析法。

(3)钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论主要观点:A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的,选择达到这些目标所遵循的途径,并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。

B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系,使三者协调,达到动态平衡。

C.组织的结构的设计服从和服务与战略的实施,确保战略目标的实现。

(六)经营战略发展期的有关理论(20世纪70年代和80年代)(1)德鲁克的企业使命和战略目标理论主要观点:A.首先明确企业的使命(企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明)B.企业经营哲学是对企业经营活动本质认识的高度概括C.企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明(创造顾客为唯一定义)D.把企业使命转化为企业的战略目标共八类目标,市场推销和创新目标为最重要目标(2)霍弗和申德尔的企业资源配置理论主要观点:A.每个企业是独特资源和能力的结合体,它们是战略的基础,也是利润的重要来源B.每个企业具有不同的资源,利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础C.企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源D.企业的能力是一系列资源整合和优化配置的结果第二章企业战略环境分析(一)企业外部环境分析的必要性(1)保证战略决策的科学性和正确性(2)保证战略决策的及时性和灵活性(3)提高战略决策的稳定性和效益性(二)企业外部环境一般内容的分析(1)政治环境分析(国内外政局,国内政治任务和政策环境分析)(2)(宏观)经济环境分析A.国民经济运行情况和发展态势分析B.国内市场体系的建立和发育情况分析C.国家产业政策分析D.国际经济情况和发展态势分析(3)社会,文化,技术环境分析(4)资源环境分析(自然资源及其开发状况;资源供应情况;资源利用和环保)(三)企业外部环境重点内容的分析(1)市场需求分析A.总体市场(用户的现实需要;用户的潜在需要)B.细分市场C.用户和消费者产品需求的趋势分析(生活资料和生产资料)(2)行业环境分析A.行业的现状及其前景(寿命周期;行业规模;技术状况;行业的战略集团)B.行业中的竞争结构分析a.行业内现有企业之间的竞争(同业企业的数量和力量对比;行业发展速度;产品的差异化程度;用户的转换成本)b.新加入者的威胁(进入障碍:规模经济;产品差异优势;资金需求;原有企业对进入者的态度和反应)c.来自替代品的压力d.买方的议价能力e.供方的议价能力(四)企业内部环境分析的目的(1)搞清企业自身的优势和劣势(2)查出造成劣势的原因,找出内部的潜力(五)企业内部环境分析的内容(1)企业一般情况分析(2)企业经营实力(产品竞争能力;技术开发能力;生产能力;市场营销能力<分析企业选择销售渠道的能力和企业自销的能力>;产品获利能力<盈亏分析和分析产品的资金利润率>)(3)企业成功的关键因素分析*行业成功关键因素分析A.行业成功的关键因素的含义:指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素B.寻找行业成功关键因素的方法(比较法和市场分析法)C.强化行业成功的关键因素(六)战略环境综合分析的内容(1)企业外部环境存在的机会和风险分析(2)企业内部优势和劣势分析(七)战略环境综合分析的目的:为制定各种经营方案,进行经营战略决策,提供科学的依据(八)战略环境综合分析的方法(1)企业内外环境对照分析法(十字图表分析法)(2)波士顿矩阵分析法(3)麦肯锡矩阵分析法第三章企业战略经营领域分析(一)概念经营领域:指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所;或叫经营时空领域。

企业经营战略概论第五章习题及答案

企业经营战略概论第五章习题及答案

第五章企业总体战略一、单项选择题1.企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略是()A.发展型战略B.一体化战略C.多样化战略D.集中型战略答案:A解析:企业发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略。

2.在向前和向后两个可能方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略是()A.一体化战略B.纵向一体化战略C.向前一体化战略D.向后一体化战略答案:B解析:纵向一体化战略是一种在生产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展战略,包括前向和后向一体化战略。

3.以扩大本企业的实力范围,增强竞争力为战略目的发展战略是()A.一体化战略B.纵向一体化战略C.横向一体化战略D.向前一体化战略答案:C解析:横向一体化战略是指通过联合、购买、合并、集团化等方式,与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合,目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位、增强竞争能力。

4.关于发展型战略的特点,下列说法错误的是()A.发展型战略要求企业投入大量资源,扩大产销规模,增强企业竞争实力B.发展型战略强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费,创造消费C.发展型战略的目标重点是改善企业的现金流量,使自己摆脱困境D.发展型战略能改善企业的经营效果答案:C解析:企业发展型战略的特点:(1)投入大量资源,扩大产销规模,提高产品的市场占有率,增强企业的竞争实力;(2)发展型战略要求企业不仅主动适应外部环境的变化,而且更要通过创造新的产品和新的需求来引导消费,创造消费;(3)容易获得较好的规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额的利润。

5.甲企业为提高市场竞争能力,获得更大的利润,于是通过谈判,和原与自己有竞争关系的乙企业合并来扩大营业。

这种发展战略称为()A.纵向一体化战略B.同心多样化发展战略C.横向一体化战略D.复合多样化发展战略答案:C解析:横向一体化战略是指通过联合、购买、合并、集团化等方式,与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合,目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位、增强竞争能力。

第五章 公司战略

第五章    公司战略

案例:健力宝的分销渠道
长期以来,健力宝绝大部分饮料的销售是通 过传统的一次、二次、三次批发的多级经销商代 理制运行的。而健力宝的销售人员则主要协助各 地经销商进行批发。 1994年以前,健力宝销售部每年的销售计 划依赖于每年一度的国家糖酒订货会订货量,利 用分布在全国的80家经销商500个老客户单位订 货,根据他们订货时预付款(占订货款的5%)的情 况进行计划供应,新客户如没交纳预付款原则上 不供货。这种销售策略事实上限制了健力宝自己 的市场,造成大量经销商转销“两乐”产品。
4、适合于采用后向一体化战略的几种情况
1)企业当前的供应商或供货成本很高,或不可靠, 或不能满足企业对零部件、原材料的需求; 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多; 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展; 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资 金和人力资源;(必要条件) 5)产品成本中,原材料或零部件价格的稳定性至 关重要; 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源
供应商 价值链 组织的 价值链
分销渠道 价值链
消费者 价值链
图2.18 价值系统
(二)横向一体化 横向一体化就是公司运营于多个地点, 但运营都处于某产业价值链上的同一点。 通过横向一体化(通常获得竞争公司所有 权),公司把产品扩展到其他地方或者向 当前市场提供更多、更广泛的产品和服务, 从而实现增长。
在这种背景之下,青岛啤酒集团从1999年下半年起 开始了大规模横向一体化扩张的举措: 1999年8月,青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的 青岛啤酒(应城)有限公司成立,这是在湖北的第二家全资 子公司; 1999年9月,青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司 60%的股权; 同月,全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司; 12月,全资收购广东强力啤酒厂; 2000年5月,收购河北廊坊啤酒厂; …… 到2000年底,青岛啤酒用不到三年时间通过多种方 式,成功收购了30家啤酒生产企业,年产量达180万吨, 成为中国第一。

第五章发展型战略

第五章发展型战略
第五章发展型战略
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
(一)集中型发展战略 涵义:是指集中企业的资源,以快于过去的增长速度来增
加某种产品的销售的销售额或市场占有率。 适用情况:将企业所有资源及精力集中投入到拳头产品的
发展上。 具体做法:扩充现有产品线;在产品线内开发新产品;扩
大销售范围,向国内外新地区扩张;通过定价战略、产品 差别化和广告等向竞争对手的市场渗透。
第五章发展型战略
波导的困境
• 经历了多年高速增长后,04年成了国产手机的寒冬。 • (1)如何应对产业环境的变化?
国产手机曾经依靠发达的销售网络、对本土文化的了解与 低成本优势,在01-03年收复了被国外厂商占领的大半失地。 但是步入04年,先是关键原材料短缺,后是银根紧缩,更 重要的是看透了国产手机进攻套路的国外厂商拉开了“以其 人之道还治其人之身”的反攻序幕。
• 在全球“专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下,雅 戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展:不但向商业、零售、连 锁方向发展,组建庞大的分销网;还向上游的纺织面料进军,建 立自己的纺织面料城。
• 它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网 络的厚实商业链条,其纺织、服装和分销零售网络大概现状如下 图所示:
第五章发展型战略
一、按发展的程度不同来划分的战略类型
(四)低速发展战略方案 是指企业在未来一定战略期限内,每年按1%-5%的增长
速度去努力实现其战略目标的方案。 原因: 1 企业较长时期以较高速度增长,企业基数比较大 2 所生产的产品寿命周期已较长,其需求量在下降,而新产
品开发难度大 3 所需资源正渐渐枯竭,资源的代替跟不上
• 在国内打不赢,到国外就能打赢吗?
第五章发展型战略

企业战略管理(第五章)

企业战略管理(第五章)
顾名思义,稳定发展战略不是不发展或不增长,而是稳定地、非快速 地发展。
一、稳定发展战略的特点 P150 (1)企业满足于过去的效益,继续寻求与过去相同或类似的战略目 标; (2)期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长; (3)企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 (1)管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ; (2)战略的改变需要资源配置的改变; (3)发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源,进而很快 发生低效率的情况; (4)企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
(二)纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据; ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响; ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高,则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
(二)集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济,即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话,则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
(一)发展战略主要类型: (1)集中生产单一产品或服务的战略。 (2)纵向一体化战略; (3)多样化经营战略。

第五章 发展(成长)战略

第五章 发展(成长)战略

多元化 Diversification
增长型战略的类型
企业增长在战略上可分为一体化扩张、多元化扩 张战略、密集战略。 一体化扩张又可分为横向一体化(水平一体化) 和纵向一体化(垂直一体化)。 多元化战略可分为相关(同心)、非相关(离心) 多元化。 密集战略可分为市场渗透、市场开发战略。
前或向后进行延伸或扩展的增长方式。企业 对价值链的控制程度越大,其纵向一体化的 程度就超高。
纵向一体化类型


前向一体化:是指企业向自己业务链的前方发展而采取的 相应战略措施。 前向一体化使企业更接近消费者,如原材料生产企业进 行产品制造领域,产品生产企业进入产品销售领域。 通过前向一体化,企业可以控制生产经营的下一过程, 因而提高对产品需求的预测能力并提高竞争优势。 后向一体化:是指企业的发展受到自己的供应商所限时, 采取向自己业务链的后方进入的战略。 后向一体化目的是确保企业生产经营的稳定和企业发展 所必需的生产资源,通过减少采购成本而降低生产成本, 提高产品竞争力。
增长型战略的缺点
易导致盲目发展
降低企业综合素质,致使应变能力下降 可能会导致企业注重投资结构、收益率、市
场占有率等,忽视产品与服务质量
增长型战略的适用条件
从以上的采用增长型战略的原因中可以看出,
有时使用增长型战略并不是简单的从单一经 营上考虑,而往往与经营者自身的利益相关。 因此,增长型战略的使用确实存在着一定的 误区,因为其使用பைடு நூலகம்有相应的使用条件的。
一体化战略与核心能力的关系
一体化战略使企业在产业中实现深度与广度
的扩展。 横向一体化可使企业的核心能力得以加强。 纵向一体化的好处是明显的,但它对企业原 有的核心能力的影响要具体分析。

企业总体战略选择发展型战略

企业总体战略选择发展型战略

热衷:避免 对单一产业的 依赖
管理者发现他 们不能管理野兽、 归核化
有条件的多元 化:成为一种成 功的途径
一 集中化多元经营
集中化多元经营 Concentric Diversification 指企业 增加新的,但与原有业务相关的产品或服务的战略,
集中化
混合式
多元化 发展 战略
横向
集中化多元经营的适用条件:
➢ 企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产 业,其标志是低产业盈利和低投资回报
➢ 企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品 ➢ 新产品的销售波动(ZHOU)期与企业现有产品
的波动(ZHOU)期可互补
三 混合式多元经营
混合式多元经营 Conglomerate Diversification 指企 业增加新的,与原有业务不相关的产品或服务的战略 ,
1 扩大规模 2 创新消费 3 改善企业的经营效果 4 采用非价格手段竞争
第一节 发 展 型 战 略
当企业已经稳定地占领所处的经营领域,并取得一定优 势,可以采取发展型战略,进一步扩大经营规模或开拓新的
经营领域,增强企业的竞争实力,
市场渗透
加强化发展战略
市场开发
产品开发 前向一体化
发展型战略
一体化发展战略 后向一体化
加强化 发展 战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
产品开发战略的基本途径
增加销售量
• 产品革新 创造价值
• 产品发明 新的需求
产品开发战略的适用条件
➢ 企业拥有很高的市场信誉度及完善的销售系统 ➢ 企业所参与竞争的产业属于快速发展的高技术产业 ➢ 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 ➢ 企业在高速增长的产业中参与竞争 ➢ 企业拥有非常强的研究与开发能力

第五章-公司战略ppt课件

第五章-公司战略ppt课件

第二节 成长战略
❖ 一、成长战略
❖ (一)概念

又称增长或扩张型战略,它以发展为核心内容,
引导企业不断开发新产品、开拓新市场,采取新的
生产方式和管理方式等,以便扩大企业的产销规模,
提高竞争地位,增强企业的竞争实力。
❖ (二)类型
❖ 密集型成长战略(集中于一类产品或一个产业);
❖ 一体化战略(包括横向一体和纵向一体);
(二)相关多元化
企业以开发与现有产品和市场领域有关,但 完全异质的产品和市场来扩大经营业务。
1、多元化的基础 通过集中于那些给公司带来独特能力的特性,
公司可以运用这些优势作为多元化的基础。包括 技术、制造能力、营销技能等。
4、适合于采用后向一体化战略的几种情况
1)企业当前的供应商或供货成本很高,或不可靠, 或不能满足企业对零部件、原材料的需求; 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多; 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展; 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资 金和人力资源;(必要条件) 5)产品成本中,原材料或零部件价格的稳定性至 关重要; 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源
在这种背景之下,青岛啤酒集团从1999年下半年起 开始了大规模横向一体化扩张的举措:
1999年8月,青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的 青岛啤酒(应城)有限公司成立,这是在湖北的第二家全资 子公司;
1999年9月,青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司 60%的股权;
同月,全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司;
2.公司通过产品与事业部参与竞争的 产业或市场(组合战略)。
3.管理层在产品线和事业部之间协调 活动、转移资源、培育能力(家教战略)。
❖ (一)按成长态势分 ❖成长型战略:扩展公司活动; ❖稳定型战略:不改变公司现有活动; ❖紧缩型战略:压缩公司活动 ❖(二)按竞争态势分 ❖进攻型战略 ❖防御性战略

总体战略之发展战略

总体战略之发展战略
2. 发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。世界上大多 数国家都鼓励高新技术企业的发展,因而这类企业可以考虑用一定的发展 战略。例如菲利普· 莫里斯公司就将发展的重点放在受政府管制较少的啤酒 行业,因此获得了公司总体的发展。
3. 公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求。由于采取发展 型战略需要较多的资源投入,因此企业从内部和外部获得资源的能力就显得 十分重要。这里的资源是一个广义的概念:既包括通常意义上的资本资源, 也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中,企业必须自己 问自己一个问题:“如果企业在实行发展型战略的过程中由于某种原因暂时 受阻,它是否有能力保持自己的竞争地位?”如果回答是肯定的,那表明企 业具有充分的资源来实施发展型战略,反之则不具备。 4. 判断发展型战略的合适性还要分析企业文化。企业文化是一个企业在其 运行和历史发展中所积淀下来的深植于员工心中的一套价值观念。不同的企 业具有各异的文化特质。如果一个企业的文化氛围是以稳定为主旋律的话, 那么发展型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”,这无疑增加了战略的 实施成本。然而,企业文化也并不是一成不变的事物,事实上,积极和有效 的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业 文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本,而并不是认为企 业文化决定企业战略。
(三)多样化发展 战略
例如,湖南湘窖酒业有限公司原来 生产湘窖、邵阳大曲两大系列产品, 在推出开口笑这一白酒品牌初获成 功后,该厂继续推出营养型开口笑 保健酒。
同心多样化的优点是:与其他 类型多样化相比,开发成本较 低.成功的可能性较大并且较 容易形成产品系列,因而是中 小企业发展初期的首选方式。 但同心多样化相对来说,实施 风险仍旧存在,尤其较易受行 业衰退的影响。
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• 2005年波导即出现了上市以来的首次亏损,净亏损高达4.1 亿元,与2003年高峰时约3.8亿元的利润相比,简直是天壤 之别。
• 是什么原因导致波导的冰火两重天?其中又有哪些偶然与 必然?
波导的崛起
• 波导最早是从寻呼机起家的。但手机的兴起却使寻呼机产 业成为一个快速萎缩的行业。因此,在1999年国产手机匆 匆上马的潮流中,波导选择了“跟风”。
• 通过与萨基姆的合作,波导完成了从寻呼机制造商向GSM 手机制造商的战略转型。概括起来,波导成功转型和迅速 崛起的六大法宝为:
• (1)借助外力。没有先进的技术,选择与为法国幻影战斗机 提供射频通信技术的萨基姆公司进行合作。
• (2)避实击虚,从低端切入市场。避开洋品牌重兵布阵的一、 二线城市和中高端市场,走三、四级市场路线,切入竞争 的“最薄弱环节”,用低价迅速在市场底端获得突破。
• 【例】中国的冰箱市场竞争非常激烈。但是,当 科龙、美菱等几家企业被横向整合在一起后, 科龙等企业共同形成了一个每台冰箱150元的 成本壁垒,中国的低端冰箱市场竞争趋缓。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
(二)一体化发展战略 2 横向一体化战略 优点:a能够吞并和减少竞争对手 b能够形成更大的竞争
• 因为,同样的资源在一个已经熟悉且有一定基础的行业都 无把握最终取胜,那么兵分两路、分出相当一部分资源跳 进一个既没有丝毫根基、也毫无优势的行业,其前景也就 可想而知了;而剩下的资源也更难保证在原有行业中取胜。
评论与出路
• 波导只是大,还不强,也不稳,还没有真正的核心竞争力, 很容易被击溃。
• 走出困境,出路关键有三:
• 【例】在制造业方面,一体化能够减少生产工艺的步骤、减 少费用和运输成本。以钢材热轧为例,如果炼钢与轧钢作 业实行一体化,则钢坯就不必重新加热,在下一个运作之 前轧材也可不必作防止氧化的涂层处理。
【案例】雅戈尔的纵向一体化战略
• 雅戈尔公司经过二十几年的发展,旗下拥有上市公司雅戈尔集团 股份有限公司及各类子公司近40家,已成为中国最具实力的服装 企业。
• 产能过剩和产业环境剧变使得国际化和多元化成了国产手 机厂商自救的“必然出路”。然而,事实让我们不容乐观。
• (2)真到了必须走出去的时候吗?
在国际品牌步步紧逼下,国产手机一面节节后退,一面自 然想到了海外市场。在地市级城市感受到强大压力后,波 导提出了“扎根县城,抢滩乡镇”的口号;然而,随着国际 品牌向农村市场的全面推进,国产手机已经退无可退。
品开发难度大 3 所需资源正渐渐枯竭,资源的代替跟不上
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
(一)集中型发展战略 涵义:是指集中企业的资源,以快于过去的增长速度来增
加某种产品的销售的销售额或市场占有率。 适用情况:将企业所有资源及精力集中投入到拳头产品的
发展上。 具体做法:扩充现有产品线;在产品线内开发新产品;扩
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
(二)一体化发展战略 1 纵向一体化战略 优点:a向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、
质量及其供应情况进行有效的控制,以便降低成本、减少 风险,使生产稳定、正常地运行。 b向前一体化使企业能 够控制销售和销售渠道,有助于企业更好地掌握市场信息 和发展趋势,更迅速地了解各科的意见和要求,从而增加 产品的市场适应性。 采取原因:希望通过建立全国性的销售组织和扩大生产规 模,来获得规模经济带来的好处,从而降低成本,增加利 润。
• 一是继续降低成本,强化本土市场的竞争力,集中精力赢得 低端市场的竞争,这是核心基础。
• 二是变革渠道,提升效率、减少支出,形成竞争优势是关键。 • 三是用开拓海外市场和多元化的雄心壮志向手机高端市场挺
进。
—资料来源:刘平. 波导,手机黑马何去何从.经理人,2007 (6)
发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。 适用企业:规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型
企业。 基本要素:企业的生产能力、技术能力、特定的市场分销
三、企业采用发展型战略的原因
1 追求发展是企业这种有机组织的本性。 2 环境因素的影响(企业面对威胁及机遇时)。 3 企业领导人的价值观(领导者追求企业发展、个人利益和
社会利益)。
第二节 发展型战略的基本类型
一、按发展的程度不同来划分的战略类型
(一)超常规发展战略方案(超高速发展战略) 是指企业在未来一定战略期限内,每年按20%以上的增
长速度去努力实现战略目标的方案。 实施条件: 1 市场的需求增长迅速,在较长时期市场容量很大 2 市场竞争不激烈,竞争对手少,各对手的生产能力与市场
巨大的需求差距很大 3 原材料、能源、动力供应充分 4 企业有条件解决资金缺口,能较快地扩大生产能力
一、按发展的程度不同来划分的战略类型
(二)高速发展战略方案 是指企业在未来一定战略期限内,每年按10%-20%的增
长速度去努力实现其战略目标的方案。 实施条件: 1 对未来市场的需求作出科学的判断 2 对市场竞争趋势能作出准确的预测 3 针对未来的潜在需求不断开发新技术和新产品,技术储备
充分,能主动适应市场变化着的新需要 4 技术改造实力强 5 资源和资金的保障能力比较强
一、按发展的程度不同来划分的战略类型
(三)中速发展战略方案(适宜发展战略方案) 是指企业在未来一定战略期限内,每年按5%-10%的增
第五章 发展型战略
第一节 发展型战略的特点 及其原因
一、发展型战略的含义
发展型战略:是一种企业在现有的战略基础上向更高一级 的目标发展的谋划和方略。该战略以发展为导向,引企业 不断地开发新的产品,开拓新的市场,采用新的生产方式 和管理方式,以便扩大企业的产销规模,提高竞争地位, 增强企业的竞争实力。
雅戈尔的纵向一体化战略
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
(二)一体化发展战略 2 横向一体化战略 涵义:企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联
合兼并来扩大营业,获得更大利润的发展战略。 目的:扩大本企业的实力范围,增强竞争能力。 适用情况:在竞争比较激烈的情况下、产业成熟化过程中
增加竞争实力、产业成熟后为欲避免过度竞争及提高效率。
大销售范围,向国内外新地区扩张;通过定价战略、产品 差别化和广告等向竞争对手的市场渗透。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
(一)集中型发展战略 优点:经营目标集中,管理简单方便,有利于集中使用企
业的资源,实现生产的专业化,达到规模经济的效益。 缺点:对环境的适应能力差,经营的风险大。 对策:实施这一战略一段时间后,应考虑向其他类型的发
• (3)自建渠道,想打哪就打哪。耗资近4亿自建“中华手机第 一网”。鼎盛时,波导共有41家分公司,410多个办事处和 5000多人的销售队伍。
• (4)接连破关,规模经营显成效
不断扩大的规模,缓解了由于毛利率下降带来的业绩压力。
• (5)与众不同,促成突围成功
全力打造“战斗机”的手机品牌形象。这种看来有点另类、 过于尖利火暴的非常规打法,却让波导从众多品牌中脱颖 而出。
产品或劳务不同的新产品或新劳务。 优点:利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性,能
够获得生产技术上的协同效果,风险比较小,容易取得成 功。 缺点:新产品有时在销售渠道、促销等方面与原有产品有 所不同,在市场营销的竞争中处于不利地位。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
(三)多样化发展战略 2 复合型多样化发展战略 涵义:通过合并、收买、合资以及自我发展,使企业增加
二、发展型战略的特点
发展型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利 机会,努力发掘和运用各种资源,以求得企业的发展。 发展型战略的特点: 1 投入大量资源,扩大产销规模,提高产品的市场占有率, 增强企业的竞争实力。 2 不仅引导企业去适应外部环境的变化,而且更强调通过创 造新的产品和新的需求来引导消费,创造消费。 3 发展型战略能改善企业的经营效果。
长速度去努力实现其战略目标的方案。 实施条件: 1 市场需求的增长速度适中 2 竞争比较激烈 3 原料供应较为紧张
一、按发展的程度不同来划分的战略类型
(四)低速发展战略方案 是指企业在未来一定战略期限内,每年按1%-5%的增长
速度去努力实现其战略目标的方案。 原因: 1 企业较长时期以较高速度增长,企业基数比较大 2 所生产的产品寿命周期已较长,其需求量在下降,而新产
向成熟化过渡时采取的战略。 目的:巩固企业的市场地位,提高企业的竞争优势。
• 前向一体化:经营范围沿生产经营链条向前延 伸,使业务活动更加接近最终用户。如:发展 原有产品的深加工业务,提高产品的附加值; 或直接涉足最终产品的分销和零售环节。
• 后向一体化:向后延伸,即发展原生产经营所 需的原材料和零部件等的生产经营,由外供改 为自己生产。
• 在国内打不赢,到国外就能打赢吗?
多元化?
• (3)多元化是明智之举,还是盲动? • 前期成功的狂热和行业竞争的激化促使许多厂商转战多元
化之路,夏新、南方高科、侨兴先后宣布实施多元化战略。 • 2004年,波导科技宣告退出汽车业,令轰轰烈烈的手机企
业多元化浪潮受挫。
多元化?
• 手机行业产能过剩,并不应该成为促使每个企业多元化的 必然因素。如果是去开发一片新的“蓝海”倒值得期许。如果 是跳进一个新的产能过剩的“红海”,铩羽而归似在必然。
力量去与别的竞争对手抗衡 c能够取得规模经济效益和被 吞并企业的技术及管理等方面的经营。 缺点:企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险, 以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率地下等问 题。 战略实现途径:联合、购买、合并、集团公司等。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
(三)多样化发展战略 1 同心多样化发展战略 涵义:以企业现有的设备和技术能力为基础,发展与现有
• (6)该割肉时,动作又快又狠
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