第五章_发展型战略
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• 在全球“专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅 戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连 锁方向发展，组建庞大的分销网；还向上游的纺织面料进军，建 立自己的纺织面料城。
• 它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网 络的厚实商业链条，其纺织、服装和分销零售网络大概现状如下 图所示：
向成熟化过渡时采取的战略。 目的：巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势。
• 前向一体化：经营范围沿生产经营链条向前延 伸，使业务活动更加接近最终用户。如：发展 原有产品的深加工业务，提高产品的附加值； 或直接涉足最终产品的分销和零售环节。
• 后向一体化：向后延伸，即发展原生产经营所 需的原材料和零部件等的生产经营，由外供改 为自己生产。
长速度去努力实现战略目标的方案。 实施条件： 1 市场的需求增长迅速，在较长时期市场容量很大 2 市场竞争不激烈，竞争对手少，各对手的生产能力与市场
巨大的需求差距很大 3 原材料、能源、动力供应充分 4 企业有条件解决资金缺口，能较快地扩大生产能力
一、按发展的程度不同来划分的战略类型
（二）高速发展战略方案 是指企业在未来一定战略期限内，每年按10%-20%的增
第五章 发展型战略
第一节 发展型战略的特点 及其原因
一、发展型战略的含义
发展型战略：是一种企业在现有的战略基础上向更高一级 的目标发展的谋划和方略。该战略以发展为导向，引企业 不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式 和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位， 增强企业的竞争实力。
三、企业采用发展型战略的原因
1 追求发展是企业这种有机组织的本性。 2 环境因素的影响（企业面对威胁及机遇时）。 3 企业领导人的价值观（领导者追求企业发展、个人利益和
社会利益）。
第二节 发展型战略的基本类型
一、按发展的程度不同来划分的战略类型
（一）超常规发展战略方案（超高速发展战略） 是指企业在未来一定战略期限内，每年按20%以上的增
• 因为，同样的资源在一个已经熟悉且有一定基础的行业都 无把握最终取胜，那么兵分两路、分出相当一部分资源跳 进一个既没有丝毫根基、也毫无优势的行业，其前景也就 可想而知了；而剩下的资源也更难保证在原有行业中取胜。
评论与出路
• 波导只是大，还不强，也不稳，还没有真正的核心竞争力， 很容易被击溃。
• 走出困境，出路关键有三：
雅戈尔的纵向一体化战略
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（二）一体化发展战略 2 横向一体化战略 涵义：企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联
合兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。 目的：扩大本企业的实力范围，增强竞争能力。 适用情况：在竞争比较激烈的情况下、产业成Leabharlann Baidu化过程中
增加竞争实力、产业成熟后为欲避免过度竞争及提高效率。
与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。 适用企业：规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型
企业。 基本要素：企业的生产能力、技术能力、特定的市场分销
产品或劳务不同的新产品或新劳务。 优点：利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，能
够获得生产技术上的协同效果，风险比较小，容易取得成 功。 缺点：新产品有时在销售渠道、促销等方面与原有产品有 所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（三）多样化发展战略 2 复合型多样化发展战略 涵义：通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加
• (6)该割肉时，动作又快又狠
产品积压，价格一旦跌下去，没有再涨上去的。当同类产 品开始放水时，波导总是动作更快更狠，该甩货时决不吝 惜。
波导的困境
• 经历了多年高速增长后，04年成了国产手机的寒冬。 • (1)如何应对产业环境的变化？
国产手机曾经依靠发达的销售网络、对本土文化的了解与 低成本优势，在01-03年收复了被国外厂商占领的大半失地。 但是步入04年，先是关键原材料短缺，后是银根紧缩，更 重要的是看透了国产手机进攻套路的国外厂商拉开了“以其 人之道还治其人之身”的反攻序幕。
• 【例】在制造业方面，一体化能够减少生产工艺的步骤、减 少费用和运输成本。以钢材热轧为例，如果炼钢与轧钢作 业实行一体化，则钢坯就不必重新加热，在下一个运作之 前轧材也可不必作防止氧化的涂层处理。
【案例】雅戈尔的纵向一体化战略
• 雅戈尔公司经过二十几年的发展，旗下拥有上市公司雅戈尔集团 股份有限公司及各类子公司近40家，已成为中国最具实力的服装 企业。
二、发展型战略的特点
发展型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利 机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。 发展型战略的特点： 1 投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率， 增强企业的竞争实力。 2 不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创 造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费。 3 发展型战略能改善企业的经营效果。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（二）一体化发展战略 1 纵向一体化战略 优点：a向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、
质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本、减少 风险，使生产稳定、正常地运行。 b向前一体化使企业能 够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息 和发展趋势，更迅速地了解各科的意见和要求，从而增加 产品的市场适应性。 采取原因：希望通过建立全国性的销售组织和扩大生产规 模，来获得规模经济带来的好处，从而降低成本，增加利 润。
原材料供应
竞争产品 互补产品
零部件供应
运输 制造商
机器生产 研究/开发
机器供应
财务
副产品
产业链下游
分销分部
运输
最终用户
营销
维修/服务
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（二）一体化发展战略 1 纵向一体化战略 涵义：在向前和向后两个可能方向上，扩大企业现有经营
业务的一种发展战略。 适用情况：当一个企业已经发展到相当的规模，市场逐渐
• 2005年波导即出现了上市以来的首次亏损，净亏损高达4.1 亿元，与2003年高峰时约3.8亿元的利润相比，简直是天壤 之别。
• 是什么原因导致波导的冰火两重天？其中又有哪些偶然与 必然？
波导的崛起
• 波导最早是从寻呼机起家的。但手机的兴起却使寻呼机产 业成为一个快速萎缩的行业。因此，在1999年国产手机匆 匆上马的潮流中，波导选择了“跟风”。
长速度去努力实现其战略目标的方案。 实施条件： 1 对未来市场的需求作出科学的判断 2 对市场竞争趋势能作出准确的预测 3 针对未来的潜在需求不断开发新技术和新产品，技术储备
充分，能主动适应市场变化着的新需要 4 技术改造实力强 5 资源和资金的保障能力比较强
一、按发展的程度不同来划分的战略类型
（三）中速发展战略方案（适宜发展战略方案） 是指企业在未来一定战略期限内，每年按5%-10%的增
• 通过与萨基姆的合作，波导完成了从寻呼机制造商向GSM 手机制造商的战略转型。概括起来，波导成功转型和迅速 崛起的六大法宝为：
• (1)借助外力。没有先进的技术，选择与为法国幻影战斗机 提供射频通信技术的萨基姆公司进行合作。
• (2)避实击虚，从低端切入市场。避开洋品牌重兵布阵的一、 二线城市和中高端市场，走三、四级市场路线，切入竞争 的“最薄弱环节”，用低价迅速在市场底端获得突破。
• 在国内打不赢，到国外就能打赢吗？
多元化？
• (3)多元化是明智之举，还是盲动？ • 前期成功的狂热和行业竞争的激化促使许多厂商转战多元
化之路，夏新、南方高科、侨兴先后宣布实施多元化战略。 • 2004年，波导科技宣告退出汽车业，令轰轰烈烈的手机企
业多元化浪潮受挫。
多元化？
• 手机行业产能过剩，并不应该成为促使每个企业多元化的 必然因素。如果是去开发一片新的“蓝海”倒值得期许。如果 是跳进一个新的产能过剩的“红海”，铩羽而归似在必然。
• (3)自建渠道，想打哪就打哪。耗资近4亿自建“中华手机第 一网”。鼎盛时，波导共有41家分公司，410多个办事处和 5000多人的销售队伍。
• (4)接连破关，规模经营显成效
不断扩大的规模，缓解了由于毛利率下降带来的业绩压力。
• (5)与众不同，促成突围成功
全力打造“战斗机”的手机品牌形象。这种看来有点另类、 过于尖利火暴的非常规打法，却让波导从众多品牌中脱颖 而出。
• 【例】中国的冰箱市场竞争非常激烈。但是，当 科龙、美菱等几家企业被横向整合在一起后， 科龙等企业共同形成了一个每台冰箱150元的 成本壁垒，中国的低端冰箱市场竞争趋缓。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（二）一体化发展战略 2 横向一体化战略 优点：a能够吞并和减少竞争对手 b能够形成更大的竞争
力量去与别的竞争对手抗衡 c能够取得规模经济效益和被 吞并企业的技术及管理等方面的经营。 缺点：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险， 以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率地下等问 题。 战略实现途径：联合、购买、合并、集团公司等。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（三）多样化发展战略 1 同心多样化发展战略 涵义：以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有
• 产能过剩和产业环境剧变使得国际化和多元化成了国产手 机厂商自救的“必然出路”。然而，事实让我们不容乐观。
• (2)真到了必须走出去的时候吗？
在国际品牌步步紧逼下，国产手机一面节节后退，一面自 然想到了海外市场。在地市级城市感受到强大压力后，波 导提出了“扎根县城，抢滩乡镇”的口号；然而，随着国际 品牌向农村市场的全面推进，国产手机已经退无可退。
企业总体战略概述
• 企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展 方向所做出的长期性、总体性的谋划。
• 企业总体战略主要解决两个关键问题： （1）企业应该从事什么样的业务领域？ （2）企业如何管理这些业务领域（即这些业务领域的优先 顺序和关系是什么）？
【案例】波导，手机黑马何去何从
• 凭着李纹妩媚的眼神和“手机中的战斗机” 的广告说辞，波 导迅速完成了品牌的原始积累。然而，高处不胜寒，此时 的波导正面临着“外忧”与“内患”的双面夹击。
• 一是继续降低成本，强化本土市场的竞争力，集中精力赢得 低端市场的竞争，这是核心基础。
• 二是变革渠道，提升效率、减少支出，形成竞争优势是关键。 • 三是用开拓海外市场和多元化的雄心壮志向手机高端市场挺
进。
—资料来源：刘平. 波导，手机黑马何去何从.经理人,2007 (6)
发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
展战略转移。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（二）一体化发展战略
• 一体化发展战略是指企业沿着其产品(业务)生产经营链条的 纵向或横向方向，扩大业务经营的深度和广度，最终提高 利润的战略。
• 分为纵向一体化和横向一体化两种。
产业链上游
后向一体化 横向一体化 前向一体化
【例】制造企业的一体化
原材料生产 零部件生产
长速度去努力实现其战略目标的方案。 实施条件： 1 市场需求的增长速度适中 2 竞争比较激烈 3 原料供应较为紧张
一、按发展的程度不同来划分的战略类型
（四）低速发展战略方案 是指企业在未来一定战略期限内，每年按1%-5%的增长
速度去努力实现其战略目标的方案。 原因： 1 企业较长时期以较高速度增长，企业基数比较大 2 所生产的产品寿命周期已较长，其需求量在下降，而新产
品开发难度大 3 所需资源正渐渐枯竭，资源的代替跟不上
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（一）集中型发展战略 涵义：是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增
加某种产品的销售的销售额或市场占有率。 适用情况：将企业所有资源及精力集中投入到拳头产品的
发展上。 具体做法：扩充现有产品线；在产品线内开发新产品；扩
大销售范围，向国内外新地区扩张；通过定价战略、产品 差别化和广告等向竞争对手的市场渗透。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（一）集中型发展战略 优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企
业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。 缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。 对策：实施这一战略一段时间后，应考虑向其他类型的发
• 它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网 络的厚实商业链条，其纺织、服装和分销零售网络大概现状如下 图所示：
向成熟化过渡时采取的战略。 目的：巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势。
• 前向一体化：经营范围沿生产经营链条向前延 伸，使业务活动更加接近最终用户。如：发展 原有产品的深加工业务，提高产品的附加值； 或直接涉足最终产品的分销和零售环节。
• 后向一体化：向后延伸，即发展原生产经营所 需的原材料和零部件等的生产经营，由外供改 为自己生产。
长速度去努力实现战略目标的方案。 实施条件： 1 市场的需求增长迅速，在较长时期市场容量很大 2 市场竞争不激烈，竞争对手少，各对手的生产能力与市场
巨大的需求差距很大 3 原材料、能源、动力供应充分 4 企业有条件解决资金缺口，能较快地扩大生产能力
一、按发展的程度不同来划分的战略类型
（二）高速发展战略方案 是指企业在未来一定战略期限内，每年按10%-20%的增
第五章 发展型战略
第一节 发展型战略的特点 及其原因
一、发展型战略的含义
发展型战略：是一种企业在现有的战略基础上向更高一级 的目标发展的谋划和方略。该战略以发展为导向，引企业 不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式 和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位， 增强企业的竞争实力。
三、企业采用发展型战略的原因
1 追求发展是企业这种有机组织的本性。 2 环境因素的影响（企业面对威胁及机遇时）。 3 企业领导人的价值观（领导者追求企业发展、个人利益和
社会利益）。
第二节 发展型战略的基本类型
一、按发展的程度不同来划分的战略类型
（一）超常规发展战略方案（超高速发展战略） 是指企业在未来一定战略期限内，每年按20%以上的增
• 因为，同样的资源在一个已经熟悉且有一定基础的行业都 无把握最终取胜，那么兵分两路、分出相当一部分资源跳 进一个既没有丝毫根基、也毫无优势的行业，其前景也就 可想而知了；而剩下的资源也更难保证在原有行业中取胜。
评论与出路
• 波导只是大，还不强，也不稳，还没有真正的核心竞争力， 很容易被击溃。
• 走出困境，出路关键有三：
雅戈尔的纵向一体化战略
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（二）一体化发展战略 2 横向一体化战略 涵义：企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联
合兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。 目的：扩大本企业的实力范围，增强竞争能力。 适用情况：在竞争比较激烈的情况下、产业成Leabharlann Baidu化过程中
增加竞争实力、产业成熟后为欲避免过度竞争及提高效率。
与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。 适用企业：规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型
企业。 基本要素：企业的生产能力、技术能力、特定的市场分销
产品或劳务不同的新产品或新劳务。 优点：利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，能
够获得生产技术上的协同效果，风险比较小，容易取得成 功。 缺点：新产品有时在销售渠道、促销等方面与原有产品有 所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（三）多样化发展战略 2 复合型多样化发展战略 涵义：通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加
• (6)该割肉时，动作又快又狠
产品积压，价格一旦跌下去，没有再涨上去的。当同类产 品开始放水时，波导总是动作更快更狠，该甩货时决不吝 惜。
波导的困境
• 经历了多年高速增长后，04年成了国产手机的寒冬。 • (1)如何应对产业环境的变化？
国产手机曾经依靠发达的销售网络、对本土文化的了解与 低成本优势，在01-03年收复了被国外厂商占领的大半失地。 但是步入04年，先是关键原材料短缺，后是银根紧缩，更 重要的是看透了国产手机进攻套路的国外厂商拉开了“以其 人之道还治其人之身”的反攻序幕。
• 【例】在制造业方面，一体化能够减少生产工艺的步骤、减 少费用和运输成本。以钢材热轧为例，如果炼钢与轧钢作 业实行一体化，则钢坯就不必重新加热，在下一个运作之 前轧材也可不必作防止氧化的涂层处理。
【案例】雅戈尔的纵向一体化战略
• 雅戈尔公司经过二十几年的发展，旗下拥有上市公司雅戈尔集团 股份有限公司及各类子公司近40家，已成为中国最具实力的服装 企业。
二、发展型战略的特点
发展型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利 机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。 发展型战略的特点： 1 投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率， 增强企业的竞争实力。 2 不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创 造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费。 3 发展型战略能改善企业的经营效果。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（二）一体化发展战略 1 纵向一体化战略 优点：a向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、
质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本、减少 风险，使生产稳定、正常地运行。 b向前一体化使企业能 够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息 和发展趋势，更迅速地了解各科的意见和要求，从而增加 产品的市场适应性。 采取原因：希望通过建立全国性的销售组织和扩大生产规 模，来获得规模经济带来的好处，从而降低成本，增加利 润。
原材料供应
竞争产品 互补产品
零部件供应
运输 制造商
机器生产 研究/开发
机器供应
财务
副产品
产业链下游
分销分部
运输
最终用户
营销
维修/服务
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（二）一体化发展战略 1 纵向一体化战略 涵义：在向前和向后两个可能方向上，扩大企业现有经营
业务的一种发展战略。 适用情况：当一个企业已经发展到相当的规模，市场逐渐
• 2005年波导即出现了上市以来的首次亏损，净亏损高达4.1 亿元，与2003年高峰时约3.8亿元的利润相比，简直是天壤 之别。
• 是什么原因导致波导的冰火两重天？其中又有哪些偶然与 必然？
波导的崛起
• 波导最早是从寻呼机起家的。但手机的兴起却使寻呼机产 业成为一个快速萎缩的行业。因此，在1999年国产手机匆 匆上马的潮流中，波导选择了“跟风”。
长速度去努力实现其战略目标的方案。 实施条件： 1 对未来市场的需求作出科学的判断 2 对市场竞争趋势能作出准确的预测 3 针对未来的潜在需求不断开发新技术和新产品，技术储备
充分，能主动适应市场变化着的新需要 4 技术改造实力强 5 资源和资金的保障能力比较强
一、按发展的程度不同来划分的战略类型
（三）中速发展战略方案（适宜发展战略方案） 是指企业在未来一定战略期限内，每年按5%-10%的增
• 通过与萨基姆的合作，波导完成了从寻呼机制造商向GSM 手机制造商的战略转型。概括起来，波导成功转型和迅速 崛起的六大法宝为：
• (1)借助外力。没有先进的技术，选择与为法国幻影战斗机 提供射频通信技术的萨基姆公司进行合作。
• (2)避实击虚，从低端切入市场。避开洋品牌重兵布阵的一、 二线城市和中高端市场，走三、四级市场路线，切入竞争 的“最薄弱环节”，用低价迅速在市场底端获得突破。
• 在国内打不赢，到国外就能打赢吗？
多元化？
• (3)多元化是明智之举，还是盲动？ • 前期成功的狂热和行业竞争的激化促使许多厂商转战多元
化之路，夏新、南方高科、侨兴先后宣布实施多元化战略。 • 2004年，波导科技宣告退出汽车业，令轰轰烈烈的手机企
业多元化浪潮受挫。
多元化？
• 手机行业产能过剩，并不应该成为促使每个企业多元化的 必然因素。如果是去开发一片新的“蓝海”倒值得期许。如果 是跳进一个新的产能过剩的“红海”，铩羽而归似在必然。
• (3)自建渠道，想打哪就打哪。耗资近4亿自建“中华手机第 一网”。鼎盛时，波导共有41家分公司，410多个办事处和 5000多人的销售队伍。
• (4)接连破关，规模经营显成效
不断扩大的规模，缓解了由于毛利率下降带来的业绩压力。
• (5)与众不同，促成突围成功
全力打造“战斗机”的手机品牌形象。这种看来有点另类、 过于尖利火暴的非常规打法，却让波导从众多品牌中脱颖 而出。
• 【例】中国的冰箱市场竞争非常激烈。但是，当 科龙、美菱等几家企业被横向整合在一起后， 科龙等企业共同形成了一个每台冰箱150元的 成本壁垒，中国的低端冰箱市场竞争趋缓。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（二）一体化发展战略 2 横向一体化战略 优点：a能够吞并和减少竞争对手 b能够形成更大的竞争
力量去与别的竞争对手抗衡 c能够取得规模经济效益和被 吞并企业的技术及管理等方面的经营。 缺点：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险， 以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率地下等问 题。 战略实现途径：联合、购买、合并、集团公司等。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（三）多样化发展战略 1 同心多样化发展战略 涵义：以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有
• 产能过剩和产业环境剧变使得国际化和多元化成了国产手 机厂商自救的“必然出路”。然而，事实让我们不容乐观。
• (2)真到了必须走出去的时候吗？
在国际品牌步步紧逼下，国产手机一面节节后退，一面自 然想到了海外市场。在地市级城市感受到强大压力后，波 导提出了“扎根县城，抢滩乡镇”的口号；然而，随着国际 品牌向农村市场的全面推进，国产手机已经退无可退。
企业总体战略概述
• 企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展 方向所做出的长期性、总体性的谋划。
• 企业总体战略主要解决两个关键问题： （1）企业应该从事什么样的业务领域？ （2）企业如何管理这些业务领域（即这些业务领域的优先 顺序和关系是什么）？
【案例】波导，手机黑马何去何从
• 凭着李纹妩媚的眼神和“手机中的战斗机” 的广告说辞，波 导迅速完成了品牌的原始积累。然而，高处不胜寒，此时 的波导正面临着“外忧”与“内患”的双面夹击。
• 一是继续降低成本，强化本土市场的竞争力，集中精力赢得 低端市场的竞争，这是核心基础。
• 二是变革渠道，提升效率、减少支出，形成竞争优势是关键。 • 三是用开拓海外市场和多元化的雄心壮志向手机高端市场挺
进。
—资料来源：刘平. 波导，手机黑马何去何从.经理人,2007 (6)
发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
展战略转移。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（二）一体化发展战略
• 一体化发展战略是指企业沿着其产品(业务)生产经营链条的 纵向或横向方向，扩大业务经营的深度和广度，最终提高 利润的战略。
• 分为纵向一体化和横向一体化两种。
产业链上游
后向一体化 横向一体化 前向一体化
【例】制造企业的一体化
原材料生产 零部件生产
长速度去努力实现其战略目标的方案。 实施条件： 1 市场需求的增长速度适中 2 竞争比较激烈 3 原料供应较为紧张
一、按发展的程度不同来划分的战略类型
（四）低速发展战略方案 是指企业在未来一定战略期限内，每年按1%-5%的增长
速度去努力实现其战略目标的方案。 原因： 1 企业较长时期以较高速度增长，企业基数比较大 2 所生产的产品寿命周期已较长，其需求量在下降，而新产
品开发难度大 3 所需资源正渐渐枯竭，资源的代替跟不上
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（一）集中型发展战略 涵义：是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增
加某种产品的销售的销售额或市场占有率。 适用情况：将企业所有资源及精力集中投入到拳头产品的
发展上。 具体做法：扩充现有产品线；在产品线内开发新产品；扩
大销售范围，向国内外新地区扩张；通过定价战略、产品 差别化和广告等向竞争对手的市场渗透。
二、按发展的方式不同来划分的战略类型
（一）集中型发展战略 优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企
业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。 缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。 对策：实施这一战略一段时间后，应考虑向其他类型的发