生产计划经营管理教材ppt(68张)
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生产计划管理资料课堂PPT
2.出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。
3.出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。
4.产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。
5.总数量的多少。
6.根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急订单的确保。
三、月周生产计划编排流程与月周出货计划的协调
3.4 周生产计划编排流程
分类:
A类：品种小，资金占用比例大。
品种10-1
品种20-30%，资金15-20%。
C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。
品种60-65%，资金占5-10%
六、物流计划与存量管制
6.5 物料ABC分析法和运用
A类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须
的负荷状况，以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订单的需
求。
二、生产计划编排的要素（三）
计划需具备的特点：
准确性：按照计划准确的达成后，需满足当初设计的目的（如标准工
时.BOM.存货周转、产量等）。
稳定性：第一周的生产计划不能随意更改、变动，要保持计划的稳定
性与权威性。
连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须保持连续性，
6.2 存量管制相关定义
安全存量:安全存量也叫做缓冲存量,這个存量一般不为平时
所用,安全存量只用于紧急备用的用途.
安全存量= 紧急订货所需天数× 每天使用量
最高存量:最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通
用标准物料)允许库存的最高存量.
最高存量= 一个生产周期的天数× 每天使用量+安全存量
3.出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。
4.产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。
5.总数量的多少。
6.根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急订单的确保。
三、月周生产计划编排流程与月周出货计划的协调
3.4 周生产计划编排流程
分类:
A类：品种小，资金占用比例大。
品种10-1
品种20-30%，资金15-20%。
C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。
品种60-65%，资金占5-10%
六、物流计划与存量管制
6.5 物料ABC分析法和运用
A类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须
的负荷状况，以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订单的需
求。
二、生产计划编排的要素（三）
计划需具备的特点：
准确性：按照计划准确的达成后，需满足当初设计的目的（如标准工
时.BOM.存货周转、产量等）。
稳定性：第一周的生产计划不能随意更改、变动，要保持计划的稳定
性与权威性。
连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须保持连续性，
6.2 存量管制相关定义
安全存量:安全存量也叫做缓冲存量,這个存量一般不为平时
所用,安全存量只用于紧急备用的用途.
安全存量= 紧急订货所需天数× 每天使用量
最高存量:最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通
用标准物料)允许库存的最高存量.
最高存量= 一个生产周期的天数× 每天使用量+安全存量
生产计划管理ppt课件-生产计划管理
计算方式：
求出三个订单所需要的总量工时为470h
人力需求=总量工时÷(每人每天工作时间×工作 时间)×(1+宽放率）≈8.6人=9人
1
生产计划的作用 生产产能分析 生产计划的类别 编制计划注意事项
间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗
能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。
MPS是粗略平衡企业生产负荷和生产能 力的方法。MPS不仅是一种生产计划，而且 是一种可行的生产计划，这是因为在MPS的 制定过程中执行了粗能力计划的校验。之所 以是粗略平衡了企业的生产负荷和生产能力 ，是因为平衡过程中仅仅使用了关键工作中 心，没有涉及所有的工作中心。关键工作中 心是指容易形成生产瓶颈的工作中心，关键 工作中心是在定义工作中心时指定的。
当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商 量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。
1
生产计划的作用 生产产能分析 生产计划的类别 编制计划注意事项
2
3
4பைடு நூலகம்
产能分析
• 什么叫生产能力？ • 生产能力（简称产能）就是指生产单 位、设备在一定时间内的所能生产的 产品数量。产能通常以标准直接工时 单位。 • 产能通常分为最大（毛）产能、标准 （计划）产能、有效（正常）产能三 种
生产计划部门的作用
对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的 年度、季度、月度销货计划。 对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意 取消单能进行适当的限制。
根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善 的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变 更有准备措施，预留“备份程序”。
能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做 好物料进度的督促。
飞行速度 飞行高度 耗油量
生产计划培训教材(PPT 60页)
时间
避免了生产规模的改变 库存成本增加
库存减少
时间
元宵节装饰用灯
18
公司未来三个月以均衡生产1万个灯泡。平均每天应该生产 多少？ 工厂日历：第一个月：20个工作日
第二个月：21个工作日 第三个月：9个工作日 平均每天生产： 10000/(20+21+9)=200个
19
假设的需求曲线 需 求
产品外包战略 需 求
制定生产大纲的目的：最大程度地减低库存管理成本、变 更生产规模成本、以及缺货成本
22
制定计划所需信息： 计划时间内的阶段性预测 期初库存量 所希望的期末库存量 客户到期订单（到期还没有配送的订单）
23
均衡生产大纲的制定： 大致流程： 1）计划期需求汇总； 2）确定期初库存和所希望的期末库存 3）计算总生产需求： 总预测＋滞后订单＋期末库存－期初库存 4）计算每期需要生产的量 5）计算每期的期末库存量
11
假想产品法计算生产能力 有8台车床，每台车床年有效工作时间为4650小时
12
能力需求计划的编制
加工任务 （计划订单＋确认订单＋已下达订单）
工艺路线
需用能力 工艺路线
可用能力
工艺路线
能力负荷平衡表
13
能力需求计划的分析
如果工作中心的能力和负荷不平衡，调整工 作必须由计划人员人工完成。主要的调整 方式为：
工作中心利用率＝实际投入工时/计划工时 工作中心效率＝完成定额工时/实际投入的
工时 完成定额工时＝生产的产品数量×按工艺
路线计算的定额工时
9
生产能力
▪ 代表产品与假定产品 ▪ 生产能力与生产任务 ▪ 生产能力计划（例题7-1） ▪ 生产能力的处理
第六章 综合生产计划 《生产运作管理(运营管理)》PPT课件
进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的 生产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。
4.企业生产能力的确定
多品种条件下生产能力的计算 1.代表产品法 （1）选定代表产品 确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量 较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。 （2）计算代表产品表示的生产能力
• （4）外包
• （5）利用零工（或兼职人员）
• 4．混合策略（Mixed Strategy）
• 混合策略包括两个或两个以上可控变量 组合的生产计划。例如，一家公司可能 利用加班、外包及调节库存的组合来作 为生产策略。
• 6.3.1 反复试验法 • 6.3.2 线性规划 • 6.3.3 生产计划运输模型求解法 • 6.3.4 其他方法
M0 = Fe ×S / t0
（3）计算产品换算系数
Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n) （4）计算具体产品的生产能力 ①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi ②计算各产品占全部产品产量的比重:
di = Ki Qi / ∑Ki Qi ③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
2.假定产品法 在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和 劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假 定产品法。
（1t其）m 中计= ：算∑假ttii—定di—产第(品ii台种= 时1产，定品2额，单(3位t，m台)…时…定，额n ) di——第i种产品占产品总产量的%
（2）计算假定产品生产能力 Mm = T效·S / tm
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
4.企业生产能力的确定
多品种条件下生产能力的计算 1.代表产品法 （1）选定代表产品 确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量 较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。 （2）计算代表产品表示的生产能力
• （4）外包
• （5）利用零工（或兼职人员）
• 4．混合策略（Mixed Strategy）
• 混合策略包括两个或两个以上可控变量 组合的生产计划。例如，一家公司可能 利用加班、外包及调节库存的组合来作 为生产策略。
• 6.3.1 反复试验法 • 6.3.2 线性规划 • 6.3.3 生产计划运输模型求解法 • 6.3.4 其他方法
M0 = Fe ×S / t0
（3）计算产品换算系数
Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n) （4）计算具体产品的生产能力 ①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi ②计算各产品占全部产品产量的比重:
di = Ki Qi / ∑Ki Qi ③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
2.假定产品法 在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和 劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假 定产品法。
（1t其）m 中计= ：算∑假ttii—定di—产第(品ii台种= 时1产，定品2额，单(3位t，m台)…时…定，额n ) di——第i种产品占产品总产量的%
（2）计算假定产品生产能力 Mm = T效·S / tm
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
生产计划管理课件(ppt 43页).ppt
及时通知、下达各相关部门。
6、每天要跟催各相关物料入厂状况，核对各项计 划是否正在执行。
7、每天追踪各车间的生产进度，并进行统计与分 析，掌控一切。
8、每天分析各车间完成情况并提供给销售部及主 管经理。
9、生产车间的异常要主动，积极的协调解决。 10、要满足客户的交期。 11、要合乎成本的要求。 12、要做到不停工待料，所有物料要适时、实时、
管指示处理执行。
每天会议时，要准确提供进度及其他相关问题的 讯息。
协助相关人员，完成团队的工作指标。
物控人员的主要工作内容：
生产计划所需BOM的收集、制作。 根据BOM清单逐项查核库存情况。 汇总各材料的缺口，作成请购单给采购部采购。
查核请购单上的物料是否依照所要求的交期、数 量、规格、品质购入 。
要建立完善的生产与物控体系 。（即从接 单到出货的整体运作程序）
要与销售部门研讨合理的短、中、长期的 销售计划。
要对自身的生产能力负荷进行详细分析，并 建立相关的数据。
例：
1、设备的数量及运转良好率； 2、各工序的标准工时； 3、生产车间人员配备是否足够； 4、工装、模具的情况； 5、各部门、生产车间的配合问题； 6、供应商配合的问题；
要掌控生产进度，有落后或质量问题，要 及时沟通。
例：进度落后的解决；
技术上的问题； 质量的问题； 设备机器故障时的问题；
要掌控新产品生产的一切数据与追踪。例：
技术部图纸、BOM、模具等等； 销售部的说明、箱唛、条形码等等； 设备部的机器，工具等等； 人员的培训
生产计划和物控做的不好会造成
要在生产前做好所有的生产排程
例:
所有排程必须是产、销协调后的决定；
6、每天要跟催各相关物料入厂状况，核对各项计 划是否正在执行。
7、每天追踪各车间的生产进度，并进行统计与分 析，掌控一切。
8、每天分析各车间完成情况并提供给销售部及主 管经理。
9、生产车间的异常要主动，积极的协调解决。 10、要满足客户的交期。 11、要合乎成本的要求。 12、要做到不停工待料，所有物料要适时、实时、
管指示处理执行。
每天会议时，要准确提供进度及其他相关问题的 讯息。
协助相关人员，完成团队的工作指标。
物控人员的主要工作内容：
生产计划所需BOM的收集、制作。 根据BOM清单逐项查核库存情况。 汇总各材料的缺口，作成请购单给采购部采购。
查核请购单上的物料是否依照所要求的交期、数 量、规格、品质购入 。
要建立完善的生产与物控体系 。（即从接 单到出货的整体运作程序）
要与销售部门研讨合理的短、中、长期的 销售计划。
要对自身的生产能力负荷进行详细分析，并 建立相关的数据。
例：
1、设备的数量及运转良好率； 2、各工序的标准工时； 3、生产车间人员配备是否足够； 4、工装、模具的情况； 5、各部门、生产车间的配合问题； 6、供应商配合的问题；
要掌控生产进度，有落后或质量问题，要 及时沟通。
例：进度落后的解决；
技术上的问题； 质量的问题； 设备机器故障时的问题；
要掌控新产品生产的一切数据与追踪。例：
技术部图纸、BOM、模具等等； 销售部的说明、箱唛、条形码等等； 设备部的机器，工具等等； 人员的培训
生产计划和物控做的不好会造成
要在生产前做好所有的生产排程
例:
所有排程必须是产、销协调后的决定；
生产计划管理培训课件(PPT 174页)
=4 × 50
=200min
21
2. 平行移动方式
• 每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继 续加工，产品在各道工序上平行作业;
• 此移动方式其产品的加工时间最短，但运输频繁，当前后 工序的作业时间不相等时，设备产生停歇等待加工现象。
工序
作业时间
工序号
时间 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200
PREP
BOARD LEVEL TESTING
CONN / PCB ASSY
MANUAL INSERT
BOARD PREP.
WAVE SOLDER
IN-CIRCUIT TEST
ANALYZE REPAIR
COATING
FINAL
ASSEMBLY
FINAL TEST
LABEL ATTACH
PACK
Q.C. AUDIT
No.
特性
多品种
1
不稳定
调整多
品种多 换线多
优化思路和方法
批量小
2
小批量
样件多 效率/成本
压力
3
交期短
4
内外部瓶颈限制
6
制造型企业的生产要素分析
企业战略规划
人力资源
财务
营销
生产运作
...
生
产
系
广 义 工
统 设 置
厂
管
理
狭 义 工 厂 管
生 产 系 统 运
理行
产品决策 产品设计 工艺设计 产品试制
厂址选择 生产规模与技术决策 生
=110min
=200min
21
2. 平行移动方式
• 每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继 续加工，产品在各道工序上平行作业;
• 此移动方式其产品的加工时间最短，但运输频繁，当前后 工序的作业时间不相等时，设备产生停歇等待加工现象。
工序
作业时间
工序号
时间 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200
PREP
BOARD LEVEL TESTING
CONN / PCB ASSY
MANUAL INSERT
BOARD PREP.
WAVE SOLDER
IN-CIRCUIT TEST
ANALYZE REPAIR
COATING
FINAL
ASSEMBLY
FINAL TEST
LABEL ATTACH
PACK
Q.C. AUDIT
No.
特性
多品种
1
不稳定
调整多
品种多 换线多
优化思路和方法
批量小
2
小批量
样件多 效率/成本
压力
3
交期短
4
内外部瓶颈限制
6
制造型企业的生产要素分析
企业战略规划
人力资源
财务
营销
生产运作
...
生
产
系
广 义 工
统 设 置
厂
管
理
狭 义 工 厂 管
生 产 系 统 运
理行
产品决策 产品设计 工艺设计 产品试制
厂址选择 生产规模与技术决策 生
=110min
生产计划经营管理教材(共 68张PPT)
产品实现
产品研发
产品规划
对方确认。
同类及替代品竟争性、产品的预期寿命。 先抢市场，后成熟产品的观念风险大！ 管理评价：资源的可利用性、经营目标的贡 献度、
市场调研
二、产品的研究与开发控制
1.4 产品研发过程控制要求
1、产品实现的策划 无论是有形产品还是无形产品，产品实现过程的策划应针对具休的产 品、项目或合同进行，生产与质量体系必须能达到产品的要求。
一、现代生产与运作管理的基本理论
1.2 生产运作管理的对象与任务
1、生产运作管理的对象就是生产运作过程 2、生产管理：对生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调 、控制和考核的一系列管理活动。 3、生产过程：包含加工制造、检验、运输和停歇过程。 4、生产管理的任务与目标：实现企业的总体经营目标
• Q－Quality（质量），D－Delivery（进度），C－Cost（成本）
的更改文件且相关人员已明白更 改项目。与顾客Biblioteka 通二、产品的研究与开发控制
3、设计和开发过程控制
设计与开发策划 设计与开发输入 应识别设计和开发的更改，并保 应对产品的设计和开发进行策划 应确定产品的有关要求并保持记 输出应以能够针对设计各开发的 在适宜的阶段，应依据策划的安 为确保设计与开发输出满足输入 为确保产品能够满足规定的使用 和控制并确定： 录： 输入进行验证方式提出，并应在 排，对设计和开发进行系统的评 的要求，应依据所策划的安排对 要求或已知的预期用途的要求， 持记录。在适当时，应对设计和 1）功能与性能要求 放行前得到批准。 审，以便： 设计和开发进行验证。 ）设计和开发阶段 应依据所策划的安排对设计和开 开发的更改进行评审、验证和确 2）评价设计和开发的结果满足要 1 发进行确认。 认，并在实施前得到批准。 ）适合每个阶段的评审、验证和 ）适用的法律法规要求 验证结果及任何必要措施的记录 确认活动 3 设计输出应包括： 求的能力 应保持。 ）适用时，以前类似设计信息 只要可行，确认应在产品交付或 设计和开发更改的评审应包括评 3）识别任何问题并提出必要的措 4 1 2 实施之前完成。 ）设计和开发的职责和权限 ）设计和开发所必需的其它要求 ）满足设计各开发输入的要求 价更改对产品组成部分和已交付 2）给出采购、生产和服务提供的 施 产品的影响。 确认结果及任何必要措施的记录 适当信息 应保持。 对参与设计各开发的不同小组之 应对这些输入进行评审，以确保 更改的评审结果及任何必要措施 3 的记录应保持。 ）包含各引用产品的接收准则 间的接口实施管理，以确保有效 其充分性与适宜性。要求应完整、 评审的参加者应包括与所评审的 沟通，并明确职责分工。 清楚、并不能自相矛盾 4 ）规定对产品的安全和正常使用 . 设计和开发阶段有关的职能的代 所必需的产品特性 表。评审结果及任何必要的记录 应保持。 随设计和开发的进展，在适当时， 应对策划进行更新。
生产计划管控教材ppt-PowerPoint演示文稿
生产作业准备
工作计划 人员准备及调配 制品规范之核对 参考样品或图面以查对产品品质 材料、物料之准备及使用 工模、夹具之准备 设备之点检 生产日报表或生产看板之填记 检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理 其他协调事项
作业前准备事项（一）
制造命令是否已下达，内容如何 该产品应注意及说明的事项 该产品之技术资料是否齐全完备 可能发生之事项，如员工对产品不熟或有
日机 操 品 制 时 计
实
差
灯
不
台作
划
际
异
良
备注
期号 台 名 程 间 量
量
量
号
率
部门：装配组
99年7月生产推移图
←累计量
←日产量 ←不良率
15
15
14
14
13
13
12
12
11
2.0 10
1.8
9
11
日产计划数 10
9
1.6
8
8
1.4
7
1.2
6
不良率目标 7
6
1.0
5
0.8
4
Ⅰ
Ⅰ
Ⅰ
Ⅰ
ⅠⅠ
Ⅰ
Ⅰ
5 4
0.6
产能负荷分析的目的
近期 确定生产能量之现况，作为生产安排及接单 交货期之决定依据。 远期 A.预估市场需求，以对长期的产能需求预 做 安排，并对前置期较长的设备及机器事先规 划订购； B.对长期的人力需求作计划预测； C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以 减少浪费、降低成本。
作业／工时／产能分析图
➢ 业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不 良，是重要工作之一
➢ 生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本 对策
生产计划PPT课件
计划 生产能力
折换成假定 产品
计划 生产能 力
A 50 20 B 100 30 C 125 40 D 25 80 合 300 计
25 1150*1 27 1150*
75 0*0.9/4 82 10*0.
0
9/
125
136
36.67
50
55
275 251 300 274
22
生产能力与生产任务（负荷）的平衡 内容
13
决定生产能力的结构因素：
固定资产数量： 计划期用于生产的全部固定资产数量
固定资产的有效工作时间： 设备的有效工作时间：连续生产、间断生产 生产面积的有效工作时间
固定资产的生产效率： 产量定额：单位时间内生产的产品数量 时间定额：生产单位产品所需设备时间
14
三、生产能力的核算
（1）机器设备生产能力的计算 M — 某设备组生产能力 F — 计划期单位设备的有效工作时间(小时) S — 设备组内的设备数量 t — 制造单位产品所需设备的台时数
4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动 成果，以便不同行业比较。
商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。
总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的 重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。
且会损失一部分收益。 –环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”
6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购
；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自 制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本 企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。
折换成假定 产品
计划 生产能 力
A 50 20 B 100 30 C 125 40 D 25 80 合 300 计
25 1150*1 27 1150*
75 0*0.9/4 82 10*0.
0
9/
125
136
36.67
50
55
275 251 300 274
22
生产能力与生产任务（负荷）的平衡 内容
13
决定生产能力的结构因素：
固定资产数量： 计划期用于生产的全部固定资产数量
固定资产的有效工作时间： 设备的有效工作时间：连续生产、间断生产 生产面积的有效工作时间
固定资产的生产效率： 产量定额：单位时间内生产的产品数量 时间定额：生产单位产品所需设备时间
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三、生产能力的核算
（1）机器设备生产能力的计算 M — 某设备组生产能力 F — 计划期单位设备的有效工作时间(小时) S — 设备组内的设备数量 t — 制造单位产品所需设备的台时数
4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动 成果，以便不同行业比较。
商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。
总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的 重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。
且会损失一部分收益。 –环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”
6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购
；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自 制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本 企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。
生产计划管理培训教材(PPT 77页)
上中下 旬旬旬 预测计划
准备计划
实施计划
4月
上中下 旬旬旬
预测计划 准备计划
5月
上中下 旬旬旬
预测计划
19
在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的 月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及 厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计 划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充， 使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现 上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本 轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预 测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业 计划更符合实际，更加可行。
⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求， 考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划 指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、 产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产 品合格率等。
⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证 的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营 计划方案。
章
1
第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
线性规划、运输问题算 法、搜索决策法则SDR 、
线性决策法则
LDR
旬、周、日 车间及有关部门 MRP、批量算法
工作日、小时、分 工段、班组、工作地
各种作业排序方法
7
准备计划
实施计划
4月
上中下 旬旬旬
预测计划 准备计划
5月
上中下 旬旬旬
预测计划
19
在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的 月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及 厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计 划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充， 使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现 上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本 轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预 测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业 计划更符合实际，更加可行。
⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求， 考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划 指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、 产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产 品合格率等。
⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证 的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营 计划方案。
章
1
第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
线性规划、运输问题算 法、搜索决策法则SDR 、
线性决策法则
LDR
旬、周、日 车间及有关部门 MRP、批量算法
工作日、小时、分 工段、班组、工作地
各种作业排序方法
7
生产计划ppt课件
系
需求计划；能力需求计划；作业计
统
划；生产控制与反馈）
2
现代企业管理课件
第一节 生产计划
第
九
章
经营环境
生
公司战略
需求预测
产
计
企业计划
划
与
生
生产计划
产
控 制
生产作业计划
3
现代企业管理课件
第一节 生产计划
第 九 章 （二）生产计划的主要指标
生
1．产品品种指标
产
计
2．产品质量指标
划
与
3．产品产量指标
生
15
现代企业管理课件
第二节 生产作业计划
第 九 章 （二）制定生产作业计划的步骤
生 产 计 划 与 生 产 控 制
1．挑选被包括在主生产计划中的产品。 2．决定主生产计划的时间长度及单位。 3．获得计划中的每个产品的需求信息。 4．通过计算获得一个初步的主生产计划 5．按此初步的主生产计划进行粗能力平衡，即对生产设备 负荷、人员负荷与生产能力进行一次平衡工作，找出瓶颈 资源，进行调整。
与 生
一、生产调度
产 控
(一)提高生产调度工作质量的要求
制
(二)加强生产调度工作应采取的措施
20
现代企业管理课件
第三节 生产作业控制
第 九 章 二、生产进度控制
生 产
生产进度控制，是指对原材料投入生产到成品入库为止的 全过程进行控制，是生产作业控制的关键。
计 （一）投入进度控制
划
与 （二）出产进度控制
产 计 划
设备组生 单位设备有 设备 单位设备 产能力 效工作时间数量产量定额
与
生 产
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国外优秀企业用于研发的资金占总销售的5－20%，而我国企业则 为0－3%左右。
二、产品的研究与开发控制
1.2 产品研发的策略问题
市场策略选择 新产品特征
研发方式选择 研发过程选择
（新全研1新发产）产过品依自品程种靠主分类现 独改：：有立进技研产术发品使产品多 样量（技的（换新多能复（（企机顺即部部各化。2术消3代和23业构产门门自产能合序））））及开费产使和的品、、的品化化研向提委合多的面品用其相规设营工特：：发原高托作量产。范它关划计销作征扩把过有生研研化品本围企人部部部。大功：程市产发发，，。业力门门门企同能：场能：扩扩如或和、、依业一相推力即大大组公资技生顺新产互出，利市消合共源术产序产品关用将用场费音研，开工完品的联新原本容者响究组发艺成功的有。 产（打和小智成司享并即的品4入于临）的由时型能行）打新复燥时，合以间化化研用入市合机研达作上内发新新场在。发到研部完轻个过技市。一小资发门成便性程术场起组源模在各化化：开。（共式差自；；发如虚享。不的新洗拟多工,利产衣公并作益品机行。共，
1、生产运作活动：
• 投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增 值，最后产出能提供给消费产品的过程
一、现代生产与运作管理的基本理论
2、生产与运作活动的过程
投入
人力 物料 设备 技术 信息 知识 能源 土地 厂房
顾客或用户参与
增值变换
（工艺过程或执行步骤）
产出
产品 服务
信息收集与反馈
一、现代生பைடு நூலகம்与运作管理的基本理论
生产计划经营管理
本讲主要内容
1、现代生产与运作管理基本理论 2、R＆D－产品研发控制 3、生产系统布局 4、生产计划管理 5、物料采购计划与管理 6、生产作业测定 7、生产设备综合管理 8、生产质量管理
一、现代生产与运作管理的基本理论
1.1 基本概念
– 企业的基本任务是从事一系列的生产经营活动，它主 要包括：
考核与激励
1.4 现代生产运作方式的发展过程及其特征
手工制作
靠艺一2创F件用移水生2代 手 的 需需需导 产 JL2计术E机J的式A随 进 造 补 产 产 最 的00I00ugoeRT，工特思方着一企的联资经生要要要世 世具的件始互作动线产算广辅先。世 世isarlP的de丰及点想式全步业形盟源济产的的的tn纪纪有工地人换业装）方机泛助进技）纪纪MI结田大。的。球整以式，，、方时量产六9Pna高匠生（原单配的式及应制生术创0初9r综量以及资合优结共形最式间，品合n十T年0ouH度一产理纯法大。网用造产、立i，只合生时源，势成享成有。为，生年年dm代而feau技件。，法（量络，与方了产生的制互生生了效在指按产计了福c末代en形ctru采及流技将，算t零特y，i成roinng
生产过程的监控
人计在对生是划计产生是划计产管实划力理施完因的过成情素重程况中要实最职，活能对 根业么种跃人式核实之企就包计查包库供施 按 激 分定 计 励 考 清 考据的？生的员、与施一业叫计括划，括存应期 划 手 核 责 核市能生产因培人激是。的计划编执及：、、考 目 段 要 任 有场力产方素训事励最按生划管制行时生在工核标。简和利的，多式。、工制重照产管理、情反产线装是运明主于需决少等劳资度要计经理是执况馈进量设（生行、次部人产的具。门求定？等动制的的划营。一行记异度、备机过重体间以生选。组度建一来活个、录常、原料程要、的及产择织、立项管动过检、情物材产法环企什何形考与管理，程查检况资料品）。 理调质主动工整量协作四等调个。过程。
• 保证与提高质量；适时适量将产品投放市场；降低产品成本。
5、生产运作管理的作用与意义：
• 生产运作过程是企业创造价值与利润的主要环节； • 生产运作管理是企业经营的基本职能； • 生产运作管理是企业增强竟争力的源泉。
一、现代生产与运作管理的基本理论
1.3 生产运作管理的基本内容
战略决策 人员组织与管理 生产计划系统控制
• 战略决策活动：制订企业的经营方针与目标。 • 技术活动：开发与维持产品及服务的一系列技术研究工作。 • 供应活动：提供企业生产经营必要的人力、物力及设备资源。 • 生产运作活动：投入－增值变换－产出的过程。 • 市场营销活动：将产品通过各种方式传递给消费者，实现价值
转换。 • 财务活动：对企业资金及资本的合理分配与利用。
二、产品的研究与开发控制
1.3 产品研发过程
设计更改
产品实现
产品研发
产品规划
先“与产 进 （人职（ 制 验 （计找顾皇1员责品 行 1订 规）1人）好客帝结并规 全 出 程）要要现或的构制员划 面 工 。配有设未女，订部 的 艺备拍的来儿成好必计研门 评 方和的不立研要脑发应 价 案潜消愁研发更的部壳对 ： 、在费嫁发计生门改产工的群小划”行产的市体组与的品艺不足工事场进心，研规够能艺，行态明度发程。的技不充。确。由可一资能分术人行、源设有沟员、和性检通的， 收技理生套财（能（发（（ 训 （ 要 （分（性性术产务集2要3结42生 3求）））2的3） ）、、评评评相求果产 并））研确分适大价价价研 新关。要论者 形用量：：：发保阶发 部要更信符性生成生研。 成输研段证息合人 件及产功产发经改入发进配，最技的员 的。的能与：过行套完初术可过要可力生要 配明程设的领行全能的产的深 套确受计相有先 性性 适 成供理设入厂产到验性 、、 应 本解计货关 依品有证。 标可 性 、生要消要能准靠 、 投的效。部 据产理费求力化性 原 资功控包一解者。程材 能、门 。。能制括需线设度料 力结和，样充 属求。的 、构培计性研品。配 经合 顾客要求更改的，必需由 济制（效作4）益、。市小场批试人制员、应批及量时试收产集、用用户户试用、 对方确认。 市同管设先（类场理计抢顾及评评定市客替价价型场）代：：等，品资新的过后竟源颖意程成争的性见。熟性可、。、利性产产用价品品性比的的、、观预经市念期营场风寿目占险命标有。大的规贡模！、
1.2 生产运作管理的对象与任务
1、生产运作管理的对象就是生产运作过程 2、生产管理：对生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调
、控制和考核的一系列管理活动。 3、生产过程：包含加工制造、检验、运输和停歇过程。 4、生产管理的任务与目标：实现企业的总体经营目标
• Q－Quality（质量），D－Delivery（进度），C－Cost（成本）
敏捷生产
二、产品的研究与开发控制
1.1 企业的研究与开发
是指企业所作的新产品研制与现有产品生产技术的研 究与改进活动
R＆D－对企业未来的投保！
R＆D的特征：
基础研究：又称理论研究，如科研院所进行的新知识新理论的探索。 应用研究：又称产业化研究，将基础研究的成果应用于产业而进行 的科研活动。 开发研究：又称企业化或产品化研究。是利用基础研究和应用研究 的成果，创造新产品、新方法、新材料或改变现有产品 的性能、生产工艺、作业方法等。
大量生产 JIT
精益生产
优点:生具资产有源量生共大产享， 优的劳本的性免需性双免恶灵动低合与库智求。赢了性点活效理灵存能的与重竟:具性率性活积快多复争有。高、性压，速赢投。高，高。与市响,资利避度成效避浪场应与用 缺低性缺操主差费缺求与各缺的，与作动。。高产自信点点点点产可工性产，品的誉::::生灵对对品靠成与品生技优与产活操合一性了积质产术势管效性作作致差机极量设成。理率低者企。器性难备熟水、要业 以度平稳要定求。高。
二、产品的研究与开发控制
1.2 产品研发的策略问题
市场策略选择 新产品特征
研发方式选择 研发过程选择
（新全研1新发产）产过品依自品程种靠主分类现 独改：：有立进技研产术发品使产品多 样量（技的（换新多能复（（企机顺即部部各化。2术消3代和23业构产门门自产能合序））））及开费产使和的品、、的品化化研向提委合多的面品用其相规设营工特：：发原高托作量产。范它关划计销作征扩把过有生研研化品本围企人部部部。大功：程市产发发，，。业力门门门企同能：场能：扩扩如或和、、依业一相推力即大大组公资技生顺新产互出，利市消合共源术产序产品关用将用场费音研，开工完品的联新原本容者响究组发艺成功的有。 产（打和小智成司享并即的品4入于临）的由时型能行）打新复燥时，合以间化化研用入市合机研达作上内发新新场在。发到研部完轻个过技市。一小资发门成便性程术场起组源模在各化化：开。（共式差自；；发如虚享。不的新洗拟多工,利产衣公并作益品机行。共，
1、生产运作活动：
• 投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增 值，最后产出能提供给消费产品的过程
一、现代生产与运作管理的基本理论
2、生产与运作活动的过程
投入
人力 物料 设备 技术 信息 知识 能源 土地 厂房
顾客或用户参与
增值变换
（工艺过程或执行步骤）
产出
产品 服务
信息收集与反馈
一、现代生பைடு நூலகம்与运作管理的基本理论
生产计划经营管理
本讲主要内容
1、现代生产与运作管理基本理论 2、R＆D－产品研发控制 3、生产系统布局 4、生产计划管理 5、物料采购计划与管理 6、生产作业测定 7、生产设备综合管理 8、生产质量管理
一、现代生产与运作管理的基本理论
1.1 基本概念
– 企业的基本任务是从事一系列的生产经营活动，它主 要包括：
考核与激励
1.4 现代生产运作方式的发展过程及其特征
手工制作
靠艺一2创F件用移水生2代 手 的 需需需导 产 JL2计术E机J的式A随 进 造 补 产 产 最 的00I00ugoeRT，工特思方着一企的联资经生要要要世 世具的件始互作动线产算广辅先。世 世isarlP的de丰及点想式全步业形盟源济产的的的tn纪纪有工地人换业装）方机泛助进技）纪纪MI结田大。的。球整以式，，、方时量产六9Pna高匠生（原单配的式及应制生术创0初9r综量以及资合优结共形最式间，品合n十T年0ouH度一产理纯法大。网用造产、立i，只合生时源，势成享成有。为，生年年dm代而feau技件。，法（量络，与方了产生的制互生生了效在指按产计了福c末代en形ctru采及流技将，算t零特y，i成roinng
生产过程的监控
人计在对生是划计产生是划计产管实划力理施完因的过成情素重程况中要实最职，活能对 根业么种跃人式核实之企就包计查包库供施 按 激 分定 计 励 考 清 考据的？生的员、与施一业叫计括划，括存应期 划 手 核 责 核市能生产因培人激是。的计划编执及：、、考 目 段 要 任 有场力产方素训事励最按生划管制行时生在工核标。简和利的，多式。、工制重照产管理、情反产线装是运明主于需决少等劳资度要计经理是执况馈进量设（生行、次部人产的具。门求定？等动制的的划营。一行记异度、备机过重体间以生选。组度建一来活个、录常、原料程要、的及产择织、立项管动过检、情物材产法环企什何形考与管理，程查检况资料品）。 理调质主动工整量协作四等调个。过程。
• 保证与提高质量；适时适量将产品投放市场；降低产品成本。
5、生产运作管理的作用与意义：
• 生产运作过程是企业创造价值与利润的主要环节； • 生产运作管理是企业经营的基本职能； • 生产运作管理是企业增强竟争力的源泉。
一、现代生产与运作管理的基本理论
1.3 生产运作管理的基本内容
战略决策 人员组织与管理 生产计划系统控制
• 战略决策活动：制订企业的经营方针与目标。 • 技术活动：开发与维持产品及服务的一系列技术研究工作。 • 供应活动：提供企业生产经营必要的人力、物力及设备资源。 • 生产运作活动：投入－增值变换－产出的过程。 • 市场营销活动：将产品通过各种方式传递给消费者，实现价值
转换。 • 财务活动：对企业资金及资本的合理分配与利用。
二、产品的研究与开发控制
1.3 产品研发过程
设计更改
产品实现
产品研发
产品规划
先“与产 进 （人职（ 制 验 （计找顾皇1员责品 行 1订 规）1人）好客帝结并规 全 出 程）要要现或的构制员划 面 工 。配有设未女，订部 的 艺备拍的来儿成好必计研门 评 方和的不立研要脑发应 价 案潜消愁研发更的部壳对 ： 、在费嫁发计生门改产工的群小划”行产的市体组与的品艺不足工事场进心，研规够能艺，行态明度发程。的技不充。确。由可一资能分术人行、源设有沟员、和性检通的， 收技理生套财（能（发（（ 训 （ 要 （分（性性术产务集2要3结42生 3求）））2的3） ）、、评评评相求果产 并））研确分适大价价价研 新关。要论者 形用量：：：发保阶发 部要更信符性生成生研。 成输研段证息合人 件及产功产发经改入发进配，最技的员 的。的能与：过行套完初术可过要可力生要 配明程设的领行全能的产的深 套确受计相有先 性性 适 成供理设入厂产到验性 、、 应 本解计货关 依品有证。 标可 性 、生要消要能准靠 、 投的效。部 据产理费求力化性 原 资功控包一解者。程材 能、门 。。能制括需线设度料 力结和，样充 属求。的 、构培计性研品。配 经合 顾客要求更改的，必需由 济制（效作4）益、。市小场批试人制员、应批及量时试收产集、用用户户试用、 对方确认。 市同管设先（类场理计抢顾及评评定市客替价价型场）代：：等，品资新的过后竟源颖意程成争的性见。熟性可、。、利性产产用价品品性比的的、、观预经市念期营场风寿目占险命标有。大的规贡模！、
1.2 生产运作管理的对象与任务
1、生产运作管理的对象就是生产运作过程 2、生产管理：对生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调
、控制和考核的一系列管理活动。 3、生产过程：包含加工制造、检验、运输和停歇过程。 4、生产管理的任务与目标：实现企业的总体经营目标
• Q－Quality（质量），D－Delivery（进度），C－Cost（成本）
敏捷生产
二、产品的研究与开发控制
1.1 企业的研究与开发
是指企业所作的新产品研制与现有产品生产技术的研 究与改进活动
R＆D－对企业未来的投保！
R＆D的特征：
基础研究：又称理论研究，如科研院所进行的新知识新理论的探索。 应用研究：又称产业化研究，将基础研究的成果应用于产业而进行 的科研活动。 开发研究：又称企业化或产品化研究。是利用基础研究和应用研究 的成果，创造新产品、新方法、新材料或改变现有产品 的性能、生产工艺、作业方法等。
大量生产 JIT
精益生产
优点:生具资产有源量生共大产享， 优的劳本的性免需性双免恶灵动低合与库智求。赢了性点活效理灵存能的与重竟:具性率性活积快多复争有。高、性压，速赢投。高，高。与市响,资利避度成效避浪场应与用 缺低性缺操主差费缺求与各缺的，与作动。。高产自信点点点点产可工性产，品的誉::::生灵对对品靠成与品生技优与产活操合一性了积质产术势管效性作作致差机极量设成。理率低者企。器性难备熟水、要业 以度平稳要定求。高。