信息系统项目管理案例

项目管理计划主要包括： ① 项目范围说明； ② 项目进度计划； ③ 项目成本计划； ④ 项目资源计划（人、材料、设备、倌息、资金等等 ⑤ 项目质量计划； ⑥ 项目沟通计划； ⑦风险人员配备计划； ⑧ 项目采购计划； ⑨ 变更控制、配置管理计划； ⑩ 进程改进计划 其中⑤⑥⑦⑧等属于项目辅助计划
该项目的干系人主要包括：
乙方项目经理王工、 甲方项目经理赵主任、甲乙双方的高层领导、 甲方原有信息系统的开发或维护人员、用户、 甲乙双方的业务专家、全体团队成员、乙方的 市场销售人员。



某信息系统集成公司决定釆用项目管理办公室这样的组织形式来管理公司的 所有项目， 并任命了公司办公室主任王某来兼任项目管理办公室主任这一职 务。鉴于目前公司项目管理 制度混乱。各项目经理都是依照自己的经验来制 定项目管理计划，存在计划制定不科学、不 统一等倚況，王某决定从培训入 手来统一和改善公司项目管理计划的制定过锃，并责成项目 管理办公室的小 张具体负责相关培训内容的组织。 小张接到任务后，仔细学习了项目管理的相关知识，幷请教了专业人 士。小张觉得项目管理体系结构中，主要由输入、工具和技术以及输出组成。 于是也按照项目管理编制计划的输入、项目管理编制计划工具和技术、以及 项目管理计划的输出内容三个方面来组织项目管理计划培训的相关课程内容。 但是在准备进一步的内容时，小张觉得目前公司的项目五花八门，有 研发项目、系统集 成项目、运维项目和纯粹的软件开发项目，还有部分弱电 工程项目，既有规模大的项目，也有一些小项目，是不是能够用统一的标准 来要求所有的项目管理计划规范制定过程，小张觉得很怀疑。

该项目成功的主要原因如下：
1、李工项目管理经验丰富，大局观强； 2、李工的估算与计划做得合符实际情况； 3、李工能充分听取团队成员的意见，集思广 益； 4、李工敢于积极主动地与公司同事、高层及甲 方人员进行有效的沟通； 5、李工熟练掌握进度压缩的方法与技巧（特别 是灵活运用分期交付）； 6、李工的冲突管理方法纯熟； 7、该项目的文档工作做得充分、合理，有说服 力。
【问题1】
结合案例，请分析案例中的项目启动过程中存 在哪些问题？ 【问题2】 结合案例，该项目的干系人应该包括哪些？
项目启动过程中存在的问题：
1、项目章程的内容过于简单。 2、项目初步范围说明书的内容过于简单且不具 体。 3、制订上述文件时未请项目团队成员及客户代 表参加，导致遗漏不少必要的内容。 4、对项目干系人识别不充分。 5、对项目干系人的需求了解不细致。 6、启动工作未按照公司管理流程执行。
项目经理在项目变更中的主要作用：
1、建立规范的整体变更控制流程，并确保流程 的执行。 2、响应变更提出者的要求。 3、评估变更对项目的影响及应对方案。 4、将要求由技术要求转化为资源要求，供授权 人决策。 5、根据评审结果实施即调整项目基准，确保项 目基准反映项目实施情况。 6、做好变更控制中的沟通工作，指导做好相关 存档工作。
【问题1】 结合案例，请分析案例中的项目取得成功的主要原 因有哪些？ 【问题2】 结合对项目范围控制和范围基准的理解，说明在本 案例的变更中，与原来项目的范围基准相比，新的 项目的范围是否发生了实质性的变化？ 【问题3】 按照你的理解，请简要叙述在项目变更中项目经理 的作用。 【问题4】 在本案例中，项目经理在没有取得项目总监意见的 情况下，与公司其他项目经理进行沟通，并与甲方 项目负责人初步沟通，是否恰当？请说明理由。


问题1
项目管理计划制定的作用是什么？在以上案例中，是否能够用一个统一的标准来规范公 司内部各种不同项目计 划的制定过程？为什么？ 问题2 请指出项目管理计划主要包括哪几个方面的内容？ 问题 3 请指出项目管理计划的输出包括什么？ 问题4 结合实际工作经验和案例，判断下列选项的正误： (1) 项目经理不能由部门经理担任。 (2) 项目管理计划应该由王某制定。 （ ( ） )


问题1
结合案例及你的工作经验,请说明项目经理小张在需求管理及控制过 程中存在哪些不足。 问题2
结合案例，围绕需求管理，案例中，2014年底推广使用的时候发现， 业务流程有缺失，这一现象是缺乏(1)中的(2)。
问题3 结合案例和个人经验，简要叙述项目中需求可能存在的几种状态。 问题4 如果你是小张的经理，请帮助小张改进需求管理及控制过程中的不足。
1、
项目管理计划 2、 配置管理系统 3、 变更控制系统输出
1.
2. 3.X
√ X
4.√
5.
X 6. X 7. √





某公司2014年初承接了一个周期为一年的0A信息系统项目，并指定项目经理小张负责。 该项目属于定制型项目，涉及的用户方较多，小张根据自己的经验预铡到项目可能会涉 及频繁的需求变更，因此小张在将项目组分成了业务组、实施组、开发组后，定义了如 下需 求管理及控制流程： (1) 指派专门的业务组进行需求分析，分析完成后马上与用户进行需求确认，确认后， 填写需求关态表（包括需求提交日期、需求状态、是否属于变更等)； (2) 实施组获得需求分析文档后，一周内进行技术方案设计； (3) 技术方案完成后，业务组视情况与用户进行二次沟通确认，确认后填写需求状 态 表（包括需求技术方案提交日期、需求技术方案状态）。 (4) 需求分析、技术方案完成后，开发组每周对已确定需求进行工作量评估，形成 月 度开发计划。 (5) 开发组拫据开发计划进行定制开发工作。 (6) 每周开发组根据需求状态库的需求、方案进行工作量重新评估，更新开发计划。 项目进行过程中，发生了如下事件，导致项目延期半年才完成。

某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业（甲方）的内部网络建设 项目，接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析，李工根 据分析结果并结合自身的项目管理经验，得出该项目的总工作量为60人月，计划工期6 个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求，项目的相关计划也 得到了公司内部和甲方的认可。 项目开始一个月之后，李工的直接领导，公司的项目总监找到李工说，由于公司其 他项目出现了问题，因此要求李工要在5个月内完成项目，同时作为补偿，可以为项目 增添两名开发人员。李工很为难，他没有当时就答应项目总监的要求，而是说考虑几天 再给项目总监答复。 李工在之后的几天中，一方面在团队内部召开了几次会议，广泛听取大家的意见，同时 也与公司出现问题项目的项目经理进行了沟通，基本明白了另外一个项目存在的问题和 当前的状况，李工提出了自己的解决方案，将项目分为两部分来完成，第一部分任务是 基本花费4个半月的时间，开发客户当前最重要和急需的系统；第二部分是计划历时2个 月，开发客户需求的另外的功能。同时，李工还分别编写了相关的文档，描述了新的项 目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。 为谨慎起见，李工在向项目总监汇报前，在项目团队内部对该计划进行了讨论，并 通过甲方的项目经理进行了侧面了解，得知甲方应该有70%的可能性同意此计划。李工 就找到公司项目总监，向其汇报了自己新的项目计划，项目总监觉得，如果按照新的项 目计划实施，尽管项目工期可能会延长半个月，但是不需要再增添开发人员，同时还能 够满足另外一个问题项目对资源的要求。大概能够为项目节约成本6万余元。项目总监 在与甲方领导沟通和确认后，同意了新的项目计划。 最终项目按计划在没有增加人员的情况下顺利完成，客户对项目最终交付的系统也 非常满意，项目组成员在项目过程中也非常愉快，没有感觉到太大的压力，而公司的问 题项目，也由于获得了资源方面的及时支持，终于步入到了正常的轨道，并顺序结项。
恰当。
因为项目经理有权利和义务与项目的相关干系 人进行正式与非正式的沟通，而不是被动地等 待上级指示。而且非正式沟通往往能使得气氛 更融洽，解决问题更顺利。

乙公司是一家信息技术公司，主要从事信息系统集成和软件开发业务。该公司通过员工 王工的介绍与甲公司签订了大型系统开发合同，合同金额650万元，工期11个月，该项 目主要为甲公司开发一套综合管理系统，并要求新系统要与现有生产管理系统、财务管 理系统连通，以帮助甲公司落实两化（信息化和工业化）深度融合的战略部署，提升甲 公司的核心竞争力。甲公司指派信息技术中心的赵主任负责该项目。 项目启动时，乙公司领导安排王工担任此项目的项目经理，王工自己按照公司项目 章程模板撰写项目章程，进入了下一个过程，新撰写的项目章程内容包括：质量控制人 员、项目组织结构、项目基本需求、项目完工日期。 同时为了保证项目质量，王工亲自撰写了初步的项目范围说明书。王工依照以前公 司的经验撰写的初步的项目范围说明书内容包括：项目概述、产品要求、项目完工日期、 项目约定条件、初始风险。初步的项目范围说明书撰写完成后，王工通知了项目组成员， 按照初步的项目范围说明书开始工作，项目组成员有人认为初步范围说明书内容太过简 单，跟以往项目范围说明书差别太大，但担心项目经理不高兴，也没有直接说。 刚进入项目规划阶段，发生的几个事件让王工觉得非常棘手： （1）项目组成员就系统是否包含数据库导出、备份功能产生了分歧，查看初步的项目 范围说明书发现也没有相应描述。 （2）有项目组成员认为初步的项目范围说明书中给出的系统安全等级过高，实现难度 非常大，还可能导致项目成本大幅度增加 （3）项目组成员不确定项目验收时是否要给客户交付《产品使用手册》，有成员建议 既然不确定就不要做了，这样可以节约成本。 （4）在初步的项目范围说明书中没有涉及到项目的质量管理要求，乙公司内部的质量 技术部因此没有安排专门的人员配合王工工作。 （5）一些项目组成员经常抱怨王工大包大揽，项目启动阶段的工作不严格遵照公司管 理流程执行，也未征求其他项目组成员的意见和建议。



(1) 分析完成后马上与用户进行需求确认存在问题。需求分析完 成后，要编制需求规 格说明书，编制的过程也是对薷求谢进明细的 过程，然后进行需求验证和评审。 (2) 需求状态表包括内容不完整。 (3) 技术方案设计完成后，缺少技术评审。 (4) 开发组每周对已确定需求进行工作重评估，形成月度开发计 划存在问题。应该在需求确认和评审通过后，制定项目的总体开发 计划和月度开发计划。 (5) 小张没有制定变更控制策略和需求变更控制流程。 (6) 小张没有编制需求跟踪矩阵。 (7) 小张缺乏项目的整体管理经验和能力。 (8)小张没有及时对项目进行监督、检查导致项目延期半年。
范围基准包括范围说明书、WBS与WBS词典三
Biblioteka Baidu
大部分。 新的项目的范围与原先相比，并没有发生本质 的变化，原计划要做的工作仍然要完成，原来 计划中不需要做的工作，将来也仍然不需要 做。 只是在创建WBS时，需要按时间将工作分为两 大板块，第一板块是前四个半月要完成的重要 功能。第二板块是后两个月要完成的其他功能。 这样便于后续工作的安排。
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（
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项目管理计划的作用：项目管理计划明确了如何执行项目、监督和 控制项目过程，以及 如果收尾项目。 不能够。因为： 1、 不同专业的项目其管理过程是不尽相同的，一个具体的项目可 能不需要某些项目管理过程。 2、 不同项目的管理过程会有不同的管理具体过程。 3、 不同项目的管理过程会有不同的管理具体过程安排顺序。 4、 不同项目管理过程会有不同的前提条件和要求。 5、 不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度 6、 不同项目有不同的项目管理过程的筒化程度。


(3) 有没有收到项目工作说明书对项目组人员完成项目任务没有影响。(
(4) 小项目的管理也必须按照企业项目管理制度执行。 ( ） ） (5) 在小型项目的管理中责任分工表可以代替项目管理计划。 ( (6) 在小型项目的管理中阶段评审可以忽略，直接进行内部验收。 (7) 项目管理计划的辅助计划包括人员配备计划。 ( ）