《跨文化管理》案例分析

《跨文化管理》课程启示篇

宏碁公司阶段性发展的启示和思考

改革开放30年，在中国大陆，“文化”和“走出去”、“跨国经营”的概念由远及近，正成为治国官员、知识国民、有志走出国门企业家的热门词汇。

五千年闭关锁国，封建强权、三纲五常、农耕经济、儒家思想，深深影响了包括台湾在内的华裔子孙的思想、行为。与大陆相比，接受日本文化、美国文化稍早，而又深得中华文化精髓的台湾人，先浴现代工业文明的曙光，对跨国经营进行了有益的尝试，部分台湾企业家的经典案例，值得研读和深思，以资借鉴。

本文作者初涉《跨文化管理》课程，反复阅读《台湾宏碁有限公司：台湾暴龙》教学案例，试图作一些解读。

一、宏碁公司掌门人施正荣先生

*企业的核心人物和核心团队，决定企业战略成败和企业文化的优劣。

作为宏碁公司创始人及灵魂人物，施正荣先生幼年有在母亲的小店成长的经历，对台湾普遍盛行的“以父权为主导、家庭经营”的公司经营模式，抱有成见，养成其传承和叛逆兼具的企业经营理念：“一个穷人的哲学”、节俭管理；雇员所有权、分权、合资企业。也就是

施正荣先生所称的“母亲文化”---施爱子女、节俭持家，兼具对强势夫权的怨言。

施正荣先生应该是谙熟“王道文化”的精要，具备“驭衡全局，动态整合”、权力收放、成果分享的能力。所以，虽然不为宏碁公司绝对控股股东，却始终掌控着公司，无论企业初期的成功，突破期的困顿，短暂混局后的重振，以及后续的跨越式发展，都包含施正荣先生深厚的中华智慧和权谋的典型特征。

二、企业不同发展阶段，经营成败与企业战略和文化的关联性

*企业不同阶段的发展战略，必然要有相映衬的企业文化，作为战略实施的支撑。

1、初创期—企业文化与战略的耦合期（与员工分权、共享成果，调动了员工参与、投入的积极性；合作企业，调动了社会资源，建立了广泛的利益联盟。）---企业文化（母亲文化：雇员所有权、分权、节俭管理、合资企业等）----与台湾社会文化看似部分冲突，其实一脉相承---与盛行的父权主导、家庭经营模式相比，实则是一种创新或突围---企业获得早期成功；

2、扩张期—企业文化相对于企业战略处于疲惫、松散、滞后期---企业文化（“母亲文化”的包容过度导致溺爱；企业早期发展积累的财富，导致员工“穷人哲学”的基础缺失）----与台湾社会文化的暗面（即没有盈亏责任—责任心不强、小富即安---不思进取、过

度独立性---夜郎自大等）形成耦合---企业战略受阻；

在企业文化不足以支撑企业战略实施的时期，必须要有一股强大的力量，足以搅乱一池秋水，或者开沟挖渠，引进活水，才能“流水不腐”。

在企业处于缺氧期，开窗通风成为避免窒息的选择。

外来文化(空降兵文化：组织结构变革、减员增效、数字说话、铁腕管理等)与企业文化暗面的强烈冲突---空降兵大刀阔斧、急功近利---导致刘英武败北、企业经营受挫；但这都是“必要的学费”和铺垫，施正荣的适时出山，让民怨过深的刘英武退出舞台，宏碁公司以较之刘英武和“空降兵”时代之前，组织结构、运营、内控等都发生了很大的改变，自己披挂上阵，理顺混乱局面，继续自己所支持的改革，以然顺利成章。

3、成熟期---确立新的企业文化---是企业文化的过渡期的有效延伸---也是施正荣所说的“必要的学费”---是文化冲突后的再平衡---全球化品牌、当地化运作、客户服务者的组织模型、适合IT业的快餐行业理念与企业战略（龙的梦想、跨越式发展），始得和谐，企业重上发展轨道。

三、企业文化、战略契合之浅思

*企业文化是企业赖以生成空气环境，氧气稀薄，企业将停滞或倒闭；新鲜的“空气”，辅之以好的企业战略和执行力，是企业高速发展的保证。

1.必须有动态化的企业文化的概念

*适宜此时此刻的企业文化，可能是未来发展的障碍，必须与时俱进。

*企业文化非一朝一夕可以沉淀，需要培育和引导期，必须提早长远规划，未雨绸缪，才能达到润物无声、潜移默化之功效。要结合企业的中长期发展战略来设计好企业各个阶段的文化的核心内容，包括企业愿景、企业使命和企业核心价值观,使企业文化不断发展,为企业战略实施提供环境保证。

*要尽可能避免忽视企业文化规划、建设，所导致的临时大手术，要交的“必要的医疗费”，以及避免积重难返。

2.跨国经营的企业文化与地域文化的融合，是企业战略跨国家、跨文化实施的先决条件

*企业文化与地域文化的冲突，往往导致企业经营战略的受挫；

*企业文化与地域文化的融合或本土化，能为企业战略的实施营造良好的“生态”环境。

*跨文化区域的授权策略，必须结合跨国经营企业的整体战略、控制策略、应急准备措施等。避免一味追求表面的文化融合，不经充分论证和对被授权人的详细考证而盲目授权，而导致的企业战略和战略执行力的挫败。既要放权，又要懂得权力收放的精要。