中国企业跨文化管理
“走出去”企业海外项目跨文化管理的实践与探索——中铁十四局集团海外公司
“走出去”企业海外项目跨文化管理的实践与探究——中铁十四局集团海外公司近年来，中国企业乐观参与“一带一路”倡议，纷纷“走出去”，开展海外项目。
然而，不同国家和地区存在着不同的文化、习俗、价值观等差异，对中国企业的跨文化管理提出了新的挑战。
本文将以中铁十四局集团海外公司为例，探讨他们在海外项目中的跨文化管理实践与探究。
中铁十四局集团作为国有企业，承担着大量的海外项目，其成功的阅历与教训为其他企业提供了借鉴和启示。
起首，中铁十四局集团高度重视文化差异的了解。
在进入新的国家和地区之前，他们会进行详尽的文化调研和培训，了解当地的文化背景、习俗和价值观。
同时，他们会乐观寻找合作伙伴，包括当地企业、政府相关部门以及专业文化咨询机构，以增强对当地文化的理解和适应能力。
其次，中铁十四局集团重视员工的跨文化培训和素养提升。
他们会组织员工参与相关的培训课程，提高员工的文化意识和跨文化沟通能力。
同时，公司鼓舞员工出国进修和沟通，通过亲身经历来深度了解和体验不同国家和地区的文化，培育跨文化管理的专业人才。
另外，中铁十四局集团重视建立和谐的团队合作干系。
他们鼓舞团队成员之间的互相了解和尊重，提议开放宽容的工作氛围。
在项目中，公司会组织团队成员开展文化沟通和活动，加强团队的凝聚力和沟通效率。
除此之外，中铁十四局集团在海外项目中重视当地员工的培育和进步。
他们乐观招募当地员工，并提供培训和晋升机会，鼓舞其参与到项目管理和决策过程中。
这不仅增进了企业与当地合作伙伴的融合，也有效地提高了项目标执行效率和品质。
此外，中铁十四局集团致力于打造本土化的管理团队。
他们会选拔优秀的本地人才，培育和任用他们经受管理名望。
通过本土化的管理团队，公司能够更好地理解和适应当地的市场、法律和文化背景，提高项目标竞争力和可持续进步能力。
然而，中铁十四局集团在海外项目中也遇到了一些困难和挑战。
由于文化差异，他们需要面临不同的习惯、工作方式和价值观的冲突。
“一带一路”背景下中国企业的跨文化管理研究
“一带一路”背景下中国企业的跨文化管理研究随着“一带一路”倡议的提出和实施，“走出去”已成为中国企业的共同选择。
中国企业纷纷踏上国际化的征途，积极拓展国际市场。
跨越国界进行商业活动不仅仅是一场商业上的挑战，更是一场文化上的考验。
文化的差异性给企业的国际化战略带来了新的挑战，跨文化管理成为了中国企业在“一带一路”背景下必须面对的重要问题。
一、跨文化管理的定义及重要性跨文化管理是指企业在跨国经营中，为了解决不同文化之间的冲突和差异所做的管理工作。
跨文化管理突出了在国际商务环境中文化的重要性，将文化视为一个企业国际运作中的重要变量。
跨文化管理的重要性在于，文化差异会影响到企业的战略决策、组织结构、人力资源管理、市场营销等方面，直接关系到企业的国际化进程和国际业务的成功与失败。
1. 语言障碍：不同国家、地区有不同的语言，语言障碍是中国企业开展国际业务时首要面临的问题之一。
语言不通会影响到企业的沟通效率，甚至导致沟通失误。
2. 价值观差异：不同文化背景下的人们对待问题的态度、处事方式、价值观念均存在差异，这些差异会影响企业的战略决策、组织文化建设以及员工管理，甚至可能会引起文化冲突。
3. 商业礼仪差异：不同国家、地区有着不同的商业礼仪，中国企业在“一带一路”国家市场中存在礼仪不合适的情况，影响到了企业的商务活动。
4. 适应国际法律法规：不同国家、地区有着不同的法律法规，中国企业在国际化过程中必须了解并适应当地的法律法规，以规避风险。
三、中国企业的跨文化管理策略1. 跨文化培训：企业应该为员工提供跨文化管理的相关培训，帮助员工了解和适应目标国家的文化差异，提高员工跨文化协调能力。
2. 本土化运营策略：在目标国家市场开展业务时，应该采取本土化的战略，在产品、营销、品牌推广等方面进行符合当地文化的调整。
3. 弹性管理模式：中国企业应该根据不同国家的文化特点制定不同的业务运营策略和管理模式，具有一定的灵活性和敏感度。
中国在非洲出海的跨文化管理的真实案例
我国在非洲投资和开展业务已经成为一个备受关注的话题。
我国企业在非洲取得成功与否，往往受到跨文化管理能力的影响。
本文拟通过分析我国企业在非洲跨文化管理的真实案例，探讨我国企业在非洲的跨文化管理能力及其影响因素。
一、案例介绍1.1 公司背景该案例涉及的我国公司是一家在非洲从事基础设施建设和资源开发的大型企业，成立于上世纪80年代，已在非洲地区开展业务超过20年。
1.2 项目背景该公司在非洲地区承接了多个基础设施建设和资源开发项目，涉及交通、能源、通信、农业等领域，为当地经济发展做出了积极贡献。
1.3 跨文化管理挑战在开展业务的过程中，该公司面临了跨文化管理带来的一系列挑战，如语言沟通、文化差异、管理方式等问题，这些挑战对公司业务发展产生了一定影响。
二、跨文化管理挑战及解决方案分析2.1 语言沟通问题在与非洲当地员工和合作伙伴的沟通中，语言障碍成为了一个重要障碍。
我国企业对非洲国家的语言了解不够，而非洲当地员工对中文了解有限，双方沟通存在困难。
解决方案：该公司通过招聘当地具有中文能力的员工，同时派遣我国员工学习当地语言，加强双方沟通与了解。
此举一定程度上改善了语言沟通障碍。
2.2 文化差异问题中非两国文化差异较大，而这种文化差异也反映在企业管理中。
不同的价值观、行为习惯、工作方式等，给企业的管理带来一定困难。
解决方案：该公司建立了跨文化培训项目，向我国员工和当地员工介绍对方的文化、传统和价值观，增进了双方对彼此的理解和尊重，缓解了文化差异带来的管理问题。
2.3 管理方式问题我国企业的管理方式与非洲当地的传统管理方式存在较大差异，这种差异给企业的管理带来了一定挑战，如员工激励、绩效评估等方面。
解决方案：该公司在人力资源管理方面进行了调整，采取更具灵活性和包容性的管理方式，充分考虑当地员工的文化和习惯，提高了员工的参与度和归属感。
三、跨文化管理能力对业务发展的影响3.1 业务拓展能力跨文化管理能力的提升，使得该公司在非洲地区的业务得到了良好的拓展，项目投资和业务合作得到了当地政府和企业的认可和支持。
全球化背景下我国企业跨文化管理策略研究
全球化背景下我国企业跨文化管理策略研究随着全球化的发展，跨国经营已成为许多企业的必然选择。
然而，由于不同国家、地区甚至不同文化间存在的巨大差异，跨国经营也带来了很多挑战。
因此，对于企业而言，跨文化管理策略的研究和实践至关重要。
本文将对全球化背景下我国企业跨文化管理策略进行探讨。
一、跨文化管理的意义和挑战跨文化管理是指在跨越不同国别和地域时，以及企业在多元文化领域内与各种文化交互时，成功管理和运作企业的过程和方法。
随着全球化的深入发展，各国的经济、技术、文化、社会、政治等领域都日益相互渗透，形成了一个越来越紧密的国际社会。
而在这个背景下，企业的经营活动已经逐渐跨足国界，也就带来了各种文化的碰撞和交汇。
因此，跨文化管理策略成为企业必须掌握的技能之一。
然而，不同文化间存在的巨大差异，也是跨文化管理面临的挑战之一。
如语言、信仰、法律、习俗、价值观等方面的不同，都会给企业管理带来很大的影响。
同样地，在不同国家、地区经营，也需要考虑其政治、经济、法律和文化环境的差异，以及顾客、员工等方面的不同需求。
二、我国企业跨文化管理策略的基本原则在全球化背景下，中国企业跨越国界经营的速度和范围也在扩大。
因此，如何对外开放，掌握跨文化管理技巧成为了企业必不可少的能力。
在具体实践中，我国企业在跨文化管理中可以遵循以下原则：（一）尊重不同文化跨文化管理的核心在于体察对方文化，了解对方文化，以便更好地与对方相处和合作。
因此，我国企业在进行跨文化管理时，应遵循尊重不同文化的基本原则。
尊重不同文化，可以让企业更好地了解不同地区和国家的文化、信仰、习俗等方面的特点，增进相互了解，建立友好关系。
此外，在产品设计、广告宣传、员工管理等方面也需要尊重不同文化，重新定义和调整企业的文化定位和计划。
（二）灵活运用文化才能和技能为了在不同国家、地区成功经营，企业管理者需要积极运用本地化的资源和文化才能，以更好的融入当地文化。
例如：在广告宣传方面，企业应注重语言翻译和文化的针对性；在产品的设计和销售方面，要方便当地民众的使用，满足他们的需求和期望；在企业文化中，也应强调目标管理，以凝聚企业文化观，满足当地文化习俗和法律的要求。
中国企业跨国经营存在的问题及对策
中国企业跨国经营存在的问题及对策随着全球化的进程加快，中国企业越来越多地涉足跨国经营，面临着一系列新的问题和挑战。
在跨国经营过程中，中国企业不仅要应对来自国际市场的竞争和变化，还面临着文化差异、法律制度、政治风险等诸多挑战。
本文将探讨中国企业跨国经营存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：文化差异在跨国经营中，文化差异是一个重要因素影响着企业的经营和管理。
不同国家的文化背景、价值观念、习俗习惯等都会对企业的经营活动产生深远影响，甚至成为企业成功与否的关键因素。
对策一：建立跨文化管理团队中国企业应该意识到跨国经营中文化差异的存在，建立专门的跨文化管理团队，配备熟悉当地文化的员工，制定合适的管理政策和策略，以满足当地市场需求，更好地融入当地社会。
问题二：政治风险政治风险是中国企业在跨国经营中面临的另一个重要问题。
不同国家的政治制度、政策法规以及政治局势的变化都会对企业的经营产生重大影响，甚至威胁到企业的生存和发展。
对策二：充分了解当地政治情况中国企业在跨国经营之前，应充分了解当地政治环境和风险，并制定相应的风险管理计划。
建立政府关系网络，积极开展政治风险预警和危机处理，确保企业的经营安全。
问题三：法律制度不同国家的法律制度存在差异，中国企业在跨国经营中很容易陷入法律纠纷，甚至因为违反当地法律而导致经营活动受到严重影响。
对策三：遵守当地法律法规中国企业在跨国经营中，必须严格遵守当地法律法规，了解并遵守当地的相关法律标准，避免因为法律问题而影响企业的经营活动。
建立法律团队，及时解决法律问题，确保企业经营的合法性和稳定性。
问题四：市场竞争跨国经营中，中国企业不仅要面对来自国际竞争对手的激烈竞争，还要应对当地企业的竞争，市场环境复杂多变，对企业提出了更高的要求和挑战。
对策四：加强市场调研和创新中国企业在跨国经营中，应加强对国际市场和当地市场的调研，深入了解市场需求和竞争对手，不断进行创新和改进，提高产品和服务的竞争力，抢占市场先机。
华为领导力的跨文化管理策略与挑战
华为领导力的跨文化管理策略与挑战随着全球化的加速推进，跨文化管理成为了许多企业面临的重要挑战之一。
华为作为中国领先的信息通信技术解决方案供应商，其在全球范围内的业务扩张和运营面临着来自不同文化背景的员工的管理难题。
面对这些挑战，华为采取了一系列有效的跨文化管理策略，以提升领导力并推动组织的可持续发展。
第一，培养跨文化敏感性。
华为意识到了文化差异对企业管理产生的影响，因此在员工培训和发展计划中加入了跨文化敏感性的内容。
在这个方面，华为鼓励员工学习和理解不同文化中的价值观、信仰、沟通方式等要素，以便更好地与不同文化背景的人合作和交流。
通过提高员工的跨文化意识，华为能够更好地解决文化差异带来的管理问题，促进团队的协作和发展。
第二，构建多元化团队。
华为注重团队的多样性，鼓励不同文化背景的人才加入企业，并设立了多元化的职位和晋升机制。
华为相信多元化团队能够带来更多的创新和想法，有助于在全球范围内更好地满足客户需求。
这样的团队结构也能促使员工更好地理解和适应不同文化的实践，并向其他团队成员传授经验和知识。
第三，建立有效的沟通渠道。
在跨文化管理中，有效的沟通是十分重要的。
华为在全球范围内建立了各种沟通渠道，包括在线会议、内部社交平台、公开讨论等。
这样的沟通方式对于促进团队之间的合作和共享信息非常有帮助。
此外，华为也鼓励员工参加跨部门和跨地域的交流活动，以促进不同团队之间的理解和协作。
第四，鼓励重视本地化。
由于文化差异的存在，华为意识到在具体市场中推行本地化策略的重要性。
华为在各个市场都设有本地化团队，这些团队具有深入了解当地市场和文化的优势，可以更好地为当地客户提供解决方案。
华为更加重视本地人才的培养和晋升，以便推动全球业务的发展。
然而，尽管华为在跨文化管理方面采取了一系列的策略，仍然面临着一些挑战。
首先，语言和沟通障碍可能导致信息传递不畅，影响决策和合作。
其次，不同文化背景可能导致价值观和行为方式的差异，影响团队的凝聚力和协作效果。
企业的跨文化管理
05
跨文化管理的未来趋势
数字化转型
数字化转型将企业运营与信息技术深度融合，通过数据分析 和预测来优化决策过程，提高企业运营效率。
数字化转型推动企业构建智能化的信息系统和业务流程，提 升员工的工作效率和客户体验，促进企业可持续发展。
可持续发展
企业越来越重视环境、社会和公司治理标准以及供应链中 的可持续性问题，推动可持续发展成为跨文化管理的核心 议题。
企业在跨文化管理中应注重绿色发展、社会责任和道德规 范的普及，促进企业与社会的和谐共生。
多元化与包容性
企业应积极拥抱多元化，包括员工、文化、技能和观点的多元化，这有助于提高 企业的创造力和竞争力。
跨文化管理应注重建立包容性文化，鼓励员工尊重差异，积极参与多元化活动， 提高员工的归属感和敬业精神。
学习型组织建设
在全球化进程中，企业需要适应不同国家和地区的文化特 点，与当地市场和文化背景相结合，制定符合当地市场需 求的企业战略和管理模式。
多元化管理
多元化管理是指企业在管理过程中注重员工的多样性，并采取相应的管理措施， 以激发员工的创造力和潜力。
多元化管理包括文化多元化、性别多元化、年龄多元化、教育背景多元化等多个 方面，企业需要关注员工的个体差异，并采取相应的管理措施，以充分发挥员工 的优势和潜力。
在快速变化的全球环境中，建立学习型组织成为企业成功的 关键。
企业应积极构建开放、创新和协作的文化氛围，鼓励员工不 断学习和成长，提高企业的适应能力和创新能力。
全球领导力发展
在全球化背景下，全球领导力成为企业成功的关键因素之 一。
企业应积极培养具备全球视野和跨文化沟通能力的领导者 ，他们能够引导员工跨越文化差异，实现共同目标。
建立共同价值观
中国企业跨文化管理中的问题及分析
别小心。
－ 二 、 解决企业跨文化管理中问题的措施
１ 提 高 跨 文化 领 导 的 素 质 和 技 能 、 跨 文 化 领 导 除 了需 要 普 通 领 导 所 具 有 的 才 能外 ，还 要 有 特 殊 的 才 能 ． 型 的就 是 处 理 不 同 文 化关 系 的高 度 的 技 术技 巧 。 映 在 典 反 具体 的工 作 中 。 是 要 尊 重 不 同 文化 之 间 的差 异 。 了取 得 国 际 化 就 为 的 成 功 ．跨 文 化 领 导需 要 领 导 者 意 识 并 敏 感 到不 同人 员 和 环 境 的 重 大差 异 。这 要 求 管理 者并 不 仅 仅 对 语 言 、 统 、 化 这 些 本 身 固 传 文 美 商 人 谈 判 时 ， 一 位美 国商 人 直 视 谈 判 桌对 面 的 日本 代 表 时 ， 然 重要 的 因素 的 敏 感 ．而且 应 从 截 然 不 同 的 观点 中找 出补 充 和 发 当 日 商 立 刻 低 下 了 头 ， 那 位 美 商 低 头 记 录 时 ， 才 抬 起 头 ， 当 对 方 现综 合 的 能 力 。要 求 管 理 者 具 有 允 许 不 同文 化 背 景 的 员 工 各扦 己 等 他 而 再 次 直 视他 时 ， 又低 下 了头 ， 个 现 象 使 美 商形 成 了 日本 人 善 于 见 的能 力 。 他 这 这些 技 巧 的协 调 作 用 ， 助 领 导 者在 需 要 调 解 和 融合 不 帮 耍 花 招 这一 印象 。这 其 实 是一 种 文 化 差 异 ， 种 误 会 ， 因是 在 日 一 原 同观 点 的 情 况 下让 人 们 各 抒 己见 ， 分 尊 重 他 们 的 意见 和 建 议 ， 充 强 本， 当晚辈被长辈训斥时 ， 晚辈必须低头 。 表示谦恭和尊敬， 而同样 化 包 容 性 。作 为跨 文 化 领 导 ， 须 具 备 三 个 条 件 ， 先 必 须 深刻 理 必 首 是 受 长 辈训 斥 的美 国儿 童 ， 必 须要 直观 长 辈 以聆 听 。 不 同文 化 会 自己的 文 化 ， 却 受 以及 别 人 可 能 如何 看 待 这 种 文 化 ； 后 他们 必 须 深 然 长 期 潜 移 默化 的影 响 ， 渐 使 这 种 细微 的 动作 表 情 ， 生 为 表 达 不 刻体 验 在 自己 文化 中 的位 置 ，了 解 他 们个 人 价 值 观 是 代表 着还 是 逐 衍 同 含 义 的潜 意 识语 言 。 这 种潜 意识 语 言 的习 惯 的 流露 ， 使带 有 违 背 着 固 有 的文 化 ； 而 又 最后 ， 们必 须 能 从 自己运 行 的 不 同文 化 的 角 他 不 同 文化 背 景 的 双 方在 理 解 上 往 往 缺 乏 共 同感 ， 以致 造 成 误 会 。 这 度 重 新 看 待世 界 。 同 时又 不 至 于 丧 失 自己 的 文化 道 德 观 。 而 就需 要 企 业 管 理 者 对 自己公 司员 工 做 深 入 了解 ，弄 明 白同 一 文 化 ２ 进 行 跨 文 化 管理 的培 训 、 符 号在 不 同的 国家 所象 征 的意 义 。 我 国 企 业 管 理 人 员 和员 工 ，对 于 跨 文 化 企 业 管 理 的作 用 、 知 ２ 制 度方 面 的 冲 突 、 识 、 法 很 陌 生 。 这 种 状况 给企 业 的 跨 国 经 营带 来 非 常 大 的 困难 。 方 西 方 企 业 一般 是在 法 律 环 境 比较 严 格 和完 善 的条 件 下 开 展 经 因此 ． 企 业 管 理 人 员 和员 工 进 行 跨 文 化 管 理 的培 训 ， 是 一 项 紧 对 将 营 与管 理 ， 自然 会 用 法 律 条 文作 为 自 己言 行 的 依 据 。内容 包 括 ： 化 和 文 化 有 关 的 知识 ； 治 、 培 ｆ ｆ 文 政 特别 是 国有 企 业 。长 期 以来 依 靠 国 家 计 划 和 上 级 指 令 来 行事 ， 文 经 济 、 化 、 会 风 俗 禁 忌 ； 业 文 化 管 理 的 知 识 、 论 方 法 ； 业 文 社 企 理 企 件、 指令 、 文 便是 企 业 成 员 的 办 事 章程 、 条 决策 依 据 。这 些 文 件 、 指 管 理 制 度 和企 业 文化 管 理 ； 文 化 企 业 管 理 的一 般 理 论 、 识 、 跨 知 方 令 、 文 随着 发 布 系 统 的 主管 人 员 对 形 势 判 断 的改 变 ， 条 对前 任 价 值 法 ； 化 调 查 手 段 、 法 、 径 、 作 程 序 ； 派往 对 象 国 的 管 理 人 文 方 途 操 对 评 价 的改 变 ． 至 随 着 个人 主观 意 志 的 改 变 而改 变 。 种 由 于双 方 甚 这 员和员工 进行语言 、 为 、 行 习俗 、 活 方 式 及 沟 通 、 励 、 导 、 生 激 领 决 制度 行 为 的标 准 和依 据 的 差 异 ， 发 生 冲 突是 不 可 避 免 的 而 策、 发 、 产 、 研 生 营销 、 计 、 告 、 关 、 力 资源 管理 方 面 跨 文 化 设 广 公 人 ３ 价 值 观 方 面 的 冲 突 、 知 识 训 练 等 等 。 业 应 形 成 较 完 善 的 培 训 制 度 、 料 积 累 、 材 积 企 资 教 西 方 大 多数 企 业 的 下 级 对 上级 有 一 定 的 建议 权 、 疑 权 ， 级 质 下 累 、 例 积 累 ． 成 自 己的 培 训 特 色 。 同时 与 大 专 院 校 和 科 研单 位 案 形 在 自 己的 职责 范 围 内有 较 大 的 自主权 。 时 ， 方 政府 部 门对 管 辖 同 地 结合 ． 大 培训 力 度 。企 业 应有 专 门 的跨 文 化 企 业 管理 研 究 人 员 ， 加 区 内的 企业 无 直 接 控 制 权 。 而 我 国企 业 的实 际 情 况则 更 多 地 偏 向 为 培训 作 长 期 准 备 和 积 累 ，研 发 人 员 的 研 究 活动 要 与 市 场 调查 相 于另 一 极 端 。 由 此造 成 冲突 。在 对 工作 和成 就 的态 度 方 面 ， 国 并 中 结合 ． 文 化 调 查 相 结 合 ， 扎 实 的功 夫 、 提 高 人 员 跨 文 化 活 动 与 做 为 企 业 目前 还 不 能 指 望 通 过 工作 努 力 得 到 物 质 上 的 满 足 ，缺 乏 灵 活 的 素质 奠 定 基 础 。 的激 励 机制 。 在 西 方企 业 ， 工 能从 自身 的工 作 努 力 过程 中得 到 而 员 三、 结语 更 多 的 物质 满 足 和 乐 趣 。 造 成 双 方 对 工 作 和成 就 态 度 上 的差 异 ， 这 总之 。 随着 我 们 积 极 的参 与 国际 竞 争 ， 管理 者 所 要 解决 的 问题 并 因 此 引发 冲 突 。 不 仅 仅 是 组 织 结 构 、 金 投 向 、 资 收 益 等 问题 ， 重 要 的是 解 决 资 投 更 ４ 人 事 制 度冲 突 、 在跨 文 化 条 件 下所 产 生 的矛 盾 和 冲 突 。 这是 我 国企 业 在 发 展进 程 在企 业 人 员 的 工 资调 整上 ， 中方 偏 重 于 考 虑 企 业 人员 的资 历 、 经 历 和学 历 。 而外 方 则 认 为 ， 业 人 员 的 工 资 和他 们 所 从 事 的企 业 中必 然 要 面 对 的挑 战 。 企 参考文献 ： 工 作性 质 有 关 ， 以只 有 当企 业人 员 的工 作 内容 发 生 变 化 时 ， 能 所 才 『１ 嫒 媛 ． 化 冲 突 与企 业 跨 文 化 管 理 探 析 ． 方 经 贸，０ ６ １陈 文 北 ２０ 考 虑 调整 工 资 。在 人 才 的选 拔 使 用 上 ， 中方 比较 注 重 德 才兼 备 ， 重 年 第 ２期 视人 的政 治 素 质 、 人 历 史 和人 际关 系 。 外 力选 拔 人 才 则 把 能 力 个 而 ｆ１ 彦 亮． 文 化 冲 突 与 跨 文 化 管 理 ． 学 社 会 主 义 ， ０ ２李 跨 科 ２ ６年 ０ 放在 第 一 位 ， 才 而 用 。对 于人 才 流 动 ， 量 中方 对 员 工 的 诸 如 “ 槽 ” 跳 第 ２期 是持 否 定 态 度 的 ， 常 以某 些 条 件 和 理 由限 制 人 才 的 流 出 ； 并 但外 方 （ 责任 编 辑 ： 张雄 辉 ） 认 为 。 有人 员 流 动 起 来 才 能使 企 业 保 持 活 力 。 些 冲突 都 有 可 能 只 这
企业跨文化管理问题及对策
企业跨文化管理问题及对策近年来，随着中国企业走向国际化，跨文化管理成为了一个备受关注和研究的话题。
跨文化管理是指企业在跨越不同文化背景的国家和地区时，如何更好地管理与融合不同文化背景的员工和客户，以实现企业的发展目标。
跨文化管理是一个复杂而又重要的问题，它直接关系到企业的成功与失败。
本文将探讨企业跨文化管理的问题及对策。
一、文化差异带来的挑战企业跨越不同文化背景的国家和地区，首先要面临的就是文化差异的挑战。
文化差异会影响到企业的组织文化、价值观念、管理方式、人际关系等方面。
例如，在中国，重视集体主义和家庭观念，强调人际关系的重要性。
而在西方国家，个体主义和自我价值观念常常被强调，注重功利性和竞争。
文化差异所带来的挑战包括：语言沟通、人际关系、员工观念、管理方式、市场环境等。
例如，在中国，员工更喜欢有亲密关系的上司，而在美国，员工则更注重工作成果和职场竞争，个人成就比亲密关系更重要。
二、跨文化管理的要点为了解决企业在跨越文化壁垒时面临的问题，需要从以下几个方面加以解决：1、文化意识首先，企业应该树立文化意识，了解不同国家和地区的文化差异。
学习本土的语言、习俗、价值观等，以明确本土员工在沟通中的表达方式、喜好、心理状态等。
不同的文化背景深深植根于员工的习惯和思维方式，了解员工的文化背景，才能更好地管理员工。
2、制定适当的管理方案企业在跨越文化壁垒时，应从员工的思维方式、行为规范、沟通方式、个性特点等多方位进行考虑，才能制定出适当的管理方案。
比如，在华人员工聘用过程中，除了关注他们的专业背景和业绩，也应关注他们的家庭背景和社会关系，以逐渐建立员工对企业的信任感和归属感。
3、决策政策的制定制定跨文化政策是管理跨国企业的一个重要方面。
在合并和收购外国企业时，企业需要做出决策。
在这种情况下，需要考虑文化差异，同时也考虑到组织目标、发展策略和模式，然后制定适当的政策并对其实施。
三、文化差异的管理策略企业面对文化差异所带来挑战的同时，还能采取一些策略，来帮助企业有效地管理跨文化员工和客户：1、文化交流和学习:建议企业在跨文化管理过程中，专注于文化交流和学习活动。
跨文化管理案例
跨文化管理案例跨文化管理是指在跨越不同国家和地区，不同语言、文化、习俗的工作环境下进行有效管理和协调的能力。
在全球化的大背景下，越来越多的企业需要处理来自不同文化背景的员工，这给管理者提出了新的挑战。
本文将通过一个实际案例，探讨跨文化管理的实施和应对策略。
案例背景：某跨国公司（简称公司A）在中国设立了一家子公司（简称公司B），该子公司主要负责生产和销售高科技产品。
公司A的总部在美国，由美籍管理者领导，而公司B的员工主要是中国籍。
在一次跨文化团队交流会上，公司B的员工抱怨称与美国领导层的沟通困难，不理解他们的管理方式和决策思路。
分析和问题：这个案例存在着明显的跨文化管理问题。
中国员工对美国领导层的价值观、决策方式和工作习惯感到困惑和不适应。
这导致了沟通障碍、决策执行不畅等管理上的困难，影响了公司B的业务运作和员工士气。
解决方案：1.文化敏感性培训：为了增强员工对不同文化间差异的认知和理解，以及提高跨文化沟通的能力，公司A可以组织跨文化培训课程。
这样的培训将帮助员工了解和尊重不同文化的方式，避免文化冲突和误解。
2.系统性沟通：公司A的领导层应该加强与公司B的员工之间的沟通。
可以通过定期的会议、邮件、视频会议等方式，及时传递信息、解答问题，并展示决策的透明度，以便员工能理解和接受决策。
3.制定共同目标：公司A应与公司B的员工共同制定目标，并明确工作职责和预期。
这将建立起双方的合作关系和共同利益，有助于促进团队合作和员工工作动力。
4.培养文化融合的团队：公司A可以采取一些措施，如将部分中国籍员工派驻到美国总部，与美国员工进行交流和学习，促进跨文化融合。
此外，公司A可以制定一些文化交流活动来增进彼此的了解和合作。
总结：跨文化管理案例中，尊重和理解不同文化背景的员工是解决跨文化管理问题的关键。
通过培训、沟通、制定共同目标和文化融合等措施，可以有效地解决跨文化管理困难，促进团队合作和业务发展。
跨文化管理能力的提升对于企业在全球化竞争中的成功至关重要。
跨文化管理案例
跨文化管理案例
跨文化管理是指在不同文化背景下进行管理活动，涉及到不同文化之间的沟通、冲突解决、合作等问题。
在全球化的今天，跨文化管理已经成为各个企业不可忽视的重要议题。
本文将通过一个实际案例来探讨跨文化管理的挑战和解决方法。
某跨国公司在中国成立了一家子公司，公司总部位于美国。
在中国子公司的日
常管理中，出现了一些跨文化管理的问题。
首先是在团队沟通中，中国员工习惯于间接表达，而美国员工更加直接坦率。
这导致了在工作沟通中的误解和冲突。
其次是在决策方式上的差异，中国员工更加倾向于集体决策，而美国员工更加注重个人主导。
这也给团队合作带来了一定的困难。
针对这些问题，公司采取了一些措施来解决。
首先是加强跨文化培训，通过培
训让员工了解不同文化间的差异，学会尊重和包容不同文化背景下的沟通方式和决策方式。
其次是建立跨文化团队，将来自不同国家的员工组成一个团队，通过共同的项目合作来增进彼此的了解和信任，从而更好地解决沟通和决策上的问题。
通过这些措施的实施，公司在跨文化管理方面取得了一定的成效。
团队沟通更
加顺畅，员工之间的理解和信任也得到了增强。
在决策上也更加注重团队的共识和协作，使得团队合作更加高效。
通过这个案例，我们可以看到跨文化管理在实际中所面临的挑战和解决方法。
在全球化的今天，不同文化之间的交流和合作已经成为了一种常态，跨文化管理的重要性也日益凸显。
只有通过有效的沟通、尊重和合作，才能更好地应对跨文化管理带来的挑战，实现跨文化团队的协作和共赢。
跨文化管理在企业国际商务活动中的作用和影响
跨文化管理在企业国际商务活动中的作用和影响一、跨文化管理的概念跨文化管理是指在国际化经营中，企业根据不同国家文化的特点，采取不同管理方式的一种管理模式。
它是企业适应跨文化环境和多元文化组织中相对复杂、困难的管理问题所采取的一种管理策略。
跨文化管理涉及到语言、宗教、风俗习惯、价值观念等多个方面，而且各国文化之间还存在着巨大的差异性，因此跨文化管理对于企业来说是一项非常具有挑战性和复杂性的工作。
1. 促进跨国合作跨文化管理可以帮助企业更好地理解和适应不同国家的文化背景，从而促进跨国合作。
当企业在国际商务活动中遇到不同文化的挑战和障碍时，通过跨文化管理的手段可以解决文化冲突，建立和谐的合作关系，实现双赢的局面。
一家中国企业在与美国企业进行合作时，通过了解和尊重美国文化的特点，避免文化冲突，从而提高合作的效率和质量。
2. 提高员工参与度和忠诚度跨文化管理可以帮助企业有效地管理多元文化的员工团队，提高员工的参与度和忠诚度。
在国际商务活动中，企业通常需要跨国籍、跨文化的员工团队协同合作，而这就需要企业具备良好的跨文化管理能力。
通过对员工的文化背景和特点进行了解和尊重，可以激发员工的潜力，增强员工的归属感和忠诚度，从而提高员工的工作绩效和团队的凝聚力。
3. 降低跨文化风险跨文化管理可以帮助企业降低在国际商务活动中所面临的跨文化风险。
随着企业国际化程度的不断提高，企业在与不同国家的客户、合作伙伴、供应商等进行商务往来时所面临的跨文化风险也越来越大。
而通过跨文化管理的手段，企业可以预测、识别和解决跨文化风险，从而降低商务活动中的风险成本，提高商务活动的成功率和效益。
1. 提升企业竞争力跨文化管理可以帮助企业提升在国际商务活动中的竞争力。
在全球化的背景下，企业需要在不同国家市场中开展商务活动，而每个国家的文化差异会对企业的商务活动产生重要影响。
通过跨文化管理，企业可以更好地适应和融入当地文化，满足不同国家市场的需求，提供符合当地文化特点的产品和服务，从而在国际市场中获得竞争优势。
中国企业跨文化管理实例剖析
中国企业跨⽂化管理实例剖析所谓跨⽂化管理( TRANSCUL TU REMANA GEM EN T) , ⼜称为交叉⽂化管理( CROSSCUL TU RE MANA GEM EN T) , 是指涉及不同⽂化背景的⼈、物、事的管理。
中国企业跨⽂化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第⼀案”，上汽收购韩国双龙汽车以来的罢⼯风潮受到外界的⼴泛关注。
2005 年1 ⽉27⽇，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割⼿续，获得双龙汽车48.92%的股份，正式成为其第⼀⼤股东。
此后，来⾃双龙⼯会的反对罢⼯浪潮始终没有停息，在并购以来⼀年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙⼯会罢⼯，缺乏国际化管理经验的上汽饱受双龙罢⼯事件的困扰。
双龙⼯会⼏次罢⼯是否与收购案有直接的关联，与⽂化冲突是否也有直接的关系，通过跨⽂化视⾓分析，可以将上汽双龙⼯会频频罢⼯的原因归纳如下：诚信缺失且不兑现承诺⾃上汽收购双龙到2005年底，上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺，这是双龙举⾏第⼀次罢⼯的直接原因。
在跨⽂化管理中对他⼈诚信，得到他⼈的信任是跨国经营成功的第⼀步，也是成功整合的基⽯。
上汽既然已作出承诺，也已签署合同，就应该遵守合同，这是诚信的象征。
上汽如果不完全兑现承诺，劳⽅当然有理由通过罢⼯来维权。
对此，上汽不仅理亏⽽且也失去了双龙对它的信任，这就成为上汽收购双龙后⾸次致命的败笔。
（⼆）措辞含糊为平息2005 年年底的双龙罢⼯，上汽于2006 年初公布了上汽双龙中长期战略规划，称到2010 年累计投资约25 亿美元⽤于新车及新技术研发、增设⼯⼚、扩充营销⽹络等，斥巨资给双龙未来描绘美好前景的同时，也为上汽买来了“⼈⼼”。
上汽此举虽然暂时平息了罢⼯，但也反映出双龙开始怀疑上汽在韩国投资的诚意。
早在收购之前韩国双龙⼯会就担⼼上汽⼊主会将双龙的核⼼技术转移到中国⽽影响双龙⼯⼈的就业。
对此上汽的领导层未作出明确的表态，双龙的罢⼯正源于此⽅⾯的担⼼。
中国企业跨文化管理失败案例
中国企业跨文化管理失败案例中国企业在跨文化管理中常常面临各种挑战和困难。
以下列举了十个中国企业跨文化管理失败的案例。
1. 乐视网在进军印度市场时，由于未能适应当地市场需求和文化习惯，导致销售不佳。
乐视网未能理解印度消费者对价格敏感性和产品质量的要求，以及对本土化的需求。
2. 美团在扩张东南亚市场时，由于未能适应当地的语言和文化差异，导致与当地合作伙伴发生冲突。
美团未能妥善处理与当地员工和合作伙伴之间的沟通和合作问题，影响了其在该地区的业务发展。
3. 华为在进军美国市场时，由于缺乏对当地法律和商业环境的了解，导致遭受政府审查和贸易限制。
华为未能妥善处理与美国政府和企业的关系，使其在美国市场发展受到阻碍。
4. 中国银行在开展国际贸易业务时，由于缺乏对国际贸易规则和惯例的了解，导致与国际客户发生纠纷。
中国银行未能妥善处理与国际客户之间的合作和交流问题，影响了其在国际贸易领域的声誉。
5. 阿里巴巴在推广支付宝海外版时，由于未能适应当地支付习惯和法规要求，导致在一些国家遭到监管机构的限制和打击。
阿里巴巴未能及时调整其支付服务，使其在海外市场的发展受到影响。
6. 中信银行在拓展非洲市场时，由于未能适应当地经济环境和文化差异，导致在该地区的业务亏损。
中信银行未能理解非洲国家的金融市场和消费者需求，使其在非洲市场的竞争力下降。
7. 海尔集团在收购欧洲企业时，由于未能妥善处理文化冲突和管理问题，导致收购失败。
海尔集团未能有效整合收购企业的管理和文化，使其无法实现预期的收益和合作效果。
8. 联想在推广自家品牌时，由于未能理解国际市场的消费者需求和品牌定位，导致在一些国家的市场份额下降。
联想未能及时调整产品设计和营销策略，使其在国际市场的竞争力受到挑战。
9. 中国移动在拓展海外市场时，由于未能妥善处理与当地运营商的合作和竞争关系，导致在一些国家的业务发展受到阻碍。
中国移动未能建立良好的合作伙伴关系和竞争策略，使其在海外市场的竞争力下降。
中国企业跨文化管理案例
中国企业跨文化管理案例在全球化的背景下，中国企业在走出国门、迈向世界市场的过程中，不可避免地面临跨文化管理的问题。
这种跨文化管理并不仅仅是不同国籍员工之间的文化差异，还包括企业与目标市场所在国的文化差异。
这种文化差异可能导致沟通障碍、管理冲突和业务风险。
本文将通过一个中国企业跨文化管理的案例来分析这些问题，并提出相应的解决方案。
一、案例概述某中国大型制造企业A公司，近年来大力开拓海外市场，特别是在东南亚地区。
在进入新市场时，A公司遇到了来自不同文化的挑战。
二、文化差异的表现1. 沟通方式：在A公司的主要市场——东南亚地区，人们的沟通方式较为直接，而中国员工往往更倾向于含蓄的表达。
这导致在业务谈判和日常交流中存在误解。
2. 工作态度：东南亚员工对工作的态度更加灵活，而中国员工倾向于严格遵守计划和流程。
这种差异在项目执行过程中引发了效率问题。
3. 决策风格：东南亚员工更倾向于集体决策，而中国员工更注重权威和层级。
这使得在决策过程中存在摩擦。
三、文化差异的影响1. 团队协作：由于文化差异，团队成员之间的信任和合作受到影响，导致项目进展缓慢甚至失败。
2. 品牌形象：在目标市场，由于对中华文化的陌生和误解，A公司的品牌形象受到负面影响。
3. 业务拓展：由于文化冲突，A公司在与当地政府、供应商和客户的合作中遇到阻力，业务拓展受阻。
四、解决方案与建议1. 增强跨文化意识：对员工进行跨文化培训，增强其对不同文化的敏感性和包容性。
通过模拟情景和角色扮演，让员工体验不同文化背景下的沟通和工作方式。
2. 建立多元文化团队：鼓励不同国籍的员工共同参与项目，通过实际工作加深相互了解和尊重。
同时，选拔具有跨文化背景的高管，引领团队融合。
3. 灵活调整管理策略：根据不同市场的文化特点，灵活调整管理策略。
例如，在东南亚市场，可以更加注重团队决策和员工参与，以提高工作积极性和效率。
4. 本地化战略：在产品、服务和营销方面实施本地化战略，以适应目标市场的文化和需求。
企业管理中的国际化战略和跨文化管理
企业管理中的国际化战略和跨文化管理随着全球化趋势的不断加强，企业管理中的国际化战略和跨文化管理愈发重要。
在这个不断变化的世界中，不同国家和不同文化之间的交流与合作成为了一个必然趋势。
因此，为了在国际市场中获得竞争优势，企业必须制定适应国际化环境的管理战略，并且灵活应对不同文化间的差异。
一、国际化战略在企业管理中，国际化战略是指企业为了追求更高的市场份额和利润，向海外市场拓展业务的整体规划。
国际化战略涉及到市场选择、进入方式、市场营销等重要方面。
1. 市场选择在制定国际化战略时，企业需要对不同国家和地区的市场进行全面分析和评估。
这包括对市场潜力、竞争环境、政策法规等进行调研，以便选择合适的目标市场。
2. 进入方式企业进入海外市场的方式可以包括直接投资、合资合作、授权经销等多种形式。
选择适合的进入方式需要考虑目标市场的特点和自身实力，以及风险、成本等因素。
3. 市场营销在国际市场中开展营销活动需要考虑不同文化、语言、习俗等因素。
企业需要进行跨国调研，了解消费者的需求和偏好，根据市场特点制定相应的营销策略。
二、跨文化管理在国际化经营中，不同文化间的差异是一大挑战，而跨文化管理就是解决这一问题的关键。
跨文化管理是指在不同文化背景下进行管理、决策和合作的能力。
1. 跨文化意识企业管理者应该具备跨文化意识，即意识到不同文化背景下的差异，并尊重和包容这些差异。
企业需要提供培训和教育，帮助员工学习和适应不同文化之间的相互影响。
2. 文化沟通有效的跨文化管理需要建立良好的文化沟通机制。
这包括语言沟通、非语言沟通和跨文化交流技巧的培训，以确保信息的传递和理解。
3. 适应文化差异不同文化对管理方式、决策方式和组织结构都有不同的要求。
企业管理者需要适应和融合不同文化的特点，根据不同国家和地区的特点制定相应的管理策略。
三、案例分析：国际化战略与跨文化管理的成功实践中国手机制造商华为是一个成功的案例，展示了国际化战略和跨文化管理的重要性。
中国企业跨文化人力资源管理研究以国际人力资源管理为例
中国企业跨文化人力资源管理研究以国际人力资源管理为例一、概述随着全球化的深入发展，中国企业越来越多地参与到国际市场竞争中，跨文化人力资源管理成为企业提升国际竞争力、实现可持续发展的重要因素。
跨文化人力资源管理不仅涉及到不同文化背景下员工的有效管理，还涉及到如何构建适应多元化文化环境的组织结构和企业文化。
对中国企业跨文化人力资源管理进行深入研究，对于提升企业管理水平、增强企业国际竞争力具有重要意义。
国际人力资源管理作为跨文化人力资源管理的重要组成部分，其核心理念在于通过有效的人力资源管理策略，促进企业在全球范围内的业务发展和人才利用。
国际人力资源管理涉及员工招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等多个方面，需要企业根据不同国家和地区的文化背景、法律法规和市场环境进行灵活调整。
本文旨在通过对中国企业跨文化人力资源管理的研究，特别是以国际人力资源管理为例，分析企业在跨文化背景下的人力资源管理挑战与机遇，探讨有效的跨文化人力资源管理策略和方法，为中国企业在全球化背景下提升人力资源管理水平提供借鉴和参考。
本文也将关注跨文化人力资源管理对企业绩效的影响，以期为企业实现可持续发展提供有力支持。
1. 全球化背景下中国企业跨文化人力资源管理的重要性在全球化的大背景下，中国企业面临着前所未有的发展机遇与挑战。
随着中国经济实力的不断增强和国际地位的逐步提升，越来越多的中国企业开始走出国门，参与国际市场竞争。
在这一过程中，跨文化人力资源管理显得尤为重要。
跨文化人力资源管理有助于中国企业更好地适应全球化经营环境。
在全球市场中，不同国家和地区的文化背景、价值观念、法律法规等差异显著，这就要求企业必须具备跨文化管理的能力，以应对不同文化背景下的员工管理、沟通协作和冲突解决等问题。
通过跨文化人力资源管理，企业可以更好地理解和尊重不同文化背景下的员工需求，提高员工的归属感和忠诚度，从而增强企业的凝聚力和竞争力。
跨文化人力资源管理有助于中国企业提升国际竞争力。
国际化背景下中国企业跨文化管理的挑战与应对
国际化背景下中国企业跨文化管理的挑战与应对在全球化的背景下，中国企业不断寻求更广阔的市场和更多的机会。
然而，在面对不同文化背景的经营环境时，文化冲突和文化差异变得非常明显。
文化差异使得企业间的交流和合作变得更加复杂。
因此，跨文化管理成为了一个必须要面对和解决的挑战。
挑战一：语言差异语言是文化的重要组成部分，人们的语言和说话方式可以揭示不同文化间的差异。
当企业在进行国际化经营时，语言差异会成为一个大问题。
即使是共通的语言，不同的国家和地区也会有差异。
解决方法：引入专业翻译团队，让他们扮演整个公司的一部分，不仅要把外语文档转化为母语，还要翻译一些企业内部的文档，比如会议记录、决策等。
安排员工进行语言培训，提高英语水平，以便更好地与国际客户和合作伙伴沟通。
挑战二：文化差异文化差异是跨文化管理最为显著的因素。
不同国家和地区有着不同的文化价值观念、信仰、行为模式等等。
这些差异可能影响到企业的战略决策、团队协作、沟通方式、雇员培训和管理方法。
如果不加以管理，这些差异可能导致企业对外的口碑受损，团队合作变得困难。
解决方法：在国际化经营的过程中，以尊重各种文化为前提。
了解和尊重不同国家和地区的文化背景，把不同文化融入到企业文化中去。
请专业的人士进行文化培训，让员工对不同文化进行了解和适应。
通过结构化的跨文化教育和培训，了解不同文化间的差异，减少文化冲突和不同文化之间的互相误解。
挑战三：人才招聘跨文化管理与人才招聘是紧密相关的。
当企业在国际市场上搜索人才时，语言和文化差异是用人单位必须关注的重要问题。
人才的文化背景和专业能力的两个方面都必须考虑。
解决方法：为海外工作的员工提供吸引人的福利。
比如提供适宜的薪资、办公环境、健康福利和灵活的工作时间。
外籍员工的文化适应性是一个必须考虑的问题。
以安排逐步适应的培训，使得外籍员工能适应企业的文化环境和工作环境。
同时，企业也应该考虑到员工的个性和特长，把他们的价值发挥到最大。
跨文化管理理论分析中国文化的特点
跨文化管理理论分析中国文化的特点
高度重视人际关系：中国文化强调人际关系的重要性。
家庭和社会网络对个人行为和组织决策有很大影响。
跨国企业在中国需要关注建立良好的关系网，重视员工之间的和谐相处。
面子文化：中国文化中，面子是指个人、家庭或组织的尊严和社会地位。
管理者需注意维护员工的面子，正确处理冲突和反馈问题，以避免丧失面子。
高度重视集体利益：中国文化鼓励集体主义思维和团队精神。
管理者需要注重团队合作和集体目标，激励员工为组织整体利益而工作，同时提供团队合作的机会和奖励。
隐性沟通：中国文化中，人们倾向于使用非言语和隐性的方式表达意见和情感。
管理者需要善于察言观色，通过非言辞的方式来理解和回应员工的需求和意见。
长期导向：中国文化强调长期稳定和持久的关系，注重延续性和长期目标。
管理者需要制定长远规划，与员工建立稳定信任的关系，并提供发展和晋升的机会。
等级和权威：中国文化中，对权威和等级的尊重很重要。
在跨文化团队中，领导者需要展示合适的权威和领导风格，同时展现尊重和关怀下属
的特质。
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化工学院
桂舒舒
中国企业的跨文化管理
一、国际企业跨文化管理的重要性
1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。
由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。
所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。
在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。
许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。
2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。
所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。
由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。
3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。
跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。
跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。
这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。
4.跨文化管理对跨国公司及其员工具有约束作用。
跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化对母公司及子公司的员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。
这种约束不是制度式的、外在的硬约束，而是一种内在的、软约束，它是通过企业中弥漫的文化氛围、群体行为准则和道德规范来约束的。
由于跨国公司的母公司与各个子公司地处不同的国家、地区，他们的经济、政治、文化背景不同，员工的生活方式，行为方式，思维方式也不同，只有通过跨文化管理形成共同的企业文化，才能对员工的思想、心理、和行为进行有效的约束和控制。
5.跨文化管理对跨国公司及其员工具有凝聚作用。
跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化是一种极强的凝聚力量。
企业文化是一种粘合剂，把各个方面，各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，与企业同甘苦、共命运。
跨国公司只有通过跨文化管理才能把分布在不同国家和地区的各个子公司有力的凝聚在一起，共同为公司的长远发展而努力。
6.跨文化管理对跨国公司及其员工具有激励作用。
跨国公司通过跨文化管理可以使各个子公司及员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进去精神的效应。
通过跨文化管理形成的共同的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观等对员工的这种激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自我价值的心理需求，而是通过企业文化地塑造使每个员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。
二、中国国际企业跨文化管理的主要问题
近年来，中国企业进行海外并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。
据统计，2000年中国企业对外投资额不到10亿美元，2008年上半年已经飙升到了256亿美元。
然而，无论是在国际还是国内，并购的整体结果并不乐观。
根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明：从全球范围看，61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。
还有研究机构也表明，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值。
诸多研究尽管对失败全部原因的认识并不一致，
但可以肯定的是，并购后的文化冲突是失败的关键诱因。
我国国际企业的跨文化管理一般存在下列问题：
（1）对跨文化管理的认识流于表层，希望寻求通用管理模式。
跨文化不单是跨区域、跨民族、跨国际这些字面上的意思，还有跨市场经营文化和跨公司管理文化这些深层含义。
所以，没有一模一样的公司，也就没有一模一样跨文化管理。
（2）国际化人才储备不足。
麦肯锡公司做了一个关于国际化人才需求的调查，他们认为中国企业跨国经营至少需要75000名中高级人才，而中国目前这样的人才只有5000人。
国际化人才缺失会为跨国并购带来严重的后果。
例如上汽并购韩国双龙，刚开始连会讲韩语的中高级管理人员都没有，派不出合适的人去管理双龙。
双方的文化沟通上存在障碍，再加上韩国人的民族主义情绪，导致并购之后麻烦不断。
（3）文化整合没有上升到战略层次。
许多公司的海外抄底行为属于盲目跟风，带有投机心理。
并购后大多注重资产整合，忽视文化整合或者只把文化整合流于初级形式，没有触及根本。
例如上汽的文化整合仅限于邀请双龙工会代表参观访问，分发《漫画韩国》的小册子等初级形式，并没有进行有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和跨国管理能力，也没有致力于双方企业文化的差异分析，进行有效沟通，消除文化障碍从而建立共同的核心价值观。
三、中国化工成功的跨文化管理
近年中国企业海外并购成功的案例就不多，但中国化工成功的海外并购显示了其“和而不同”跨文化管理对并购结果的重要影响。
2006年在中国化工集团总经理任建新的主导下，中国化工收购了法国安迪苏、澳大利亚凯诺斯和法国罗地亚，这三起惊人的海外并购，将中国化工集团带到了全球化工新材料主导者的强势位置。
中国化工的海外并购之所以如此成功，离不开中国化工高水平的跨文化管理。
任建新在公司内部刊物上所说：“国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通，文化的融合。
”他表示，双方整合的成功“主要是靠文化融合，学习、尊重企业所在国的文化。
并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人
员稳定、业务稳定。
”
因此，中国化工的文化融合不仅体现在并购过程中和并购后，其在并购前就为此做好了战略准备。
一是组织机构设置层面的战略人才准备。
跨国并购最大的瓶颈是人才问题，这对知识密集型产业尤为重要。
任建新在担任蓝星集团总经理时，就成立了国际部，国际部汇集了蓝星集团从事国际化经营的优秀人才，这些人后来大多数成为跨国并购团队的主要成员，这为中国化工集团日后的跨国并购做好了战略人才方面的准备，有利于并购双方的沟通交流。
二是关于目标公司及相关人员的战略心理准备。
中国化工集团并购的多家目标公司，都是与中国化工集团打过3年以上交道的外国企业。
在业务往来过程当中，双方高层人员的频繁接触，不仅增进了相互的了解和认同，而且可以直接获得关于对方的准确信息。
这无疑为日后的并购奠定了良好的心理基础。
这在很大程度上缓和了文化冲突。
此外，中国化工还通过很多方式向海外员工展示中国传统文化的博大精深和公司的亲和力。
其效果是海外企业员工对其企业文化高度认同，增强了企业的凝聚力和向心力。
”
总之，跨国企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪。
尊重子公司文化。
一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。
美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。
文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。
跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，不要试图在短时间内迫使当地员工服从母国的管理模式。
而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。