绩效考核分析与对策

企业绩效考核分析与对策

“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有、学习性组织以及等众多的管理方法，但与考核仍然受到了者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业与考核被如此的重视和广泛的应用，但与考核作为的方法之一，毕竟不能单独的承担起发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施的众多企业当中，有成功的，也有失败的。

一、对的效用期望（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。

随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国所重视。有人预言，和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管

理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。

作为的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过解决以下诸多方面的问题：

1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。

2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是的监督与促进的职能。

3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。

4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。

5、解脱责任和压力，在不进行的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

二、的问题盘点虽然的众多优势让企业对之趋之若骛，但在现实的中国企业当中却出现了很多的问题与不尽人意。其中的关键是无法真正的衡量和测评出每个人的绩效状态。

1、老好人主义，考核结果千篇一律，使考核流于形式，不见效果最让企业负责人感到头痛的就是企业结果的无差异性和均优性。本来希望通过把员工的好坏幼劣区分开来，但等考核结果一到手里，发现所有的人员考核结果基本差不多，而且都处在良和优的位置上，不好和差的栏目上却空无一人，虽然三番五次的开会强调，但是结果依然如旧。

2、考核导致人心背离，团队合作氛围有所丧失没有实行的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作的也比较好。但实施之后，整个公司的氛围忽然发生了变化，企业员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整理利益角度出发，而是首先维护自己的利益，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样施手援助，而是坐观其乱和漏洞百出。

3、干的多错的多扣的多，不但没有提高积极性，反而使员工推委扯皮，不想多干工作在不进行的时候公司领导安排工作还比较容易，吩咐谁做谁就

做。但是实行之后，员工不愿意多承担工作了，惟恐做事多了就会出错多，而出错多在考核中自然就会被扣钱多，导致员工积极性不升反降。

4、找不到真正的被考核人，导致员工怨声载道对于需要由机器设备、跨部门的多个岗位协同完成的工作，由于难以清晰界定具体的责任岗位，就强行安置在某些员工身上，使得被考核员工牢骚满腹，心存不满，从而影响工作的成效。

三、问题的因缘源不清何见流之澈，很多企业在中出现的问题其根源不在于本身，而在于决定运作的企业基础管理。

1、价值体系不明确，管理关系不清晰国内很多企业的发展都处在战略缺失状态下，一个战略缺失的企业其所谓的、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的与考核当中，这些又都是必不可少的先决条件。

另外国内部分企业的组织分工和管理关系也是一团乱麻。没有明晰的业务流程文本、没有细致的岗位说明书，更没有简洁明朗的管理汇报和指挥关系，只要职位高就可以命令所有的人。

在这种战略缺失和管理混乱的状态下，企业的执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。

2、责任体系不清晰，工作组织不合理由于管理关系的混乱，国内很多企业的组织运行是混乱无章的，自然导致各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大。使得部门负责人在考核的时候也是左右为难，不考核的话公司有这个政策要求，考核的话不知道把责任归咎于谁，没办法就对付一下吧。

3、考核技术不得当，方法一刀切国内有些企业的体系是从书本上或者别的企业抄袭来的，缺乏切实的针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采用相同的考核指标、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核个人能力这样一年才会发生变化的指标。这样的体系一般是很难以有效的运行的。

4、只考核不改进在规范的循环当中有一个组织部分就是绩效障碍的识别与克服，也就是我们通常所说的如何对影响绩效的原因进行改进。而目前很多企业希望一在实施就可以把所有的问题都解决掉，而忽视了一个关键的问题，就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行也是无济于事的。

四、归本正源追缘求策，解决企业中出现的问题还需要从企业的基础管理开始入手，认清的本质，弄明白每种方法的内涵、理念和其适用的企业环境和基础，避免照搬照抄而造成水土不服、难以消化。我认为最关键的是要作好以下方面的基础工作：1、确定企业真正的需求谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要明晰发展