管理学课件-计划

（四）实施和审查方案
将实际结果和期望结果进行比较，分析为什么有些决策期望落空， 制定有助于未来决策的方针、原则。
决策是一个学习的过程，是一个决策－－实施－－再决策－－再实施 的循环向上的过程
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毛主席对决策过程的阐述
指挥员的正确的部署来源于正 确的决心，正确的决心来源于正确 的判断，正确的判断来源于周到的 和必要的侦察，和对于各种侦察材 料的联贯起来，将敌方的情况和各 种材料加以去粗取精，去伪存真、 由此及彼、由表及里的思索，然后 将自己方面的情况加上去，研究双 方的对比和相互的关系，因而构成 判断，定下决心，作出计划——— 这是军事家在作出每一个战略、战 役或战斗的计划之前的一个整个的 认识情况过程”。
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⑤ 群体决策与个体决策的选择
1.决策问题的性质 时间紧迫性程度 问题的复杂性程度
2.参与者的能力 领导人员的能力 参与决策的下级人员 的能力
3.相互作用的方式 相互增强和相互抵消
方式 速度 准确性 创造性
效率
风险性
个人决策
群体决策
快
慢
较差
较好
较高。适于工作不明 较低。适于工作结构明 确，需要创新的工作。 确，有固定程序的工作。
大家好
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第五章
决策
2
不要轻易作出决策
在古印度，国王舍罕重赏象棋的发明人和进贡者宰相达依尔（国 际象棋共有64格，每方16子）。国王问达依尔要什么奖赏，达依尔跪 在国王面前说：
“陛下，请您在这张棋盘的第一小格内，赏给我一粒麦子，第二 个小格内给两粒，第三个小格内给四粒，照这样下去，每小格内都比 前一小格内加一倍。陛下，这样摆满棋盘上所有64格的麦粒，都赏给 您的仆人罢”。
检测结果
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三、个人决策和群体决策
1、个人决策
19世纪80年代，利马地区又发现一个 大油田，这里的石油含炭量很高，被称为 “酸油”。当时，对这种“酸油”还没有 行之有效的提炼法，因此价格低廉，每桶 只卖15美分。洛克菲勒认为找到这种石油 的提炼方法只是迟早的事，因此执意要买 下这个油田。董事会大部分人都反对他的 这一建议，而洛克菲勒却斩钉截铁地说： “我愿意冒个人风险，拿出自己的钱投资 这一油田。假如必要的话，我可以拿出200 万或300万。”他的决心终于打动了董事们， 他们同意投资这一油田。果然，仅仅两年 之后，人们就找到了提炼“酸油”的方法， 油价一下子从15美分涨到1美元，标准石油 公司在那里建造了世界上最大的炼油厂， 盈利猛增至几亿美元。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
理性的决策模式
问题 清楚 明确
实现 单一 明确 目标
所有 方案 结果 已知
偏 好 清 楚
偏 好 稳 定
不存 在时 间或 成本 约束
最终的 选择使 经济报 偿最大 化
理性的决策模式
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二、西蒙的行为决策理论
（一）基本思想：管理人，满意标准、 有限理性
现实中不具备完全理性的假定前提，
①人的知识是有限的，很难对复杂多变的现实 具有完全的了解和对未来准确的预测。
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（四）决策要主观和客观统一
①决策的主观性 偏好兴趣、思维方式、价值观世、世界观 （艾森豪威尔、乃木希典）
②决策的客观性（拿破仑用冰如神、诸葛亮草船借箭、借东 风）
(五)决策的灵活性
博弈论研究人们作出的相互依赖的选择。至少包含两个人， 他们根据别人所作出的选择而做出选择的。
决策过程是两个决策者同时适应对方存在的过程。每个人 都可以做出合理的决策，灵活的决策。
制定程序化决策所费时间少、成本低、效率高。因此，提高组织 的效率，要尽可能把非程序化决策程序化。
程序化决策和非程序化决策与组织层次之间存在某种程度的对应。
例外问题 问题类型 例行问题
问题类型、决策类型与组织层次
程序化决策
非程序化决策
提高人们
非程序化
高层 决策能力， 化非程序
化决策为
组织层次 程序化决 策，是今
任务复杂程度决定。 从长远看，费时多，但
通常费时少，但代价 代价低。效率高于个人
“爱卿，你的要求并不多啊”。 结果┅
国库中所有的麦子都用光了，棋格还剩很多空格没放麦子，后 人经过计算要把所有的棋格放满,需18亿亿粒麦子，这一数字是全世 界在两千年内所生产的全部小麦之和。
3
盟
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雅尔塔会议
不
苏军攻克柏林
攻
打
柏 林
4
5
第一节 决策和决策过程
一、决策的概念
决策是指人们为了达到一定目标在掌握充 分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学 拟定各种方案并加以评估，最终选出合理方案 的过程。
而不是别人强加的。
问题。
5.训练基地，缺乏参与经验的人可以由 5.集体思维，有时达成一致的愿望会限
此学会如何适应群体动态。
制理智的判断，不能正确评价和选择。
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3、影响群体决策的因素
1、年龄： 研究显示，年龄影响决策，一般来讲，年龄低的组使用群体决策效果好；
随着年龄的增长，群体决策与优秀选择的差距加大。 2、人群规模： 通常认为5－11人能得到比较正确的结论；2－5人能得到相对一致的意见；
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案例：囚徒困境（博弈论）
乙囚犯可能的 策略
招供 不招 供
甲囚 犯可 能的 策略
招供
不招 供
-6, 6
-9, 0
0, -9 -1, -1
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生活中的两难困境
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第三节 决策类型
决策分类：
按层次：高层、中层、低层 按确定程度：确定性、风险性、不确定性 按性质：程序性、非程序性 按决策参与对象：个人决策、群体决策
1.你认为该厂长的决策是否有错误？请作详细的分析。 2.如果你是该厂长，你在决策过程中应如何去做？
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三、个人决策和群体决策 2、群体决策
优势
劣势
1.知识的更大集中，更多信息和经验 （与个人相比）。
1.社会压力，如不愿“触礁”和顺从压 力，抑制个人的贡献和创造性。
2.不同观点，从不同角度去看决策环境 2.少数人统治，地位、头衔、称谓等会
不确定 （各种方案的结果不可预知）
风险
确定
（ 可以预知各种方案的结果）
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二、程序化决策和非程序化决策
①程序化决策：指可按一定的程序、处理方法和标准作出的决策， 又称为“常规”决策或“结构良好”的决策。它解决组织中经常重复 出现的、常规的管理问题。
②非程序化决策：指无常规办法可循的一次性决策。它解决组织 中偶然发生的、新颖的、性质完全不清楚的、结构上不甚分明的、具 有重大影响的管理问题。
②人的能力是有限的，限制了人们识别问题的 准确性、设计方案的完善性和穷尽性、评价 方案的精确性和实施的正确性。
③人在价值观和目标观念上是受限制的，人的 价值取向与多元目标并非始终如一。
④决策环境的高度不确定性和极度复杂性，难 以作出理性抉择。
赫伯特·西蒙
(Herbert·A·Simon）美国 管理学家和社会科学家。 由于他在决策理论研究方 面的突出贡献，他被授于 1978年度诺贝尔经济学奖。
一、确定性决策、风险性决策、不确定性决策
①确定性决策：环境非常容易预测，目标清楚并且对所作的选择其 结果有精确的、可靠的了解。（银行存款）
②风险性决策：对所作的选择不能肯定地预测其结果到底如何，但 知道每一种结果出现的概率大小。（投资股市）
③不确定性决策：环境不确定，决策者对决策及其产生的后果和其 出现的概率了解很少。（新上市公司股票）
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三、管理职能中的决策
西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”
决策是管理活动的核心，贯穿于计划、组织、领导、控制 全部管理活动的始终。
计划 组织的长远目标是什么？什么战略能最好地实现这些目标？ 组织的短期目标应该是什么？每个目标的困难程度有多大？
组织 领导 控制
直接向我报告的下属有多少人？组织中的集中程度应多大？ 职务如何设计？组织应何时实行改组？
3、程序： 决策过程中采取什么样的程序都影响决策的效果。 4、人际关系： 团队成员彼此间过去是否存在成见、偏见，或相互干扰的人际因素，也会 影响到群体决策的效果。
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4、群体决策的改善
适当的领导类型 魔鬼的争辨：对于选择出的方案进行关键分析，目的
是在实施之前确定其优点和不足。通常由集体中的一 个成员扮演魔鬼争辨的角色，他列出方案中不可接受 的理由 辩证的质询：就一个决策问题安排两组管理者，每一 组要对备选方案进行评价，从中选一个 鼓励创造性 促进决策集体的多元化：不同性别、不同信仰、不同 国籍、不同部门
和决策问题。
使群体活动的质量下降。
3.更大的理解力，对于不同行动方案的 3.互相吹嘘，政治性结盟会取代明智的 取舍的讨论使人们更好的理解最终决策 思考。 的理由。
4.决策更好接受，在群体决策中发挥积 4.目标转移，有时为赢得争论、阐明一
极作用的人会把决策当作是自己制定的 种观点或回击对手，忘了真正要解决的
我应如何对待缺乏积极性的雇员？在特定环境中，哪种领导 方式最有效？一个具体的变化将如何影响员工的生产力？何 时是激发冲突的最恰当时机？
组织中的那些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差 达到什么程度才算严重？组织应建立哪种类型的管理信息系 统？
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第二节 决策理论
一、古典经济学理论
基本思想：经济人，完全理性和最大化或最佳原则。 ①有一个完整而内在一致的偏好体系，总能够在面临的 备择方案中做出抉择，完全了解有哪些备选的替代方案；为 择优所进行的计算不受任何复杂性问题的限制。 ②在一个详细说明和明确规定的环境中进行“最大化” 选择或最佳选择，即选择纯理论上的最优解。 ③古典经济学理论把决策看作是一种客观选择，假定不 受主观条件的影响和制约。 ④决策者能在穷尽的选择方案中按照科学排列顺序和计 算方法选择客观上的“最优”方案。
发
拟
现
定
问
方
题
案
评
实
价
施
选
审
择
查
方
方
案
案
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二、决策过程
西蒙的四分段法 （一）发现问题
把握问题的要害，找出关键问题，明确决策的目标，目标要切实 可行。
（二）拟定各种可行的备选方案
至少有两个以上的方案；尽可能多；不为也是一种方案。
（三）对各种备选方案进行评价和选择
成功的决策者通常使用四标准：合法性、合乎伦理、经济可行性、 实用性；选择时敢冒风险同时把风险减至最低。
后来市场形势发生巨大变化，原来的A产品市场脱销，用户纷纷 来电来函希望该厂尽快恢复A产品的生产，与此同时，B产品的销 路不好。在这种情况下，厂长又回头抓A产品，但一时又无法搞上 去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司 领导对该厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策。厂长感到 很委屈，总是想不通。
人数再多可能双方的意见差距就会显现出来。 一些有关群体规模与决策关系的研究得到了有益的结论：5－11人最有效，
能得出较正确的结论；2－5人，能得到一致意见；规模大的群体意见可能增加， 但与人数不成正比增长，这可能是产生相关的小群体造成的；4－5人的群体易 感满意；若以意见一致为重点，2－5人合适；若以质量一致为重点，5－11人合 适。
后决策的
低层
方向 19
③ 程序化和非程序化决策的传统式和现代式决策制定技术
决策类型
传统式决策制定技术
现代式决策制定技术
程序化的：常规性、 反复性决策。
1.习惯；事务性常规工作，1.运筹学（数学分析、
标准操作规程；
模型、计算机模拟）；
2. 组织结构；目标系统； 2.电子数据处理。
3.明确规定的信息通道。
约翰·D·洛克菲勒 （1839－1937）
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新任厂长的产品决策
某工具厂从1990年以来一直生产A型产品，销路一直不错。后来 由于经济政策的调整以及客观环境的变化，A产品完全滞销，企业 职工连续半年只能拿50％的工资，生产积极性受到极大影响。
新厂长上任后，决心一年内改变工厂面貌，他发现该厂与其它部 门合作的环保产品B是成功的，于是决定下马A产品，改产B产品。 一年过去，企业总算没有亏损，但工厂的日子仍然不号过。
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（二）康德哲学——人并非完全理性动物 《纯粹理性批判》
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（三） 条件制约下的行为决策思想
（主观）有限理性
人的决策能力受到认知 局限的制约，管理者难以在 决策前对其评估
（客观）信息不充分
来源于风险和不确定性、 模糊性及时间限制、信息成 本
满意原则
从部分备选方案中选 择，管理者寻找、选择 可以接受、令人满意的 解决问题的方案，而不 是最佳。
非程序的：单射式， 1.判断、直觉和创造；
结构不良，新的政策 2.概率测算法；
性决策。
3.经理的甄选和培训。
1.培训决策制定者；
2.编制探索式计算机 程序。
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④ 程序化和非程序化决策的通用决策模式
问题
需要决策吗？
是常规决策吗？
否
是
通过创造性思维寻找解决 方法，进行非程序化决策
依照现有程序、规则、 制度进行程序化决策