桌面支持外包服务

桌面支持外包服务

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刘华

目录

1. 桌面支持外包服务现状分析 (1)

1.1 凯畅桌面支持外包服务SWOT分析 (1)

1.2 桌面支持面临的挑战 (2)

2. 桌面支持外包服务成功的关键要素 (2)

3. 桌面支持外包服务方法论 (3)

4. 桌面支持外包服务实施的通用步骤 (3)

4.1 自身服务能力评估 (3)

4.2 服务范围和SLA定义 (3)

4.3 流程设计 (5)

4.4 服务台 (7)

4.5 事件管理 (7)

4.6 问题管理 (8)

4.7 员工考核 (8)

5. 桌面支持管理软件 (8)

5.1 事件管理模块 (8)

5.2 问题管理模块 (9)

5.3 任务回访模块 (9)

5.4 事件分类管理 (9)

5.5 软件资产管理 (10)

5.6 硬件资产管理 (10)

5.7 用户信息管理 (10)

5.8 员工角色管理 (10)

5.9 员工绩效管理 (10)

5.10 知识库模块 (10)

5.11 仓库管理模块 (11)

6. 凯畅桌面支持外包服务的前途 (11)

1.桌面支持外包服务现状分析

虽然国内很多企业已经选择或将要把IT桌面维护业务外包出去，但对桌面支持外包服务的认识、如何管理等方面还处于初级阶段，不甚规范。我对桌面支持外包服务的认识是，作为外包公司，首先要比所服务的企业更专业，利用自己的专业引导和帮助企业去建立、优化流程，解决遇到的问题，其次才是价格低廉。现在的情况是被服务对象把价格低廉放在了首位，而忽视了外包公司的专业性，他们往往认为自己更具专业，往往过多的、不恰当的介入外包公司的管理、运营等过程中，事实上可能已经扰乱了外包项目的正常运营。理想状态是，外包公司对于企业应该是一个黑盒，只有输入和输出接口，企业可以要求外包单位拥有什么样的资质，达到业内相关标准，通过相关认证。然后根据自身情况对服务水平提出相关要求，最后通过结果来检验即可。当然，这与现在国内桌面支持外包服务企业的现状也有关系，因为从表面上看桌面支持的起点低，大多数外包企业提供的服务还处于被动式服务的传统阶段，尚没有形成以ITIL、ISO20000等为基础的服务体系、服务方法论和最佳实践，这种服务是很难被服务对象完全接受和信任的。另外，被服务对象在自身职责不清、流程混乱、对桌面支持外包服务理解存在偏差的情况下盲目寻求外包，同样也会导致外包企业无法按照既定方案运营。

1.1 凯畅桌面支持外包服务SWOT分析

1.2 桌面支持面临的挑战

随着服务对象业务的扩大，可能会建立分公司，部门、人员会分散到不同的国家、地区，使用不同语言，那么桌面支持该怎么做？

毫无疑问，现在的基于当地的保姆式服务模式价格低、响应及时、用户感受很好。

沿用现在的模式是否可行？能否像洋快餐一样，做到足够的标准化，然后不停的复制即可？但这样会产生重复建设的问题，人员的管理也是一个挑战。

Call center是否是另一个选择？可以避免重复建设，便于人员管理。但外包的第一要素是成本优先，当报修电话来自不同国家、地区时，并且仍然要求保持相同的SLA时，费用是相当昂贵的，包括软硬件建设费用，人员的费用都会相应增加。这样的投入和收获是否会成正比？会不会有了call center最后仍然需要很多on site支持人员？

其实以上两种模式在本质上是相同的，没有从根本上改变现有的服务模式，我倒认为只要从成本上去衡量一下就能知道哪个更有优势。

现在大家往往会把希望寄托在用户自助服务上，即提供给用户一个强大的自助服务平台（FAQ或知识库），希望用户能够通过自助的方式去解决遇到的问题，从而提高用户IT技能，通过不断提高自助服务所占比例，形成良性循环。这其中的关键是什么：要真正改变服务模式，就需要首先改变用户，企业要花大力气转变用户的观念，这不是IT一个部门的事情，习惯于保姆式服务的用户能否接受改变？有IT专业支持团队，用户有没有必要去提高IT技能？企业文化支持不支持这样的改变？这些东西光靠外包是无法解决的，外包可以提供理念，改变的决心和推力在于企业。

2.桌面支持外包服务成功的关键要素

第一，公司市场人员要同样对桌面支持外包服务服务充分理解，需要对外包服务进行一定的包装，市场人员主要是向客户进行理论层面和实施方法论方面的推广和引导。

第二，企业自身要求流程清晰、职责明确，这是双方合作的基础。否则将出现推诿、扯皮的现象。无论是理论层面还是操作层面，合作双方对外包的理解要基本一致，企业要认同我们的实施方法论。

第三，需要结合自身特点，开发基于实施方法论的运行和管理平台，该平台功能不

应只是任务记录，还应包括流程管理，报表，满意度调查，绩效管理等功能。甚至可加入库房管理、固定资产管理等功能。软件要可扩展。

第四，从桌面技术支持转变为桌面支持服务；以客户为中心，但又要能够引导和管理用户需求；要让企业感受到服务的价值所在。

第五，坚持以ITIL为理论基础，以SLA和OLA为核心，围绕桌面的生命周期来建立服务。

3.桌面支持外包服务方法论

以ITIL2.0作为理论依据，着重在服务台，服务级别管理，事件管理和问题管理流程上开发自己的实施方法论，形成体系。

从桌面的生命周期管理角度来设计服务：软件，包括系统和应用的规划、测试、部署、管理、淘汰（升级）的整个生命周期管理，硬件，包括规划、测试、购买、发放、管理、淘汰（升级）的生命周期管理。同时，软硬件需要结合起来综合考虑。

ITIL3.0、ISO20000等其他理论作为参考，对桌面支持发展方向有大致准确把握。

服务价值理论：服务是产品，产品就有其价值，它必须向业务部门结算，或者将费用分摊到业务部门，不能全由IT买单。举例来说，一个企业新员工入职，他使用什么类型和配置的计算机，需要安装什么软件，开通什么权限，使用过程中的各类报修都可以计算出成本，这样业务部门就不得不考虑成本问题，如有效结合用户自助服务方式，

4.桌面支持外包服务实施的通用步骤

4.1 自身服务能力评估

竞标前期，首先要结合甲方的要求，评估自己的服务能力，哪些是目前有能力做到并能有所提升的，哪些是目前做得不好的，哪些是没有能力做到的，这些做得不好的和没有能力做到的可以作为今后提升的方向。

4.2 服务范围和SLA定义

服务范围在竞标阶段已经大体确定，但在项目实施一开始，建议与IT部门之间要进一步明确和细化，并能以书面的形式确定下来，力求职责明确，越详细越好，当然范围可以扩展，一方面是自身服务能力的提升，另一方面也为客户带来了增值。有些扩展最好走正式商务，比如客户端增加超过定义的百分比。

SLA（服务级别管理）的定义是关键，是外包服务开展的依据和外包服务好坏的衡量指标。SLA的定义一定是要把用户包含进来的，此处讲的用户并非IT部门，而是甲方