家族企业的职业化管理(1)
家族企业的职业化管理
家族企业的职业化管理家族企业是指由一个或多个家族成员创办、控制和经营的企业。
这种企业的特点是在家族传承的基础上发展壮大，家族成员通常承担着重要的经营和管理职责。
然而，随着企业规模的扩大和经营环境的复杂化，家族企业面临着许多挑战，尤其是在职业化管理方面。
本文将探讨家族企业职业化管理的重要性、挑战和应对策略。
一、职业化管理的重要性家族企业职业化管理的重要性在于提高企业的专业化水平，增强竞争力和可持续发展能力。
职业化管理可以带来以下好处：1. 提高专业化水平：通过引入外部人才和专业经理人，家族企业可以获得专业知识和管理技能，从而提高企业的运营和管理水平。
2. 分工明确：职业化管理可以帮助家族企业实现明确的组织结构和职责划分，确保各部门和人员的工作高效协调。
3. 提升竞争力：职业化管理可以提高企业的创新能力和市场竞争力，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
4. 强化企业治理：职业化管理有助于建立健全的企业治理结构，防止权力滥用和家族成员之间的纷争，从而为企业的长远发展提供保障。
二、职业化管理的挑战实施职业化管理并不是一项容易的任务，家族企业在这个过程中会面临一些挑战：1. 家族文化的冲突：职业化管理需要改变过去家族企业的管理模式和文化，可能会遇到家族成员对改变的抵制和不理解。
2. 管理者选拔问题：在引入外部人才和专业经理人时，如何选择合适的人员成为一个难题。
因为顾及家族的连续性，有时候并非最优秀的人才能够得到机会。
3. 职业经理人的困境：职业经理人可能面临与家族成员之间的矛盾和摩擦，需要在处理企业利益与家族利益之间找到平衡点。
三、应对策略为了成功实施职业化管理，家族企业可以采取以下策略：1. 渐进式过渡：家族企业可以通过渐进的方式引入职业化管理，让家族成员逐渐适应变革并与专业经理人合作。
2. 制定规范与规则：制定明确的管理规范和规则，明确家族成员与职业经理人的权责和利益分配，为两者之间的合作提供指导。
3. 建立职业经理人评估机制：建立科学的职业经理人选拔和评估机制，确保外部人才的能力和背景符合企业的需求。
家族企业怎样引入职业化管理
家族企业怎样引入职业化管理本合同（以下简称“合同”）由以下各方在合法授权的情况下达成：甲方：[甲方公司名称]地址：[甲方公司地址]乙方：[乙方公司名称]地址：[乙方公司地址]背景：甲方是一家家族企业，经营中具有一定的规模和影响力；乙方是一家专业的职业化管理咨询公司，具有丰富的管理经验和专业能力；目的：乙方将帮助甲方引入职业化管理，提升甲方的企业管理水平、效率和竞争力；法律依据：双方自愿、平等、自主达成本合同，并依法遵守合同约定。
基于以上背景和目的，双方达成如下合作内容：第一条合作范围与目标1.1 乙方将根据甲方的实际情况，制定家族企业引入职业化管理的方案及相关具体措施。
1.2 方案包含但不限于如下内容：•人员结构优化和调整•岗位职责明确化•绩效评估和绩效激励机制建立•培训与发展计划制订•内部沟通和协作机制优化•公司治理规范化•其他相关内容1.3 乙方将全程协助甲方实施方案，并提供专业的咨询和指导。
第二条合作期限2.1 本合同的合作期限为____年/月，自双方签署之日起计算。
第三条合作费用3.1 甲方向乙方支付合作费用共计____人民币，支付方式为____。
3.2 合作费用支付时间及方式：•第一期：在签署本合同时支付____%的费用；•第二期：在方案制定完成后支付____%的费用；•第三期：在方案实施完成后支付____%的费用；•其他约定：____。
3.3 乙方开具正规发票，甲方需凭借发票支付费用。
第四条保密条款4.1 双方在合作期间及合同终止后仍应当保守对方的商业秘密和合作过程中涉及的各方信息，不得向任何第三方泄露。
4.2 双方均不可在未取得对方合法授权的情况下使用或向第三方透露对方的商业秘密。
4.3 双方应采取必要的措施，确保对方的商业秘密不受非法获取或利用的危险。
第五条违约责任5.1 若任何一方未能履行合同约定的义务，应向对方支付违约金，违约金金额为合同总费用的____%。
5.2 一方违约的行为不得免除对方继续履行合同约定义务的权利。
家族企业治理职业化
家族企业治理职业化概述家族企业在全球经济体系中扮演着重要的角色，然而，家族企业的独特性也带来了一些治理挑战。
随着家族企业规模的不断扩大和国际化程度的提高，越来越多的家族企业开始重视治理职业化的重要性。
本文将探讨家族企业治理职业化的概念、意义以及实施路径。
家族企业治理职业化的意义家族企业治理职业化是指在家族企业中引入专业的治理机制和流程，以提高企业的管理效率、规范家族成员的行为，确保企业持续发展。
实施家族企业治理职业化的意义在于：1.提升企业管理水平：通过引入专业治理机制，可以提高企业的管理水平和决策效率，使企业更具竞争力。
2.有效防范风险：专业治理机制可以帮助家族企业规避潜在风险，保障企业的稳定发展。
3.促进家族企业可持续发展：家族企业治理职业化能够为企业提供长期发展的战略规划和运营指导，实现企业的可持续发展。
家族企业治理职业化的实施路径要实现家族企业治理职业化，需采取以下措施：1.建立专业董事会：引入外部董事或独立董事，加强董事会的监督和决策功能，确保企业的治理稳健。
2.制定完善的治理结构：建立适合家族企业特点的治理结构，确保家族成员之间的权利和责任明确。
3.建立绩效评价体系：建立科学的绩效评价体系，激励家族企业管理层发挥最佳水平。
4.加强家族教育：定期开展家族成员培训和教育，引导他们树立正确的企业观念和价值观，促进企业的长期发展。
5.推动企业数字化转型：借助信息技术和数据分析工具，加强企业内部管理和决策支持，提升企业运营效率和创新力。
家族企业治理职业化的挑战与对策虽然家族企业治理职业化有诸多优势，但也面临一些挑战，如家族情感因素、家族内部冲突等。
应对这些挑战，可采取以下措施：1.建立家族宪章：明确家族成员的权利和义务，规范家族内部行为，减少家族内部冲突。
2.实现扁平化管理：建立灵活的管理结构，避免家族企业管理层的权力过于集中，推动决策效率和灵活性。
3.加强沟通交流：家族企业成员之间要加强沟通和合作，建立良好的工作关系，减少误解和冲突。
家族企业职业化管理现状及对策解析――以温州为例
【论文关键词】家族企业；职业化；突破路径【论文摘要】职业化管理的导入是温州家族企业实现“二次崛起”的重要途径。
文章通过调查，在详细分析了温州家族企业职业化管理现状的基础上，提出温州家族企业在产权结构安排、企业治理手段改进、激励措施设计和企业文化重构方面需进行相应改革的建议。
张维迎曾寄语温州企业家:没有家族企业与家族管理就不会有温州的今天;同样，如果没有职业化管理，大部分温州家族企业可能就不会有明天。
世界历史已经证明，家族企业的持续发展，必须要从家族企业的躯壳脱胎换骨成公众化公司从而走向现代企业的彼岸。
温州家族企业在经历了市场驱动性发展后，现在急需规范化、科学化的管理，这个阶段正是对职业化管理产生需求的阶段，但现实中，职业化管理在温州的家族企业中却遭遇了困境。
一、职业化管理的内涵张维迎(2003)认为:所谓职业化的管理，首先，就是靠法治而不是靠人治，即企业是法治的组织而非人治的组织。
第二，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。
第三，在职业化管理的企业，个人是靠能力和品德取得其岗位，而不是靠出身和关系。
景素奇(2004)认为“职业化管理是指管理机制化，职业化管理的共同诉求就是建立真正的以机制为导向，而不是以企业家精神为主导的企业运营机制”。
王颖(2004)认为:职业化管理是随着所有权与经营权的分离需要逐步发展起来的，是所有者和经营者之间通过契约形成的委托代理关系，这个委托代理关系的形成，不是所有者和职业经理之间一份简单的合同所能涵盖的，它是一套完备的制度安排和管理系统。
从以上学者对职业化管理内涵的界定中看出，职业化管理以企业规则和制度的确立与执行为核心要素。
本文在此基础上提出企业职业化管理的两个必要条件:(1)管理的职业化，即企业要整合内外部管理资源建设职业化管理团队;(2)管理的规范化，企业依照程序和规则运作。
William S.Schulze(2004)认为企业职业化管理的驱动力是企业规模的不断扩大、组织形式的日益复杂以及市场竞争的日益激烈。
家族企业职业化管理定义
家族企业职业化管理定义家族企业职业化管理定义家族企业是指由同一家族创立并掌控的企业。
由于家族成员间具有血缘关系和亲情关系，家族企业在管理方面常常面临独特的挑战，例如管理权威与亲情关系的平衡、继任人选的选择等。
在家族企业中，职业化管理是一种重要的管理理念和方法，可以使企业实现可持续发展并保持家族企业的长期稳定。
职业化管理是指将职业管理理念和方法应用于家族企业中的管理过程中。
其核心目标是通过引入专业化的管理人才和管理机制，实现企业的科学化、规范化和制度化管理，提升家族企业的管理水平和竞争力。
职业化管理的基本原则包括公正、公平、公开、权责对等和市场导向。
首先，职业化管理强调公正和公平。
在家族企业中，职业化管理要求家族成员和非家族成员享有平等的机会和权益，不论是进入企业的机会还是薪酬待遇的公平性都要得到保障。
通过公正公平的管理机制，家族企业可以吸引和留住优秀的非家族成员，使企业充满活力和竞争力。
其次，职业化管理强调公开和透明。
家族企业的所有权和经营权通常是高度集中的，因此容易造成决策过程的不透明。
职业化管理要求将企业的经营信息、决策过程和绩效评价等公开透明，让所有相关人员能够了解企业的运行情况和发展方向。
透明度能够提高家族企业的管理效率，减少信息不对称造成的不确定性。
再次，职业化管理强调权责对等。
家族企业通常是由家族成员创立并掌控的，家族成员在企业中通常担有重要的决策权和管理职位。
职业化管理要求家族成员担负起相应的责任，并接受外部专业人才的监督和约束。
通过权责对等的原则，家族企业能够实现内部管理的公平性和减少决策权的滥用。
最后，职业化管理强调市场导向。
职业化管理认为企业应当以市场需求为导向，进行产品和服务等经营决策。
家族企业通常存在家族成员的个人意志和市场导向意愿之间的冲突，职业化管理要求将市场导向作为企业发展的主导方向，避免家族成员个人意愿对企业决策的不当影响。
在实施职业化管理的过程中，家族企业需要考虑一系列的问题和挑战。
家族企业如何引入职业化管理
家族企业如何引入职业化管理家族企业如何引入职业化管理随着社会经济的发展和家族企业的规模不断扩大，许多家族企业开始意识到传统的家族经营模式已经无法适应现代市场的竞争环境。
为了在激烈的市场竞争中保持竞争力，并实现可持续发展，家族企业需要引入职业化管理。
本文将探讨家族企业引入职业化管理的必要性和具体实施方法。
首先，家族企业引入职业化管理的必要性不言而喻。
传统的家族经营模式以家族利益为核心，管理者多由家族成员担任，缺乏专业化的管理经验和知识。
这种模式有时会导致家族企业的管理者缺乏决策能力和创新能力，从而限制了企业的发展空间。
而职业化管理则能够引入专业经理人才，提升企业管理水平和竞争力。
专业经理人不仅具备丰富的管理经验和知识，还能够帮助家族企业引入现代管理理念和先进管理方法，提高企业的运营效率和质量。
其次，家族企业引入职业化管理的实施方法可以从以下几个方面入手。
首先是组织架构调整。
家族企业通常以家族成员为核心，形成了一种封闭的管理模式。
为了引入职业化管理，家族企业应当优化组织架构，增设专业职能部门，如人力资源、市场营销、财务等，以满足现代企业管理的需求。
其次是引入专业经理人。
家族企业可以通过聘请外部专业经理人或选拔家族成员中具备相关专业背景和管理经验的人才担任管理职位，以提升企业的管理水平和竞争力。
此外，家族企业还可以通过设立董事会或引入外部顾问等方式，实现对企业的监督和指导，确保企业运营的透明度和规范性。
家族企业引入职业化管理的过程中还存在一些挑战和障碍需要克服。
首先是家族企业的文化差异。
家族企业通常拥有独特的企业文化和价值观，家族成员认同和传承的家族文化对于企业的长期发展非常重要。
然而，在引入职业化管理的过程中，家族企业的文化差异可能会成为一项挑战。
家族企业需要通过沟通和协商，找到家族文化与职业化管理的平衡点，使两者相互促进，共同推动企业的发展。
其次是家族企业的治理机制。
家族企业通常缺乏健全的治理机制，决策权集中在家族成员手中，容易导致决策的主观和片面。
家族企业的职业化管理培训教程
家族企业的职业化管理培训教程家族企业的职业化管理培训教程家族企业的管理是家族企业可持续发展的关键因素之一。
然而，由于家族企业的特殊性，家族成员在管理岗位上面临许多独特的挑战和障碍。
为了帮助家族企业实现职业化管理，本文将从以下几个方面介绍家族企业的职业化管理培训教程。
一、职业化管理的意义和目标职业化管理是指家族企业通过培养符合企业发展需求的专业管理人才，使企业的管理实践更加系统化、规范化和专业化。
目标是建立一支高素质、专业化、稳定的管理团队，提升企业管理水平，提高企业竞争力。
二、家族企业管理的特殊性1. 家族企业的管理决策往往受到家族文化和家族成员的情感因素的影响，容易偏向主观偏见。
2. 家族企业的管理权力长期集中在家族继承人手中，可能导致决策缺乏多样性，缺乏创新性。
3. 家族成员之间存在亲情关系，容易导致利益冲突和家族内部斗争。
三、家族企业职业化管理培训教程的内容1. 管理知识培训：包括企业战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理等方面的知识培训，旨在提升家族成员的管理理论水平和实践能力。
2. 专业技能培训：包括领导力培训、沟通和协调能力培训、团队管理能力培训等方面的专业技能培训，旨在提升家族成员在管理岗位上的实际操作能力。
3. 问题解决能力培训：培养家族成员的分析问题和解决问题的能力，帮助他们更好地应对家族企业管理中的挑战和难题。
4. 创新创业思维培训：培养家族成员的创新创业意识和能力，激发他们的创造力和创新思维，推动家族企业的创新发展。
四、家族企业职业化管理培训教程的实施方法1. 内部培训：家族企业可以根据自身情况，建立内部培训机构，邀请外部专家定期进行培训，同时利用内部资源进行内训。
2. 外部培训机构：家族企业可以选择合适的培训机构合作，邀请专业培训师进行培训，如可以选择知名大学的企业家培训项目。
3. 经验交流会：家族企业可以组织经验交流会，邀请成功的家族企业代表分享经验和管理心得，帮助家族成员互相学习和借鉴。
步步高：家族企业的职业化管理
更像一个 “ 大家族” 。
说 是 “ 家族 ” 大 ，是 指 早在 ２ ０ Ｏ ４年 ，步步 高 就 实施 了业
务骨干信托持股计划。２ ０ ０ ７年 ８月 ，持股计划兑现 ，１９名 ３
员工成为集团公司股东，合计持股 ３ ％，由于步步高集团持 ２
有上市公司 ５ ７ ３ ％股权 ，因此这 １９名骨干员工间接持有上 ６ ３
站。 ”对着台下的步步 高员工 ，Ｎ ｅＴｉ ｅ 充满激情地在 ｏ ｌｒｄ ｒ ｎ 步步高商业连锁股份有限公司董事长王填于 ２ ０ ０９年 １ Ｏ
其任职 发言 中如是 说道 。
月１ ５日任命 Ｎ ｌ ｅ ｏ 为步步高超市事业部首席执行 官，这位名
叫 Ｎ ｅＴｉ ｅ的外国人以及他率领的来 自法国、 ｏ ｌｒｄ ｎ 西班牙、 英国、 新西兰、印度尼西亚、菲律宾、加拿大的共 １ ６位外籍高管随 之浮现在公众面前。对于步步高而言 ，其意义绝不仅仅是引 入 了外籍 团队，更标志着步步高从 以往的运营型管理 向事业
送 至清 华 “ 脑 ” 洗 。现 在 ，当初 月 工 资 ２ ０ 元 的高 管如 今 ０ ０多 已身价 上亿 。 与 其他 企 业 的股权 激 励不 同 的是 ，步 步高 是 让 员工通 过 集 团公 司 持股 ，而且 承诺 所 持股 份 ８年不 减持 。这使企 业 与 员工的利 益 紧紧捆绑在 一起 ，更有 利于企 业 的长远 发展 。
年 ３月 ，仅 花 了 １ 余 天 改 造 完 的 湘 潭金 海店 重张 后 ，销 售 ０
市 公 司 １ １ ７３ ％股权 。
王 填 和张 海 霞都 主张 让 员工 成 为企 业 的所 有者 ，长远 计 划甚 至准 备将 ３ ％ 一 ０ ０ ４ ％股 份逐 步分 配 给 员工 。但这 一计 划 在 早年 并不 受爱 戴 ，甚 至 高管 团队也 不认 可 。“ 当时遭 到集 体
家族企业职业化管理
课题设计论证同类课题国内外研究状况；本课题拟研究的主要问题、重点和难点；前期准备；研究方法；学术价值；理论意义和实践意义；预期效益（可另附件）。
同类课题国内外研究状况家族企业是世界上存在最久的企业模式，经历了1000多年的时间，却依旧保持着其在金融业里的活力。
不管是在中国、还是欧洲乃至全世界都有家族企业的存在，而如今国内国外家族企业的生存现状如何，它们在各自的领域发挥着怎么样的作用，现在就让我们对国内外研究状况进行分析。
一、国内研究状况：民营企业是改革开放以来，中国最活跃的经济因素，其中典型代表就是家族企业。
自2000年中国经济加入世贸组织以来，许多不同领域的专家学者都将视点移向家族企业的职业化管理。
目前，针对中国家族企业职业化管理的研究状况，大致有以下几个方面：1、对家族企业职业化路径选择的研究职业化路径的选择是家族企业在进行转型时首先要考虑的问题。
胡满场老师在2007年6月的《商场现代化》中对家族企业职业化路径进行了三方面的概括，第一是建立完善的职业经理人市场和信用评价体系。
第二是强化家族企业的制度建设以迎接职业化管理。
第三是健全法律、规范市场，提供更完善的市场平台。
2、对家族企业职业化管理的成本收益研究成本收益是家族企业进行职业化管理的最基本动因，大部分论文都会阐述职业化的进程对收益的影响，并对此进行比较和归纳。
西安财经学院的刘难老师在2008年的消费导刊上发表了《家族企业职业化管理成本收益分析》，其中提到家族企业的总收益包括生产性收益和非生产性收益，总成本也包括了生产性成本和非生产性成本，职业经理人的引进会造成非生产性收益的减少，也有可能产生架空家族控制的情况，但是一个家族企业不走向职业化的管理，任何宏伟的事业都不可能实现。
3、对家族企业职业化现状的分析家族企业职业化的现状分析是我们进任何实际建议的根本出发点，在严红老师的《浅析我国家族企业职业化管理现状》一文中主要通过中国家族企业所有权和经营权分离的情况、中国家族企业制度化管理的情况和职业经理人在家族企业中的生存状况三方面来研究中国家族企业职业化的现状，得出我国家族企业仍然处于所有权和经营权分离程度较低、制度化管理水平不高、家族企业和职业经理人之间信任较低，处于职业化管理的初级阶段。
关于我国家族企业进行职业化管理的前提和条件初探
关于我国家族企业进行职业化管理的前提和条件初探[论文摘要]我国家族企业进行职业化管理，首先取决于制度净收益大小的前提，即职业化管理的净收益大于家族化管理的净收益；其次受到家族企业内外条件的制约。
内部条件包括企业规模的大小、企业的生命周期、企业的经营管理水平，外部条件包括市场体制的完善程序、法律法规的建设、社会信任水平、行业特点。
内部奈件之间、外部条件之间以及内部条件和外部条件之间相互联系、相互作用、相互影响。
[论文关键词]家族企业职业化管理家族化管理改革开放以来。
我国家族企业迅速发展壮大，许多家族企业已进入成长和成熟期，进行职业化管理，成为众多家族企业面临的问题。
实践证明，家族企业职业化管理成功的少，失败的多，许多企业甚至又走回头路，强化了家族制管理。
因此，笔者试图对家族企业进行职业化管理的条件作一粗浅探讨。
一、我国家族企业进行职业化管理的前提家族企业是一个在竞争性市场上谋求生存的经营实体，家族利益目标的实现必须以盈利为前提。
因此，家族企业只有在对家族化管理和职业化管理进行权衡之后，认为职业化管理的净收益大于家族化管理的净收益，即职业化管理有助于降低企业内部生产要素所有者之间分工合作所需的交易成本，有助于对企业核心生产要素――企业家提供有效的激励和约束，家族企业才会实行职业化管理。
也就是说，家族化管理与职业化管理并无优劣之分，而是一种管理方式的运行收益大于运行成本时，这种管理方式就是适宜的。
二、我国家族企业进行职业化管理的条件我国家族企业进行职业化管理的条件包括家族企业内部条件和外部条件两方面。
(一)家族企业进行职业化管理的内部条件1．企业的规模大小表1中隐藏着这样一条非常重要的信息，即采用哪一种管理模式受制于企业的规模状况。
在规模小时，进行家族化管理的成本较低，运行收益较大；而此时采用职业化管理运行成本极高，或者是低效、无效。
随着企业规模的发展壮大，家族化管理的优势逐渐失去，职业化管理的优势逐渐显现。
关于我国家族企业进行职业化管理的前提和条件初探
关于我国家族企业进行职业化管理的前提和条件初探引言随着经济的发展和企业形态的多样化，我国的家族企业在经济中扮演着重要的角色。
然而，家族企业管理者的职业化问题一直是一个亟待解决的问题。
本文将就我国家族企业进行职业化管理的前提和条件展开初探，以期为家族企业的长期发展提供一些建议和思路。
家族企业的特点家族企业在我国经济发展中起到了重要的作用，然而，家族企业也面临着一些与特点相关的管理问题。
首先，家族企业的管理者大多是家族成员，在企业发展过程中管理短期目标和长期目标往往容易混淆。
其次，家族企业的决策往往是个人或家族成员的决策，缺乏科学的决策方式和专业的管理知识。
这些特点使得家族企业急需进行职业化管理来提升企业的管理水平和长远发展。
家族企业进行职业化管理的前提条件要实现家族企业的职业化管理，首先需要具备一些前提条件。
清晰的家族企业愿景和发展目标家族企业的职业化管理需要有明确的愿景和发展目标作为指导。
家族企业家族成员需要共同确定企业的长远发展方向和目标，以保证管理行为的一致性和稳定性。
专业经验的引入在家族企业中引入专业经验是非常重要的。
家族成员可能缺乏专业知识和管理经验，所以需要通过招聘专业管理人才或引入外部顾问来提升企业的管理水平。
同时，家族成员也需要在经验的积累过程中不断学习和提升自己的管理能力，以更好地推动企业的发展。
健全的公司治理结构家族企业需要建立一个健全的公司治理结构，以确保决策的科学性和公正性。
可以建立一个独立的董事会，包括家族成员和外部独立董事，以平衡家族利益和公司利益。
此外，还可以建立一些制度和规范，如家族宪法、职业经理人制度等，来规范家族企业的管理行为。
家族企业进行职业化管理的条件初探在以上前提条件的基础上，家族企业可以采取一些措施来实现职业化管理。
建立专业化的管理团队家族企业可以通过引进专业化的管理团队来提升企业的管理水平。
这些管理团队成员可以具备相关专业知识和丰富的管理经验，能够帮助家族企业制定科学的管理策略和决策。
家族企业怎样引入职业化管理
家族企业怎样引入职业化管理引言：随着社会经济的不断进步和市场竞争的加剧，家族企业在我国的经济发展过程中逐渐崭露头角。
然而，由于家族企业过于个人化的管理模式和传统观念的束缚，其发展受到了一定的限制。
因此，如何引入职业化管理成为了家族企业迈向更高层次的必经之路。
一、职业化管理的概念和特点职业化管理是指在家族企业中引入职业经理人，建立专业化的管理机制和人才培养体系，使企业的管理水平和经营效益得到显著提升。
职业化管理的特点包括：1. 专业化：引入具备专业知识和管理经验的职业经理人，使企业的管理更加科学化和规范化。
2. 分工明确：通过设立不同的部门和岗位，使各个职能部门的职责和工作内容更加明确，提高工作效率。
3. 激励机制完善：建立合理的薪酬制度和绩效评估体系，激励职业经理人的积极性和创造力，提高企业的竞争力。
4. 持续学习：鼓励职业经理人不断学习和提高自身素质，以适应日益变化的市场环境和管理需求。
二、建立职业经理人选拔机制要引入职业经理人，首先要建立科学的选拔机制。
1. 设立独立的选聘部门：成立专门的人力资源部门，负责职业经理人的选拔和培养工作。
2. 制定招聘标准：明确所需的岗位要求和职责，设定岗位招聘条件和能力测试，确保选聘到适合的候选人。
3. 引入外部专家：请有经验的外部人士参与选拔工作，减少主观性和个人偏见，提高选聘的公正性和准确性。
4. 建立岗位评估体系：根据企业的发展需求和岗位职责，制定岗位考核指标和绩效评估标准，为选拔决策提供科学依据。
三、重视职业经理人的培养和发展职业经理人的培养和发展是家族企业引入职业化管理的重要环节。
1. 建立培训体系：制定全面的培训计划，包括岗位培训、管理培训和领导力培训，帮助职业经理人提高专业素养和管理能力。
2. 设立导师制度：聘请有丰富经验的高级经理人作为导师，指导职业经理人的工作和成长，分享管理经验和智慧。
3. 激励措施完善：建立激励机制，如晋升制度、股权激励和福利待遇等，激励职业经理人积极工作和创新思考。
家族企业如何职业化管理
法 妥 善 处 理 好 这 四 大 矛 盾 ， 不 能 让 企 业 轻 装 上 阵 ， 背 负包 袱 的 企 业 是 注 定 很 难 走 远 的 。
首 先 中 国 的伦 理 道 德 观 念 ，让 企 业 领 导 人 无
法 正 确 处 理 家 庭 人 员 在 企 业 中 的 地 位 问 题 ， 中 国 的 许 多 民 营 企 业 的 启 动 资 金 就 来 于 家 庭 内 部 成 员 ， 因 此 ， 家 庭 成 员 在 有 的 企 业 中 是 股 东 ， 有 的 是 重 要 岗 位 的 负 责 人 ， 而 随 着 企 业 的 发 展 －－ ， １大 ／ 有 些 家 庭 成 员 本 身 的能 力 和 水 平 差 异 无 法 促 进 企 业 的 长 远 发 展 ， 但 企 业 领 导 人 却 碍 于 情 面 ，无 法 妥 善 安 排 这 些 家庭 成 员 ，老 人 员 不 去 ，新 人 员 无
ｔ百 家
家 业如何职 族企 业化管理
谭 九 勇
有 资 料 显 示 ， 在 全 球 ５ ０强 企 业 中 ， 家 族 企 ０ 业 约 占 ４ ％ ， ；－ ０ ０ ｉ ２ ０家 之 多 ， 诸 如 福 特 、 丰 田 、 ￣ 米 其 林 、 宜 家 等 这 些 巨 无 霸 企 业 ， 都 是 家 族 企
部 分 企 业 的 股 权 极 为 单 一 且 投 资 者 与 经 营 者 一 体
法 得 到 重 用 ，严 重 限制 了企 业 的 人 才 培 养 和 使 用
计划 。 ห้องสมุดไป่ตู้
其 次是 家庭 成 员 内部 很难 形成 统 一 的意 志 ， 家 庭 成 员在 企 业 初 期 ＂ ． 能 够 拧 成 一 股 绳 ，但 企 Ｉ１ ￣３ ＥＥ 业 发 展 大 了 之 后 ，在 对 待 企 业 未 来 发 展 方 向、 权 力 、 利 益 的 分 配 上 往 往 就 会 形 成 矛 盾 ， 而 这 些 矛 盾 一 旦 处 理 不 好 ， 就 会 让 －－ 被 分 拆 ， 企 业 失 去 ￣业 资 金 ，对 企 业 造 成 致 命 的打 击 。 而 这 个 矛 盾 的 处
家族企业实现职业化管理有哪些方法
家族企业实现职业化管理有哪些方法家族企业实现职业化管理有哪些方法当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。
从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。
当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端之一：组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。
企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。
当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端之二：人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。
尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。
另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。
正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。
几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。
大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。
”弊端之三：不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。
某家族企业的职业规划管理
某家族企业的职业规划管理某家族企业的职业规划管理家族企业是一种特殊的企业形态，它有着许多独特的特点，其中之一就是家族成员往往在企业中扮演重要的角色。
家族企业的职业规划管理对于企业的长期发展和家族的持续繁荣至关重要。
本文将探讨某家族企业的职业规划管理，包括制定职业规划、实施职业发展计划、培养和维护家族企业文化等方面。
第一，制定职业规划。
作为家族企业，要想实现持续的发展，就需要有一个明确的职业规划，以便更好地培养和激励家族成员的发展。
职业规划应该包括家族成员从进入企业、晋升、专业发展等各个阶段的职责和要求。
同时，职业规划还需要考虑到企业的长期发展战略和家族的愿景，以确保家族成员的职业发展与企业发展之间的协调。
第二，实施职业发展计划。
在制定职业规划的基础上，家族企业应该制定相应的职业发展计划，为家族成员在企业中的发展提供指导。
职业发展计划应该根据家族成员的兴趣、能力和潜力进行个性化设计，包括培训计划、岗位轮岗、跨部门培养等内容。
通过实施职业发展计划，家族企业可以更好地培养和激励家族成员的发展，让他们在企业中发挥自己的价值。
第三，培养和维护家族企业文化。
家族企业的独特之处之一就是其独特的家族企业文化。
家族企业文化是一种特殊的社会文化，它是家族企业中家族成员共同创造和传承的。
家族企业应该重视家族企业文化的培养和维护，通过建立家族共同价值观、家族精神等方式，让家族成员感受到家族企业的温暖和凝聚力。
在职业规划管理中，家族企业可以根据家族企业文化的特点，制定相应的培训和激励措施，让家族成员更好地理解和认同家族企业文化，将其内化于心，并将其体现在实际工作中。
第四，建立良好的绩效管理机制。
绩效管理是职业规划管理的重要组成部分，它是家族企业实施职业发展计划和激励机制的重要手段。
家族企业可以通过建立明确的绩效评价标准和评价体系，对家族成员的工作表现进行科学评估和激励。
借助绩效管理机制，家族企业可以根据家族成员的表现和贡献，对其进行相应的奖励和晋升，激发家族成员的积极性和创造力。
1-论家族企业的职业化管理
论家族企业的职业化管理一、家族企业的定义和特征关于家族企业的定义和特征，仁者见仁，智者见智。
美国著名企业史学家钱德勒认为，家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企业股份，他们与经理人员维持密切的私人关系，且保留高层管理的主要决策权特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔。
”哈佛大学教授Robert G. Donnely认为：家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族利益与企业目标又相互影响的关系。
我国著名学者潘必胜则认为：当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并且直接或间接掌握企业经营时，这个企业就是家族企业。
尽管学者们对家族企业的定义众说纷纭，莫衷一是，但大都认同把企业的所有权和控制权作为定义家族企业的关键条件。
我们认为家族企业应该具有以下特征：（1）家族成员拥有企业全部或者部分的资产所有权；（2）家族成员掌握着公司最为重要的管理权，控制着公司的运行；（3）家长集权式管理，视企业为一种事业寄托，初始阶段多以家庭利益为首要目标；（4）家族文化趋于感性，人治重于法治。
二、职业化管理特征职业化管理是指在企业内部实行制度化管理，严格按照规则办事，法治高于人治，其共同诉求是建立起真正的以机制为导向，而非以企业家精神为主导的企业运营机制。
也就是说，把企业创造成一部运营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。
职业化管理具有以下特征：（1）管理权力中心的变化。
它强调法人财产权和经营权的分离，打破了以前企业主集权式的管理方式；（2）管理的制度化和规范化。
明晰、开放的股本结构和多层级组织结构，所有权、经营权的分离与适度的授权、分权体系，职业化的管理班子和制度化决策、控制体系，一揽子薪酬结构和激励安排，明确的职责边界与责权利体系，以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理，保证了决策的程序化，管理上严密分工，运行上有条不紊，一定程度上摆脱了企业主的个人影响，关系处理更理性、更职业化。
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家族企业的职业化管理一．家族企业的定义和特征关于家族企业的定义和特征，仁者见仁，智者见智。
美国著名企业史学家钱德勒认为，家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企业股份，他们与经理人员维持密切的私人关系，且保留高层管理的主要决策权特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔。
”哈佛大学教授Robert G. Donnely认为：家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族利益与企业目标又相互影响的关系。
我国著名学者潘必胜则认为：当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并且直接或间接掌握企业经营时，这个企业就是家族企业。
综上所述，尽管学者们对家族企业的定义众说纷纭，莫衷一是，但大都认同把企业的所有权和控制权作为定义家族企业的关键条件。
笔者认为家族企业应该具有以下特征：（1）家族成员拥有企业全部或者部分的资产所有权；（2）家族成员掌握着公司最为重要的管理权，控制着公司的运行；（3）家长集权式管理，视企业为一种事业寄托，初始阶段多以家庭利益为首要目标；（4）家族文化趋于感性，人治重于法治。
二．职业化管理特征职业化管理是指在企业内部实行制度化管理，严格按照规则办事，法治高于人治，其共同诉求是建立起真正的以机制为导向，而非以企业家精神为主导的企业运营机制。
也就是说，把企业创造成一部运营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。
职业化管理具有以下特征：（1）管理权力中心的变化。
它强调法人财产权和经营权的分离，打破了以前企业主集权式的管理方式；（2）管理的制度化和规范化。
明晰、开放的股本结构和多层级组织结构，所有权、经营权的分离与适度的授权、分权体系，职业化的管理班子和制度化决策、控制体系，一揽子薪酬结构和激励安排，明确的职责边界与责权利体系，以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理，保证了决策的程序化，管理上严密分工，运行上有条不紊，一定程度上摆脱了企业主的个人影响，关系处理更理性、更职业化。
三．家族企业发展的瓶颈及引进职业经理人的必要性家族企业发展是一个不断成长壮大的过程，从家庭/纯家族企业到泛家族企业，泛家族企业向家族掌握临界控制权的演变，直至公众上市公司是华人家族企业成长的主要路径。
在家族企业发展初期，家族式集权管理有效地回避了来自管理内部的管理风险，降低了管理成本，易于建立共同利益和目标，保证领导者的权威，形成更强的凝聚力，对家族企业的发展起到了很大的作用。
但是，随着市场经济逐步发展和经济日益全球化，在企业具备一定规模寻求扩大发展时，在企业向现代化、国际化和集团化的发展过程中，家长制管理模式局限和不足就会逐渐显现，成为制约企业发展的“瓶颈” ：（1）组织内部关系复杂。
由于血缘关系和亲缘关系的切入，家族企业通常包括如下关系群：所有权人、家族成员和企业业务相关者，随着家族企业的成长以及血缘关系的逐渐稀释，其内部会形成各类利益集团，使得领导者在处理各种利益关系时进退两难，陷于被动。
企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难做到一碗水端平，像处理普通员工那样一视同仁,从而给企业的内部管理埋下隐患，造成交易成本和组织成本的加速递增；（2）创业元老居功自傲，易于满足，不科学的决策程序导致失误。
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，在创业初期，企业家是凭借着果敢、善断，在抓住了数次稍纵即逝的机会后成功的。
但是随着企业的发展，市场瞬息万变，竞争日益激烈，这就要求企业家审时度势，科学决策，如果单凭过去经验和感性认识就很难运筹帷幄了，同时，也影响了决策的灵活性和敏感性；（3）任人唯亲的用人标准和专断独裁的领导方式。
价值标准内外有别，难以建立外人和社会的认同感，难以吸收外部人才，而且容易造成内部人力资源的流失，企业更高层次的发展会受到限制。
正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。
几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。
大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。
”由此可见，家族企业进行职业化管理是企业做大做强的必然要求，是克服家族企业各种弊端，突破企业发展瓶颈的有效途径之一。
所以，实行职业化管理就势在必行：（1）可以使企业家从日常琐事中摆脱出来，集中精力搞好企业的经营决策；（2）职业化管理能促进企业制度规范化，大大降低管理的随意性、偏私性、模糊性，可以提高管理者与员工之间的规则共识度和行为预期，进一步提高企业内部的协调运作效率；（3）给企业带来新的经营理念和管理经验，促进企业战略决策的科学性、民主性、可行性和理性化，增强企业的抗风险能力，保证企业快速平稳；（4）职业化管理在有效实施协调功能后，管理层机制就成了“持久性，权利和持续成长的源泉”（钱德勒的重要观点），企业就可望形成可持续成长的机制；（5）职业化有利于化解信任危机。
家族企业走向没落，很多是由内讧造成的，公益和私利矛盾加剧，理智和情感对立空前时，必然会产生信任危机，当其不可调和，就可能给企业带来致命一击。
某种意义上来说，信任与权力是成反比的,也就是说你的权力越大或者人们认为你的权力越大,对你的不信任感就会越强,而在职业化管理之下的制度建设,就可以对每一个人的权力进行明确的限定和有效的制度制衡,这种制衡使企业成员间少一点猜疑,多几分信任,增强了企业的凝聚力和向心力。
管理大师德鲁克在《大变革时代的管理》一书中曾提出忠告：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家组成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员”。
北京大学光华管理学院副院长张维迎教授在与温州企业家的对话中说过，没有家族企业与家族管理，不会有温州的今天；但同样可以说，如果没有职业化管理，大部分家族企业可能就缺少明天。
家族企业要从古代舢舨转变到现代舰船，必须从家族企业的躯壳脱胎换骨成社会化的公众型的公司，走向现代企业的彼岸。
这些都从某个角度上表明了实行职业化管理对家族企业发展的必要性。
四．引进职业经理人所面临的问题从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三部曲，曾有人用“相互戒备，同床异梦，不断博弈，信用脆弱”这16个字，来形容出资人和职业经理人的微妙关系。
本文试从以下两个角度来分析引进职业经理人不成功的原因。
（1）职业经理人的角度。
在现实中很多职业经理人不是非常乐意进入家族企业或者进入时间不长就跳槽，其原因在于：①无法适应老板的个人风格。
在创业初期老板形成的事必躬亲的习惯进入职业管理阶段以后难以改掉，虽然明知一抓就死，却深怕一放就乱，所以时时监督，处处干涉，既束缚了经理人的手脚，又让其产生不被信任的感觉。
；②家庭内部非正式组织的存在，实行任人唯亲，内外有别的用人制度。
他们对外聘人员的信任度总是持怀疑态度，将关键管理岗位的继承权传给家族成员，对非家族的职业经理人无疑是沉重的打击，外部人“有责无权”，内部人“有权无责”，在这样一个平台上，纵使职业经理人才高八斗，也无法宏图大展。
（2）企业家角度。
企业主认为导致：职业经理人市场不完善，职业经理人缺乏具有良好的职业道德和职业行为。
部分职业经理人凭借分享的部分企业控制权，在获得一些机密信息特别是一些重要的客户信息后，往往另立门户，同自己的老板展开竞争。
2000年的创维集团“兵变”犹如昨日、历历在目，职业经理人陆华强离开创维，同时带走了床位近半数的销售骨干；力帆集团的核心技术机密曾被某经营骨干带走，造成企业巨大震动，教训异常惨痛；哈磁集团内部发生了一次高层动荡，负责营销和宣传的两位副总一起离开，带走了十几名骨干“另起炉灶”，这些都在企业家心中留下了阴影，企业家不愿意将经过万般艰辛创立的事业交给“外人”打理，不愿意承受所带来的风险，经受与职业经理人分享经营收益的心灵痛苦。
正如著名经济学家张维迎所说的：中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。
我们不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家的冒险，创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理。
从上面可以看出由于信息不对称和信任不足导致的信任危机是横在企业家和经理人之间的一道很大的屏障，企业家授权始终有疑虑，对授权后可能导致的风险成本有很高的敏感度和预期，大量家族企业发展陷入尴尬境地：爱也经理人，恨也经理人；因此授权—失控—收权就成为家族企业发展中的一个较为普遍的现象。
尽管中国当前缺少既有能力又讲信用的职业经理人，但同样不能忽视企业主的信用道德水平，部分企业主为了掌握非规范经营活动的信息，不愿意和不能与经理人分享企业机密信息，不肯信任和授权给经理人，使经理人能力的发挥受到极大压抑。
五．家族企业职业化管理的具体实施在企业实施职业化管理的过程中,只有把健全企业外部环境与强化企业内部管理有机结合起来,才能保证职业化管理的有效性。
（一）健全家族制企业进行职业化管理的外部环境。
（1）完善职业经理人市场，培养职业经理人阶层，重建经理人的社会信用体系。
具体到职业经理人，最重要的一点是要“职业化”，要视家族企业为自己事业的起点甚至终点，具备良好的职业道德，这是实现合作与双赢的根本所在。
通过实际业绩让企业主看到自己的价值所在，建立起融洽、信任的相互关系为职业经理人今后工作的开展奠定坚实的基础。
另外还应该加强与企业所有者的沟通，让家族人士意识到自己愿意同他们同舟共济，荣辱与共，一切以企业利益为重，使家族的管理人员从内心情感上接受自己。
工作伊始，要保持低姿态，注意把握分寸，开展工作要循序渐进，有条不紊。
“新官上任三把火”，上任伊始便大刀阔斧期望立竿见影式的方式也许更有效率，更能持久。
（2）健全社会法制,尤其是加强对家族制企业产权的保护。
家族企业不愿意入职业经理人还有一个原因就是担心核心技术的流失,尤其是那些知识型的高科技企业。
产权保证越好,员工离开企业的成本就越大,窃取企业的技术的可能性就越小,企业的规模才能做得越大。
如果法律制度对企业的产权没有给予很好的保证,企业就不可能做大。
单纯靠人际之间的关系是不能有效保护企业的利益的,我们应该依靠完善的法律来保护企业的产权，同时对职业经理人起到一种警示作用。
（二）强化家族企业的内部管理以迎接职业化管理。
（1）在引进职业经理人之前，企业主必须根据本企业目前的实际情况，有计划、有步骤地推进职业化进程，力求稳扎稳打，步步为营。
（2）对家族企业实行规范化管理，妥善安置家族成员和创业元老。
对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流，可以给与他们较高的待遇；对年纪轻的家族成员，安排他们进一步学习深造，以提高个人知识水平和管理能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展，比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。