安踏的海外攻略

安踏的海外攻略日期：2009-04-14 11:31:31 来源：陈士信/brand/bestOfYear/2009/4/14/b8031e34-9e2f-4df4-adc4-fd0f15a61cfb.htm今年3月中旬，泉州运动品牌匹克打出了一个非常有趣的概念——“全球订货会”。

匹克并没有夸大，此次秋冬订货会的主角除了往常的、来自于国内的众多经销商，还有4个洲10多个国家的40多位海外分销商到场。

世界各地的经销商参与的订货会，理应称之为“全球订货会”——不知道匹克公关部门有没有很好地借助这个新闻点，狠狠传播一下。

当地的报媒对此评论称：“标志着整个阵营新一轮的国际化扩张已经引燃烽火”。

事实上，2006年—2007年的泉州已经开始了海外市场扩张的谋划与冲动。

三六一度透过云南分公司在缅甸设立专卖店，德化陶企顺美集团、中宇建材纷纷在德国设立研发中心，晋江国辉(CBA品牌运营商)在越南设厂;宝峰鞋业为海外建厂，积极考察菲律宾、越南、印尼等国的投资环境。

2006年初，匹克与澳大利亚一家代理商签了一张300万美元的销售大单;几乎在同一时间，特步成为首批荣获“国家出口免检产品”企业，在法国的专卖店率先开张。

此外，特步的自主品牌产品已经进入15个欧盟国家，特步的广告已经在东欧一家国家的车体、报纸不时出现。

同年国内领先的泉州格林童装，已在俄罗斯、沙特阿拉伯等海外国家设立若干品牌专卖店。

2007年1月，利郎携手中国顶级设计师计文波，把中国男装首次推上了米兰国际时装周的舞台。

2007年，泉州服装企业七匹狼、柒牌、马莱特等，也将国际化提上日程。

另有不少海外专业人才，被爱乐、富贵鸟及建材行业等一些企业引进，被称之为“泉州品牌国际化的新样本”。

作为“中国综合体育第一品牌”的李宁，也早早开始了国际化试水。

1997年亚洲金融危机，给整个亚太地区造成了深刻的影响，李宁公司亦在其中。

据媒体报道，危机之后的李宁公司曾经长达26个月负增长。

98年左右，李宁本人意识到跨国公司对于区域经济波动具备较强的分散性和适应性，开始考虑企业的国际化道路。

1999年，李宁公司正式把“品牌国际化”提上了战略议程，后来成立了专门的国际贸易部。

当年8月，李宁首次参展ISPO体育用品博览会(慕尼黑)，展示品牌形象、吸引海外经销商。

“兵马未动，品牌先行”，李宁显然深谙体育用品行业国际化策略：2000年赞助法国体操队，次年赞助世界大运会的俄罗斯代表团、世界体操锦标赛的中国、法国、西班牙等国代表团，此外李宁还赞助了意大利、捷克等国的足球、篮球等项目。

李宁在品牌营销与推广的诸多努力下，2000年李宁产品顺利进入了法国、希腊、西班牙等多个欧洲国家——2001年李宁第一家海外形象店在西班牙桑坦德正式营业。

相对于行业领导者李宁，安踏的国际化可谓姗姗来迟，但是企业的重大战略往往与企业自身发展阶段息息相关。

2000年—2002年可以说是安踏重要的上升阶段，它刚刚凭借“孔令辉+CCTV”获得相当的知名度，忙碌于吸引分销商和国内销售渠道的布局。

2007年—2008年，成功上市、5000多家零售店铺、多年市场占有率第一，表明安踏已经进入一个新的阶段，“扎根中国、布局亚太、展望全球”新战略就顺势而起。

事实上，安踏很早就开始“试水”海外市场，然而这只能说是一种“无意”的行为，不能说是国际化道路的开始，因为规范、稳健运营的企业，其行动均在总体战略的指导下进行。

企业的国际化战略，泉州运动品牌之间大同小异，但是下沉到具体的策略、步骤、操作，就大不相同，战略高度雷同、发展与收获天差地别也就不足为奇。

这不是否认战略的意义，它在方向和整体上把握了企业的未来，出现失误也就无所谓下面的策略、操作。

在国内体育用品行业据有一席之地、专注于篮球鞋的泉州运动品牌匹克，在国内较早正式、高调启动品牌国际化战略。

安踏并没有高调宣告国际化战略，但是其领军人物丁志忠在2007年5月接受记者采访时明确表示：安踏品牌国际化目标——2010年海外市场销售量占10%。

然而这两家由泉州走向全国的品牌，在海外发展的策略却明显不同。

先说说这个泉州国际化的急先锋匹克，其国际化战略的核心是品牌推广与销售网络的全球化。

2005年启动“品牌国际化”战略之后，赞助欧洲全明星赛、斯坦科维奇杯洲际篮球冠军杯，聘请NBA火箭队球星巴蒂尔代言、火箭队与雄鹿队官方赞助商、NBA官方市场合作伙伴，赞助澳大利亚国家男女篮球队……通过一系列品牌推广活动，匹克在全球的许多区域慢慢拥有了一定的知名度，树立起了品牌。

匹克的特色主要还是在于其海外销售网络的布局的模式：采用总代理制，一个国家(或地区)授权一个总代理，由总代理全权负责区域内的产品的销售。

这种模式和目前国内运动品牌的省级代理分销模式类似，或者可以说是它的高级升级版本，“省代”升级为“国代”。

但它们之间也有一个显著的不同，匹克没有在国外开设专卖店。

匹克在海外国家寻找有实力的进口商做代理，透过他们把产品传递给底下的中间商、零售商，匹克同时亦与一些国家的零售商直接合作。

经过3年多的不懈努力，目前匹克已经在亚洲、欧洲、南美洲、大洋洲等不少国家构建起了销售网络。

今年3月匹克总经理许志华就“全球订货会”接受记者采访时表示;“采取的营销模式与国内市场基本一致，即每个国家设有一个总代理，而这总代理相当于国内的省级代理商，企业通过每个国家的总代理在其所在国进行分销。

”泉州的运动品牌，前几年的国内营销模式是，先在央视打广告，然后在全国招商。

现代匹克似乎只是把这种策略升级了：把简单的“在央视打广告”升级为全球品牌推广，把全国各省招商升级为针对全球各个国家招商。

如果说匹克国际化模式让我想到的关键词是：地域上的延伸，那么安踏就是：复制。

去年5月，安踏CEO 丁志忠接受记者就“国际化”主题采访时表示：“作为一个国际化公司，它的商业模式应该是可以复制的，就像沃尔玛、肯德基一样……我们开拓海外市场，不是把国内的资源带过去，而是利用安踏的品牌和成熟的商业模式去推广。

就像我们正在启动的菲律宾市场，我们将赞助菲律宾的篮球联赛，并请菲律宾最好的篮球明星代言推广。

”(《晋江经济报》2007-5-22产业版)安踏在国内的品牌推广方式有两个显著的特点：一是，以一个国家的主流体育赛事(在中国是CBA)为传播主线，以众多的体坛明星、各种体育赛事及运动队、多样的营销赞助活动为辅助的品牌营销与推广方式;二是，以最具影响力的体育频道(在中国是CCTV-5)为传播中心，以各省级卫视、地方综合频道、门户网站、户外广告平面为补充的广告投放方式。

由此安踏形成了立体式、系统化、持续性的品牌推广模式，深度介入体育营销，由此广泛而深刻地在神州大地上打造出品牌的知名度与美誉度，品牌形象深入人心，安踏拥有了令同行艳羡的强势地位。

(陈士信作品)先进、独特的品牌推广模式，只是安踏“可以复制的商业模式”的部分内容。

短短的10多年，安踏由晋江一家小小的鞋业作坊成长为中国体育用品的领跑者，其在渠道建设、企业管理、资本运作、研发设计、供应链管理、生产制造等各个方面积累了丰富的经验，如何把以上种种领先的实践进行总结与提炼，上升为安踏独特的商业模式，是安踏国际化战略的重要内容之一。

拥有了这种可以复制的商业模式，安踏就可以把它带到全球各地，而品牌就作为安踏公司的火种，引向全球——星星之火，可以燎原。

这种可复制的商业模式，其实是“相对的复制”，因为几乎每一个国家都有其独特的市场环境与背景。

具体“复制”需要以这个商业模式为依据，结合当地市场的实际情况，不断调整、改进，探索出最适合本土的发展模式。

以直销模式闻名全球的安利，在中国开设了不少的门店，肯德基亦推出了中国传统的油条。

从这层意义来说，“可复制的商业模式”其实充当企业全球扩张的《指导手册》。

至于安踏“不是把国内的资源带过去”的国际化，丁先生的表述还是过于保守。

因为作为母公司，安踏在生产制造、研发设计、产品技术等方面拥有强大的优势，这些优势可以有力地支持安踏在世界各国的市场开拓。

此外，世界性品牌推广(比如结盟火箭队)、品牌理念，亦是在世界范围内可以共享的宝贵资源。

我个人认为，安踏的模式更为高明。

企业国际化的成功，大多依赖于成功实施本土化，人才、营销模式、产品研发、市场推广、品牌运营等各个方面的本土化，才能让跨国公司在海外市场扎根、成长。

当安踏在成功实施本土化的基础上，能够做到，整合全球的资源，以满足世界各个市场的需求，安踏就达到了海尔的境界。

在下面安踏的海外市场开拓中，我们可以看到，安踏更多的是采取设立分公司制策略，而非相对简单的代理制。

安踏“海外试水”的第一站选在俄罗斯。

1991年苏联解体，俄罗斯经济开始复苏，经过10多年的发展，成长为一个巨大的轻工业品消费市场。

2004年，根据中国海关方面的数据，中国出口往俄罗斯的鞋类产品总金额达到了60亿美元。

另据相关资料，2006年俄罗斯鞋类销售规模已达2.2亿双，由于俄罗斯是一个重工业发达、轻工业滞后的国家，75%左右的鞋类产品依赖进口。

2007年7月《中国经济时报》报道，新疆成为中国鞋类出口基地。

新疆外贸厅提供的数字显示，2006年从新疆各口岸出口的鞋类达到9.63亿美元——接近温州出口量的一半，中国鞋主要出口到中亚诸国及俄罗斯。

近几年来，由于宏观经济形势良好及运动健身的生活理念得到初步普及，俄罗斯的体育用品市场发展快速。

2005年俄罗斯官方公布的体育用品市场销售额2.8亿美元，但是该国专家评估认为，应有10—25亿美元这样的规模。

据调查数据显示，2005年俄罗斯体育用品销售额增长25%，经常从事运动的居民人数上升到总人口的10%左右，并且体育用品消费选购正逐步由集贸市场向专卖店转变。

该国的一家市场研究公司在莫斯科和圣彼得堡的2000多个样本的调查中发现，年轻的女性特别喜欢购买运动装和运动鞋。

2000年—2001年左右，不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国际市场事宜，但谨慎的安踏并没有采取任何行动，然而与此同时，安踏却盯上了邻近中国的俄罗斯市场。

对此安踏主要有两个方面的考虑：其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量比较大，潜力更是巨大;其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到中国进货。

地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相近，也是安踏有利的外部条件，安踏的产品、品牌比较容易得到当地消费者的认同。

现实也存在一些不利的市场环境，这甚至是一股非常强大的阻力，单凭安踏的自身努力短期内无法改变：很多中国商人把“奸商”的本性在俄罗斯市场到处演绎，发生过无数的短期行为，劣质的中国商品曾一度在该市场上泛滥成灾，遭到抵制、排斥，对中国商品、商人、商誉都造成了极其严重的损伤。

安踏没有选择匹克的“一个国家找一个总代理”的模式，而是集团亲自出马，从晋江总部派出一批7名员工的团队，2001年正式设立了俄罗斯分公司。