微软绩效评估
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职位介绍1-3分钟 过去工作经验5-7分钟 技术问题15-20分钟
总结3-5分钟
写文字反馈3-5分钟
与主管午餐面试 总经理最终拍板确认
微软的绩效管理体制的核心
• 形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自 觉地寻求超越自己和超越他人。 • 其主要成分有三个： • 个人任务目标计划 • 绩效评分曲线 • 与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
微软面试流程
面试形式： 非正式面试以相互了解（Informational Interview） 电话筛选面试（Phone Screen）
正式面试（Formal Interview）
正式面试的一般安排 9am - 6pm，5-6个面试人员 每个面试人员的时段安排
开场白2分钟
Microsoft
林桂雄 1013600026
• 微软公司1975年创办之时，只有人员3名。 如今，微软公司拥有31396名员工，市值达 2000亿美元，名列全球第二，总裁比尔· 盖 茨也成为世界首富，微软被称为“迄今为 止致力于PC软件开发的世界上最大最富有 的公司”，并被视为知识经济的代表。 • 在对微软应用部门进行的一次调查中 ，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工 作场所之一。微软是如何管理员工的呢？
考核评分
六级评分：2.5到5.0 各级有详细定义。 固定的百分比分配分数
25% - 3.0及以下
40% - 3.5
35% - 4.0及以上
奖励
基本工资和调幅 奖金 股票 升迁
绩效评分等级
Performance Rating Scale
5.0 超常的绩效，鲜有人能够达到 Exceptional performance, rarely achieved 4.5 一贯地超出所有该职位的要求与期望 Consistently exceeds all position requirements and expectations 4.0 一贯的超出大部分该职位的要求与期望 Consistently exceeds most position requirements and expectations 3.5 超出部分该职位的要求与期望 Exceeds some position requirements and expectations
职业发展/绩效检查
1月至12月 Jan-Dec No rating or formal review 反馈 Feedback
反馈 Feedback 随时提升
Promotions Anytime
微软如何进行个人业绩考核
平衡計分卡 Balanced Scorecard (BSC)
微软如何进行个人业绩考核
内部网占有大量的训练课程可供选择
每年定期的事业发展讨论
微软的企业/经理反馈体系
组织健康指数（OHI） 指数组成
对工作和经理的反馈 个人事业发展 个人与公司的关系 对工资和福利的反馈 对团队合作和信息沟通的反馈
实施方式
每年9月在全公司范围展开 第三方组织，员工匿名参与 是公司调整员工关系和福利待遇的重要指标 是衡量各部门负责人的重要考核指标
随时进行反馈
绩效管理 Performance Review Process
设定目标
Set Goals
7月8月
反馈 Feedback 年度绩效考评 8月 August
July/August
反馈 Feedback
持续的 Ongoing
根据目标管理绩效
managing performance according to goals
不同职位但向同级别的人员有相似的责任范围和待遇
人员在内部不同产品部门流动时，级别保持不变 技术和管理只是不同的事也选择，本身并无高低之分 鼓励内部提升和招聘内部员工
微软如何管理员工事业发展
内部网站在员工事业发展中起很大作用
通过内部网站介绍产品和项目组的基本情况 通过内部网站介绍各种工种，不同级别的具体要求
微软如何管理员工事业发展
与技术开发有关的职位
软件设计工程师 项目经理 产品经理
与管理相关的职位
主管
经理 产品总经理/总监
软件测试工程师
用户教育人员
来自百度文库
总经理
公司副总裁
奖励
初级，40% 中级，40%
高级，20%
微软如何管理员工事业发展
职位分级原则
同一职位人员用不用级别标示能力和年资的深浅。 一般情况下，员工只向同职位系列人员报告负责。
对决策过程没有影响/参与 工作内容复杂，目标不清
英雄没有用武之地
成绩和贡献没有被得到承认 没有对自身成长有利的反馈和进步 对在企业中只身下一步发展目标没有清楚规划 外界的多种选择
直属经理是影响组织健康指数的重要因素
微软的人力资源策略
留住人才
激励人才
(Retain)
(Excite)
Microsoft
2.5 低于该职位的要求与期望； Falls below performance standards and expectations of the job
注意: 所有的等级通过可比较的等级与职责与个人联系在一起
Note: All ratings relative to individuals with comparable levels of responsibility
• 个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定 。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能 用"努力提高"，"大幅度改进"之类的模棱词语），现实而 必须具有较高难度。 • 绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分 数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分 等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划 并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有 可能不落到最后。 • 年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什 么都得不到，还要进入"绩效观察期"。一个进入观察期的 人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属 的股票认购权--这是最沉重的损失。
3.0 达到职位的要求与期望；达到大部分或所有的目标；某些技能需要进一步的提高 Meets most or all position requirements and expectations. Accomplishes most or all objectives. Some skills may require additional development.
组织健康指数研究结果
员工留在公司的原因
对工作的喜爱和激情
明确的工作目标和奖惩制度 对大量资源的存取 有能力决定怎样开展自己的工作 和微软及所在部门共同成长 通过员工持股方案得到长期回报
直属经理是影响组织健康指数的重要因素
组织健康指数研究结果
员工离开公司的原因
官僚主义/管理层次过多/决策缓慢
微软如何进行个人业绩考核
为什么进行个人业绩考核？
通过奖励促使员工时刻保持高效率工作。
提供机会检视以往目标，设立未来目标，并确立提高领域。
何时进行业绩考核？
这是一个全年不间断的过程 正式年度考核 – 8月
股票和薪水
非正式半年度考核 – 2月
个人事业发展
每周固定的一对一会议
总结3-5分钟
写文字反馈3-5分钟
与主管午餐面试 总经理最终拍板确认
微软的绩效管理体制的核心
• 形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自 觉地寻求超越自己和超越他人。 • 其主要成分有三个： • 个人任务目标计划 • 绩效评分曲线 • 与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
微软面试流程
面试形式： 非正式面试以相互了解（Informational Interview） 电话筛选面试（Phone Screen）
正式面试（Formal Interview）
正式面试的一般安排 9am - 6pm，5-6个面试人员 每个面试人员的时段安排
开场白2分钟
Microsoft
林桂雄 1013600026
• 微软公司1975年创办之时，只有人员3名。 如今，微软公司拥有31396名员工，市值达 2000亿美元，名列全球第二，总裁比尔· 盖 茨也成为世界首富，微软被称为“迄今为 止致力于PC软件开发的世界上最大最富有 的公司”，并被视为知识经济的代表。 • 在对微软应用部门进行的一次调查中 ，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工 作场所之一。微软是如何管理员工的呢？
考核评分
六级评分：2.5到5.0 各级有详细定义。 固定的百分比分配分数
25% - 3.0及以下
40% - 3.5
35% - 4.0及以上
奖励
基本工资和调幅 奖金 股票 升迁
绩效评分等级
Performance Rating Scale
5.0 超常的绩效，鲜有人能够达到 Exceptional performance, rarely achieved 4.5 一贯地超出所有该职位的要求与期望 Consistently exceeds all position requirements and expectations 4.0 一贯的超出大部分该职位的要求与期望 Consistently exceeds most position requirements and expectations 3.5 超出部分该职位的要求与期望 Exceeds some position requirements and expectations
职业发展/绩效检查
1月至12月 Jan-Dec No rating or formal review 反馈 Feedback
反馈 Feedback 随时提升
Promotions Anytime
微软如何进行个人业绩考核
平衡計分卡 Balanced Scorecard (BSC)
微软如何进行个人业绩考核
内部网占有大量的训练课程可供选择
每年定期的事业发展讨论
微软的企业/经理反馈体系
组织健康指数（OHI） 指数组成
对工作和经理的反馈 个人事业发展 个人与公司的关系 对工资和福利的反馈 对团队合作和信息沟通的反馈
实施方式
每年9月在全公司范围展开 第三方组织，员工匿名参与 是公司调整员工关系和福利待遇的重要指标 是衡量各部门负责人的重要考核指标
随时进行反馈
绩效管理 Performance Review Process
设定目标
Set Goals
7月8月
反馈 Feedback 年度绩效考评 8月 August
July/August
反馈 Feedback
持续的 Ongoing
根据目标管理绩效
managing performance according to goals
不同职位但向同级别的人员有相似的责任范围和待遇
人员在内部不同产品部门流动时，级别保持不变 技术和管理只是不同的事也选择，本身并无高低之分 鼓励内部提升和招聘内部员工
微软如何管理员工事业发展
内部网站在员工事业发展中起很大作用
通过内部网站介绍产品和项目组的基本情况 通过内部网站介绍各种工种，不同级别的具体要求
微软如何管理员工事业发展
与技术开发有关的职位
软件设计工程师 项目经理 产品经理
与管理相关的职位
主管
经理 产品总经理/总监
软件测试工程师
用户教育人员
来自百度文库
总经理
公司副总裁
奖励
初级，40% 中级，40%
高级，20%
微软如何管理员工事业发展
职位分级原则
同一职位人员用不用级别标示能力和年资的深浅。 一般情况下，员工只向同职位系列人员报告负责。
对决策过程没有影响/参与 工作内容复杂，目标不清
英雄没有用武之地
成绩和贡献没有被得到承认 没有对自身成长有利的反馈和进步 对在企业中只身下一步发展目标没有清楚规划 外界的多种选择
直属经理是影响组织健康指数的重要因素
微软的人力资源策略
留住人才
激励人才
(Retain)
(Excite)
Microsoft
2.5 低于该职位的要求与期望； Falls below performance standards and expectations of the job
注意: 所有的等级通过可比较的等级与职责与个人联系在一起
Note: All ratings relative to individuals with comparable levels of responsibility
• 个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定 。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能 用"努力提高"，"大幅度改进"之类的模棱词语），现实而 必须具有较高难度。 • 绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分 数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分 等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划 并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有 可能不落到最后。 • 年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什 么都得不到，还要进入"绩效观察期"。一个进入观察期的 人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属 的股票认购权--这是最沉重的损失。
3.0 达到职位的要求与期望；达到大部分或所有的目标；某些技能需要进一步的提高 Meets most or all position requirements and expectations. Accomplishes most or all objectives. Some skills may require additional development.
组织健康指数研究结果
员工留在公司的原因
对工作的喜爱和激情
明确的工作目标和奖惩制度 对大量资源的存取 有能力决定怎样开展自己的工作 和微软及所在部门共同成长 通过员工持股方案得到长期回报
直属经理是影响组织健康指数的重要因素
组织健康指数研究结果
员工离开公司的原因
官僚主义/管理层次过多/决策缓慢
微软如何进行个人业绩考核
为什么进行个人业绩考核？
通过奖励促使员工时刻保持高效率工作。
提供机会检视以往目标，设立未来目标，并确立提高领域。
何时进行业绩考核？
这是一个全年不间断的过程 正式年度考核 – 8月
股票和薪水
非正式半年度考核 – 2月
个人事业发展
每周固定的一对一会议