设备动力组个人技能矩阵图

华为的项目管理(4版)

华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。

人才供应链要具备的三大思维

人才供应链要具备的三大思维人才供应链聚焦关键少数，还需要改变看问题的角度。

过往的人才管理要么把人才当作一种人力成本——关注的是如何降低成本，要么把人才当作一种资本——关注的是如何增加人才的投资回报。

这两种看待人才的方式都是静态的，不变的。

而人才供应链理念用动态、易变的角度看待人才，并非否认成本和资本的看待角度，而是把两者有机结合，用产品思维、经营思维和敏捷思维重新定义人才。

人才的产品思维产品思维是指把优秀的人才类比为产品的思维方式，即人才是可以生产出来的。

人才的生产首先需要深入洞察用户（业务）的真实需求，了解业务部门为什么需要这个岗位，这个岗位要解决业务的什么核心问题；其次，需要回答能解决这些问题的人长什么样，也就是人才画像，需要哪些知识技能、能力素质等。

产品思维的本质是洞察用户的需求，明确人才的标准。

第一，用户的需求。

从公司整体考虑，人才产品的用户需要了解公司整体战略发展对人才的需求：目前公司人才的优劣势有哪些，哪些是制约公司发展的短板，哪些是可以立即提升的，哪些是需要提前规划的；从具体岗位考虑，需要了解岗位关键行为。

如图所示，区域公司董事长这一职位可以依据岗位的关键行为梳理核心工作项。

第二，人才产品的标准。

如果把合适的人才比作产品，那么人才的标准必然是人才产品最重要的属性。

人才产品的标准是什么？人才产品的标准就是人才画像，从组织和岗位职能可以分析这个岗位需要员工具备什么样的知识、技能、性格、能力等，甚至可以给出一个人的量化指标。

事实上，很多人才管理工作是在人才画像或人才标准不清楚的时候进行的，比如我们大概知道要招什么样的人，需要培养什么知识技能。

在做招聘、培养、盘点的时候，依据标准是很模糊的，没有标准就无法衡量效果，人才产品的标准也就无法更新迭代。

人才标准越精准清晰，人才产品的供给就越稳定可靠。

人才的经营思维经营思维就是要业务导向，要追求商业结果（绩效），和生产供应链不一样。

生产供应链就是不考虑成本，不考虑库存，不考虑响应市场的速度，生产就是生产合格品。

第7章科层制与组织

第7讲科层制与组织一、社会组织概述Social organization 通常简称为组织。

词汇来源：希腊文“organon”，意思是“工具”、“手段”。

后来，斯宾塞首次将“组织”引入社会科学领域。

他在提出“社会有机体”概念时，把“组织”看作是已经组合的系统或社会。

①1、组织的起源：初级群体。

组织的发展伴随着初级群体的衰落。

例子：希望集团由家族小群体向民营企业的发展：1982年，四川刘永行4兄弟通过变卖家产筹集了1000元人民币，共同创建了“育新良种场”，从事孵鸡、孵鹌鹑活动。

在孵化和养殖过程中，他们转向饲料研制和生产。

1988年，他们开发的“希望牌”高档猪饲料占领了成都市场。

1992年，他们在全国各地办厂，把希望模式中全国复制。

1995年，4兄弟通过明晰产权和资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团。

1999年，希望集团已发展成为以饲料为主，涉及食品、高科技、金融、房地产、生物化工等行业，拥有140多个工厂的全国性集团公司，成为国内最大民营企业之一。

组织的发展导致了初级群体的衰落。

以前，我们是在家庭和邻里获得衣食住行、教育、娱乐和情感需求，现在，这些东西绝大部分都是由组织提供。

从早晨起来到晚上睡下，我们所使用的东西都是由组织生产。

从早晨走出家门，到晚上回到家里，中间的时间都是在跟组织打交道（企业、学校、银行、邮局、医院、超市等）。

组织对社会生活的渗透带来一些方便（如专门有人为我们提供水源、教育、照明等），但使我们越来越失去对生活控制。

控制权给了组织、专家。

2、组织的含义：一定数量和质量的成员为实现特定目标，根据一定的职权结构而组成的次级群体。

3、组织的构成要素：成员：数量多少决定组织的复杂程度；质量（身体素质、性格特征、知识技能等）是组织实现目标的保证，故任何组织都有外来者进入组织的程序和要求。

有的学者在指出这一构成要素时用“参与者”一词，来强调组织成员的“能动性”特点。

石油化工-炼油各部、动力运行部及储运各部基层管理手册

炼油各部、动力运行部及储运各部基层管理手册（试行）炼油各部、动力运行部及储运各部基层管理手册是根据基层职能定位，以生产效益最大化为目标，充分发挥基层党组织的政治优势，围绕质量安全环保基础工作，指导基层“管什么、怎么管、管到什么程度”，抓好核心业务运行，深化机制建设，固根基、利长远，全面提升基层管理效益和管理能力。

一、职能定位炼油各部、动力运行部及储运各部（以下简称基层单位）主要负责炼油、公用工程、储运等生产过程的业务管理，承担基层风险管控和党建质量提升的主体责任，是生产经营的独立核算单元。

二、工作目标聚焦基层单位生产经营效益最大化，落实生产运行管理责任，实现高质量发展；落实风险管控责任，实现依法合规经营、安全绿色发展、队伍廉洁稳定；落实党建质量提升责任，实现生产运行责任和风险管控责任进一步落实。

三、组织机构围绕生产运行业务核心，标准化设置领导班子、班组、岗位，搭建管理责任清晰、岗位设置科学合理、员工队伍优化配置的基层单位组织体系。

（一）班子设置1.基层单位设置党支部，支部设立支部委员会。

支部委员会设书记、副书记（经理担任）、组织委员、宣传委员、纪检委员。

2.基层单位领导班子设置经理、副经理（书记担任）班子人员设置数量可依据基层单位工作性质及工作量等因素适度增加。

3.基层单位党支部班子与领导班子一体化设置。

班子中两名正职实行交叉任职，其余委员由领导班子党员副职或其他党员担任。

表1 基层单位支部班子与领导班子一体化设置对应表支部班子支部书记支部副书记组织委员、宣传委员、纪检委员领导班子副经理经理副经理等4.支部（领导）班子标准化分工（1）书记（副经理）：负责推动基层单位全面工作，组织召开支委会、领导班子会。

负责基层党的建设、改革发展、领导班子和干部人才队伍建设、纪检监督等工作。

对基层发展质量和效益、国有资产保值增值、依法合规经营、QHSSE 工作、党的建设、廉洁从业、意识形态及队伍稳定负主要领导责任和管理责任。

GBT19001-2016质量管理体系各部门完整的SWOT分析矩阵表

W5与02结合，利用设备资源充足的优势，快速反应及时调整生产配合客户的需求.
O3.销售每月有提前提供明确的销售计划
W6与03结合.依每月的销售计划提前做好人力/设备/物料的评估规划. 提前做好应对安排.以弥补部门现在系统计划能力不足的缺陷，后期通过不断培训以提高自身能力.
O4.有标准IE工时表
S1与04、05结合.有完善的作业流程和供料计划.再接合现有的标准.能制订出更合理的生产计划.更能满足客户的交期需求.
W7与T4结合，同采购沟通，多备几家供应商，进行优胜劣汰.加强供应商的评估管理，将来料风险降低.
T5.制程品质异常多，返工多.
W5与T5结合，加强全员品质意识和品质专业培训，提高全员对品质的认识
T6.清尾问题长期没有解决，影响出货
W2与T6结合.加强同其它部的沟通，提高信息的流通的及时性.
T7.机台稼动率低.常做机型模具故障频繁.生产效率低影响原订计划
Oห้องสมุดไป่ตู้0.工程资料、样板的准确性
O11.各部门质量观念、意识强
威胁
(Threats)
ST防御策略（利用优势,化威胁为机遇)）
WT避险策略（减少劣势,规避威胁）
T1.市场导入新产品，对客户需求品质标准、质量要求信息不明确
S4.S5.T1结合，通过产品检验、试验标准，利用检验、试验设备，达成客户要求
W1.W2.W10.T1.T2结合，通过精益管理项目培训，梳理内部信息链，建立信息交流窗口，确保信息完整性，传递及时顺畅
W1.大部分是新人，新人细心度和专业性有待提高
S2.部门新人多，便于管理.
W2.部门协调缺乏技巧
S3.人员接受能力比较强.培训机制完善.
W3.推动力不足.生产计划调整频繁

SQM工程师手册之初期流动管理

最低要求
最低要求
最低要求
管理活动
质量例会
要求总经理、质量总监参与质量例会；对初流阶段的质量问题进行定期评审及跟踪
每日
每周
NA
TBD
质量监控
及时统计质量数据，并向管理层通报质量目标达成情况及质量趋势
日报
周报
申请退出时总结通报
TBD
质量绩效
对活动开展期间业绩进行评价，使用《初流实施有效性追溯表》监控，包括：实名制、绩效考核
检查清单保持更新
D流程描述
04 初流实施准备
检查标准员工培训
检具量具
预警升级
建立区域
冷却模块检测项目缺失，例如散热
器、热交换器等外观、尺寸均缺失
产品总成检具遏制检验频次未进行加严
遏制检验计划书中产品尺寸与检基、图纸要求不一致。
不良案例 X
优秀案例 √
将检验顺序，缺陷案例/检查要点图文展示，可有效指导员工遏制检验措施落地执行。
制造公司
参与进货检验（IQC）或过程质量抽检，确认初期流动标签的实施情况，负责将初期流动执行期间在工厂发生的质量问题传递给SQE
供应商
零部件初期流动的执行、实施及退出申请。
SQM工程师系列手册
C 主流程图
04初流实施准备
06申请退出
批准退出
08三方介入遏制检验
07延长初流
01要求传递
02 03确定批准初流等级策划承诺书
每日通报
每周通报
申请退出时总结通报
TBD
制造过程
人员能力
针对操作工及检验员，在初流阶段增加培训及考核频次；并采取现场实物模拟考试
每月
至少一次
NA

布局分析

布局分析
2.固定＋变动生产：
高额专用工序
固定生产线，产量x 检查线变动生产线，产量α
产量＋
x α
布局分析
3.“细胞”生产：
为了解决固定投入大，成本回收难，设备经常处于能
力富裕的状态，需要选定一个最小单位的生产量进行生产
线工序设定。这最小单位的生产量即为一个“细胞”。市
场变化时，对“细胞”进行复制的生产方式。 “细胞”生产线投资少；简单、易安装；人员调配、培训容易。
移动接近率
物料移动在1米内的直接工序占整体工序的比例。移动接近率=生产相关面积÷整体面积
面积利用率
面积利用率=生产相关面积÷整体面积
生产相关面积含设备、在制品、存放区、办公室、休息区等。
布局分析
布局方案的设计步骤：
⑴收集基本资料；
⑵确定生产组织方式和所需机械设备的台数； ⑶拟定多种方案； ⑷方案评估、评审； ⑸修改并确定布局方案；
布局分析
1.混合生产：不同型号的产品在同一场所、同一生产线上同时进行生产。对生产平衡、物料摆放、人员素质、工装夹具要求高；功能过于单一的高自动化设备是实施的障碍；每个工序的制约因素要逐个讨论、排除；锻炼和培育管理人员的最好途径。
布局分析
2.固定＋变动生产：将生产量分为基本量和变动量两部分，生产量M=基本量x＋变动量α ；产量变化，仅有一个局部在变化；高额的工装夹具采用专用工序，检查线互通；变动生产线一般配置一人；培养优秀人员，到变动生产线锻炼。
搬运布置
搬运改善的方法：
改善搬运路线。
1.减少通路的逆行和转弯；
2.合理缩短搬运距离；
3.作好机械设备的布置。
提高安全性。

管理心理学组织行为与管理

制造组、质量组
职能部门（2）
采购、财务
职能部门（3）
合同组
制造组、质量组
采购、财务
合同组
丙产品（项目）办公室
制造组、质量组
采购、财务
合同组
产品分销广告代理
网络组织
售后服务公司总部
产品设计
原料供应
产品制造
虚拟型组织
独立研发
高级主管群
广告公司
制造工厂
爱立信戴尔公司耐克
销售代表
第一节组织结构设计
三战略原则
战略是解决整体和长远问题的;实践证明;要搞好一个组织;没有战略眼光是不行的有了战略思想而在机构上得不到体现和保证也是不行的
第一节组织结构设计
三组织机构设置的原则
四少而精原则
从纵向来讲要做到尽量减少层次;从横向来讲要尽量减少部门
五对立统一的原则
既要有分工各司其职;又要有利于集中统一指挥;
组织的结构通常以沟通职权及工作流程来加以界定;它说明了组织内各种关系的形式;反映了角色人际关系的正式安排组织希望透过这些安排能够实现使命;达成目标
第一节组织结构设计
表为了设计恰当的组织结构;管理者需要面对六个关键问题把任务分解成相互独立的工作单元时;应细化到何程度对工作单元进行合并组合的基础是什么
超事业部制组织结构
超事业部制又叫做执行部制是在事业部制组织结构的基础上;20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构; 负责管辖和协调所属各个事业部的活动; 使领导方式在分权的基础上又适当的集中这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品;可以更好的协调各事业部的活动;从而能够增强组织活动的灵活性

设备完整性管理体系

设备完整性管理体系一、目的为对设备完整性管理体系全景和各要素之间的逻辑关系进行总体规划，明确设备全寿命周期需开展的管理活动和要素、各要素的管控重点、各要素需建立的制度标准要求，特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于指导集团现有公司以及后续新建石油、化工类项目设备完整性管理体系的建设。

三、编制依据《资产管理体系GB/T 33173-2016 》《资产完整性管理指南(CCPS) 》《化工过程安全管理导则AQ/T 3034-2022 》四、术语和定义（一）设备（Equipment）:用于石油化工生产的机器、工艺设备、工业管道、动力设备、起重运输设备、电气设备、仪器仪表、工业建筑物和构筑物等。

（二）设备完整性（Equipment Integrity）：是指设备在物理状况上和功能上是完整的、处于满足安全生产平稳要求的状态、符合预期的功能，配套设施及相关技术资料齐全完整，反映设备安全性、可靠性、经济性的综合特性。

（三）设备分级管理（Equipment classification management）：根据风险评估结果，结合企业生产实际，将设备按A类关键设备、B类重要设备和C类一般设备进行分级管理，合理分配相关资源。

（四）前期质量保证（Quality Assurance ，简称QA）：设备投入使用前的设计、采购、制造、储运、安装、档案资料交接等整个过程的一系列有计划、有组织的技术和管理活动，以确保设备质量达到设计、制造、测试和安装等标准的要求。

（五）检验、检测和预防预知性维修（Inspection, Testing and Preventive Maintenance，简称ITPM）：为保证设备持续符合其规定的功能状态，采取的系统性检验、检测和主动性维护维修活动。

（六）设备缺陷（Equipment deficiency）：是指设备本体状况或功能不能满足设备设计、操作、标准所规定的合格标准，或存在影响设备安全生产平稳运行的异常状况。

员工职业发展矩阵表

具有较丰富的相关工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。
具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出。
具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较突出的成就，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。
档案管理
信息资料管理档案管理
质检工程师现场调度员统计员检验员
现场工程师
计量员
二级机构正职
二级机构正职
－－－
企管部经理
－－－
－－－
研发中心主任
技术管理部经理
研发副总裁
总工程师
附图二（a)：技术系统岗位管理之路职业发展矩阵
轮岗类职业发展路线图
研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任质检部经理：最好在工厂担任过岗位总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理
制造公司总经理
制造副总裁
综合计划部副经理
副经理（分管外协、自制厂）
质检部副经理
三级机构正职
三级机构副职
综合计划部经理
生产部经理
质检部经理
副经理（分管装配厂、仓储）
一般岗位员工
附图七（a)：制造系统岗位职业发展矩阵
轮岗类职业发展路线图
1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗） 2、培养高层管理人员角度：主管层、三级机构、二级机构均可平级调动 3、特殊事项：工厂厂长由调度员、计划员、外协、工艺师;主管层均可由技术研究所工程师轮换
制造副总裁：必定要在其中生产调度室与生产厂担任过主管或以上的岗位质检部经理：最好要在生产部其中2个功能小组、或技术研究所担任过岗位

人员技能矩阵

1 3
2 4
返回
设备部岗位维修技能掌握情况一览表
人员状态姓名：工段: 岗位：来公司时间: 级别：要求：1 2 3 4
基础知识类别课程点能力级别类别课程点能力级别类别课程点能力级别类别课程点能力级别类别
机械配合形图纸识别式
1
安全
2 乳品基础知识
3、钳工知识
设备维护调设备维护调特殊工具使钻孔、攻丝腐蚀介质防安装调试中人员安全处乳品基础知常用工具的装配基础知工具选择与焊接工具基试中的电器试中的电器乳品组成工具保养用（角磨机与套螺纹作护的机械安全置识、组成认识识使用础使用安全维修、台钻）业
1 3
2 4
1 2 1 2 3 4 3 4 9、工具书应用
SPC（备查找 EM(电器)手
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 2 1 3 4 3 10、质量知识
2 41 3Fra bibliotek2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
课程点手册的查询件）手册的册的查询（工作）手微生物识别中的关系导致的结果的微生物工作的关联质量的关系质量的保证
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4

优点缺点矩阵型组织结构加强了各职能部门的横向联系

Yanan University
4.非正式组织的作用
积极作用消极作用 ◎可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 ◎非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 ◎非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，膨胀组织的惰性。
◎可以满足员工的需要 ◎易于产生和加强合作精神高度的正规化 ◎促进技术水平的提高 ◎帮助正式组织维护正常的活动秩序
●非正式组织（informal organization）是伴随正式组织的运转而形
成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员必然发生业务上的联系。这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解。
Yanan University
2.正式组织的特点
●有明确组织目标，组织活动以效率和效益为主要标
准，通过制定种种规章制度来约束个人行为，即维系正式
1.组织设计的复杂性：管理人员能力的有限性；管理对象的复杂多变性。
2.组织设计的任务：职能与职务的分析与设计；部门设计；层级设计与结构形成。
Yanan University
四、组织设计的内容
1.职务分析与设计 2.部门划分
3.层次设计和结构的形成
Yanan University
五、组织设计的原则
Yanan University
四、正式组织与非正式组织 1.正式组织的活动与非正式组织的产生
●组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和规范组织成员在活动中的关系。组织设计的结果是形成所谓的正式组织（formal
organization）。这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而
决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。
Yanan University

组织管理体系

车间主任
班组长班组长
车间主任
图7—1直线式组织结构
表7—1
3．分权的实现:
权力分配（制度分权）与授权授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过程。
(二)组织中的集权倾向 (三)过分集权的弊端 (四)分权的标志及其影响因素三、授权授权的过程包括：任务的分派、权力的授予、素明确、监控权的确立这些基本步骤。
四、正式组织与非正式组织
正式组织：有明确权责划分、有正式组织结构的社会单位。非正式组织：由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。
L1 L2 L3 F1 F2
为业务指导及部分直线指挥权
直线、参谋型
直线、职能、参谋型
事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部B
职能部门2
事业部A
事业部C
职能部门
职能部门
职能部门
生产单位
生产单位
生产单位
矩阵制组织结构
总经理
职能部门1
职能部门2
职能部门3
项目小组A
项目小组B
项目小组C
第三节人员配备
确定组织的整体目标对目标进行分解形成目标体系对为实现目标所必须的各项业务活动加以分类与组合划分职能部门设置管理机构进行合理分工明确各部门的权利与职责合理配备人员建立和维持一个畅通的信息联系渠道制定规章制度确立运作机制保持组织的灵活性适应性开放性和相对稳定性314组织管理要解决主要问题1组织结构图蕴涵的信息董事长财务研发营销人事财务研发营销人事化工产品部金属产品部财务人事人事财务生产销售生产销售?方框代表不同的工作?方框中的名称表明每个单位负责的工作?实线注明了汇报与职权关系?图中水平排列的方向代表着管理的层次

企业内部用TnPM五阶六维1000分评价标准

备注：
1）企业需在此标准的基础上，结合企业的实际管理要求，按部门别编制更具体的《内部评价表》用于内部评价。

2）设备管理经济指标，指企业可根据管理需要替换。

3）每项分数,企业可自己再细分.如：管理评审10分，企业需将10分在评价标准内在细分。

4）六维缩写对应
1。

0组织结构健全性——组织
2.0管理流程的规范性—-规范
3。

0生产（办公)现场状况——执行
4。

0 设备信息与知识资产管理-—信息
5.0员工士气和素养水平——员工
6.0 设备为主线的生产管理体系效益成果指标—-指标
评价师自主掌握的评分空间，例：评价标准“TnPM管理方针”内的“组织内员工都理解方针的含义;【4】"，表示该小项配分是“4分”，评价师可结合实际管理或执行情况给0-4分（见下表），如：全部知道4分，大部分知道3分，部分人知道2分，个别人知道1分,全都不知道或没有方针0分。

评价师根据现场评价的情况，自己掌握“评分标准"表
配分【4】，表示最高分4,最低分为0。

8D培训讲义42张课件

种方案的利弊得失，初步确定团队可接受的一种方案；
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
14
D-5确定消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
2023/12/29
16
D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2023/12/29
17
D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
2023/12/29
18
D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。

石油化工-炼油各部、动力运行部及储运各部技术岗工作手册

炼油各部、动力运行部及储运各部专业技术岗工作手册（试行）1.岗位说明书岗位描述协助单位领导做好生产过程管控、工艺技术优化、设备设施检维修、生产经营优化及质量管理等工作。

工作目标确保生产装置安全平稳高效运行。

主责业务工艺技术优化、设备设施检维修、生产过程管控、生产经营优化及质量管理。

岗位职责1.做好车间工艺及设备技术研究，掌握车间装置生产工艺及设备运行情况。

2.做好工艺资料的录取、设备档案的完善及日常技术管理工作。

3.做好能耗管理及生产经营分析。

4.做好职工岗位技能培训工作。

5.做好本单位质量管理、标准化管理。

6.承担本业务QHSSE的风险管控、依法合规和隐患治理。

工作权限1.有权对操作人员进行监督、检查、考核，并提出奖惩意见。

2.对本单位的工艺、设备等各项管理工作有建议权。

3.有权参加技术交流和外出学习活动。

4.有权对外来检修、施工单位监督及制止违章作业。

业绩评价1.装置平稳运行及设备运转情况。

2.生产经营指标达标情况。

3.生产现场直接作业环节的风险管控。

2.工作清单工作内容主要内容及标准QHSSE风险点生产过程管控1.综合运用LIMS系统、SMES系统等信息化手段，结合生产调度指令和基层操作指令等形式协调各岗位日常生产运行。

2.落实安全环保责任，实现安全文明清洁生产。

3.编制本单位工艺技术和设备操作规程,并对执行情况进行检查监督。

4.编制设备日常检维修、大检修计划，加强检查监督。

5.对本单位发生与生产有关的事故及时上报，并参加事故调查分析。

6.做好节能降碳新技术、节能降碳新设备的跟踪与推广应用，不断提升节能降耗水平。

7.做好安全阀、呼吸阀等安全附件定期检测。

8.负责馏出口产品质量、操作平稳率、产品收率等工艺指标的监督管理及考核。

9.负责车间生产统计、成本核算、生产报表编制上报、班组核算、生产台账管理工作，维护好车间SMES 系统。

10.及时做好各项生产技术资料的收集存档工作，按时给相关部门报送报表。

IE技能表(寻玉钦)

21
精益类
22 23
24
25 26 27
新厂房建设
车间布局优化仓储物流优化
自働化准时化均衡化 IE七大手法 VSM 动作经济原则 ECRS 6sigma
摘自一笔画规划：六方八阶（工厂、政府、规划、设计院、土建装修、设备供应商）（选址拿地、工厂规划、建筑设计、土建施工、工业装修、设备安装、人员到位、试产运营）
准化；10、总结及下步计划
的步骤实施
Plan、Do、Check、Action
1成立团队、2问题描述、3临时对策、4原因分析及验证、5改善对策及验证、6改善实施及确认、7 标准化、8财务节余
实验设计 Design of Experiment
潜在失效模式分析：Failure Mode and Effect Analysis ：风险系数RPN=严重度（S）*频度（O）*探测度（D）
GB50472-2008《电子工业洁净厂房设计规范》 GB 50073-2013 《洁净厂房设计规范》 GB 50243-97 《通风与空调工程施工及验收规范》
GB50034-2013《建筑照明设计标准》
39
动力标准
GB 50052-2009 《供配电系统设计规范》
GB50303—2002《建筑电气工程施工质量验收规范》
IE技能表
序号 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13 14
15
大类目视化类标准类
改善类
设备类
小类
说明
5S标准图册
颜色管理、厂房、地面、设备、工器具、物料、安全、员工着装
可视化看板
车间管理看板、宣传信息栏、标识牌（车间、门窗、工位）
8S管理

KJ法

KJ法KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram）目录[隐藏]∙ 1 KJ法的概念∙ 2 KJ法的来源∙ 3 KJ法的运用范围∙ 4 KJ法的实施步骤∙ 5 KJ法的应用流程∙ 6 KJ法与统计方法、SQC法∙7 KJ法具有民主集体决策的深刻意义[1]∙8 KJ法案例分析o8.1 案例一：日本某公司o8.2 案例二:艾比湖流域生态环境综合治理研究[2]o8.3 案例三：梁立凡的KJ法实际应用[3]∙9 相关链接∙10 参考文献[编辑]KJ法的概念KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。

KJ法所用的工具是A型图解。

而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。

把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。

[编辑]KJ法的来源KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。

川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。

后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。

这就是KJ法。

这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。

KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。

在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。

[编辑]KJ法的运用范围KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中：①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。