三株秘史--三株旧部眼中的吴炳新与吴思伟

三株投影

三株发迹的时代是一个生产草莽英雄的时代，也是一个对草莽英雄而言可以很容易招兵买马的时段。

１９９４年的那段时间，对于三株“老爷子”吴炳新而言，手下的大将还仅仅是处于“一桌饭”的状态。而时隔两年左右，他的队伍膨胀到１５万。

作为三株的老人，已经离开三株多年的樽粮先生对记者回忆：起初整个三株也就是八、九个人，十几条枪而已，那时还没有人意识到仅仅是几个月后的情景。三株是靠代理“昂立一号”、“天安８５１”等产品起步的，尽管其时没有三株，但不是三株

的三株人仍然怀有一腔对事业的热情。当然，几年后他们中的大多数还是选择了另起炉灶。仅仅用几年的时间，他们不经意中就成为中国营销界的“土著”，并在三株沉默的时间段里执着地实践着三株的营销思想。俗话说：“成者为王，败者为寇”。经历了挫折之后，三株在世人的眼中已近乎失败，而散落在各地的三株老将们也被戏称为“流寇”。当然，这并不是贬意的称谓，相反，有一些尊敬蕴含在其中。作为中国营销界的原生态，他们对三株，对他们的老师——吴炳新，都有着刻骨铭心的记忆。在老爷子的指挥下，今日的三株流寇，昔日的商战英雄们创造了一个时代。

据了解，眼下的中国医药保健品行业中，仍然有大约１０�０００名老三株人活动在这一领域。今天的他们在反思着也在用一切的渠道关注着他们的“母校”——三株。对于三株复出的努力，他们在热切地期望着，但他们又有着某种难以表述的担心：复出也许只能是一个美丽的谎言。如果，它仍然在吴炳新这位“三株校长”的领导之下。

三株的投影在他们的心中是那样清晰而深刻，他们关注着三株的命运，因为他们的脐带与三株曾经相连。但三株已然只是一个历史的符号。这样的残酷在三株“流寇”的心中一千一万遍地重复着。但他们的校长却不这样认为，吴炳新的雄心不泯，可失去了如今的“流寇”、当年的三株战将们，吴炳新真的能如基督徒摩西一样走出埃及？

吴炳新也许不能说清他的战将们，可他的战将们却对自己的老帅了如指掌。这种错位成就了吴炳新，但也会误导吴炳新。于是，这样的了解对三株的战将便成为一种折磨与苦痛。这种担忧让回忆变成了一种情感的宣泄。

实在说，他们的担心是真诚的。

吴炳新的１５万三株大军

到目前为止，媒体还没有能够解释三株为什么会在如此短的时间里，如此迅速地膨胀后又如此快速地萎缩，而萦绕在１５万三株人心中的这个谜团也一直在随着时间的延续而发酵。在２００１年８月，记者曾经以《三株突围》为题提出了这样的疑问，时隔半年之后，在与老三株人的交往中，一个渐行渐近的答案也在逐渐地明朗起来。

一位原三株的副总裁在接受采访时也明确地对这个疑问提出了自己的思考：对三株的报道已经连篇累赎，但遗憾的是，还没有一篇文章提出这个问题——吴炳新为什么能够管理１５万三株员工？能够回答这一问题，也就可以明确三株为什么会因一个微不足道的事件而一蹶不振。同样，也只有回答了这个问题，才能理性地去预测三株能否真正地复出？

１５万员工从何而来？

“要先回答在当时的环境下，三株为什么能够产生１５万员工？”作为曾经是吴炳新长子吴思伟身边的高级经理，黄先生在谈起这个话题的时候有一些犹豫。

“事实上，在当时的中国，在南方，由于市场经济的发展，一些真正的市场的东西得到了发展，在这种情况下，才有了…孔雀东南飞‟式的一大批人才南流的现象，但首先要强调的是，并不是所有的人才或者是离开工厂的员工都离开了北方。同时，又由于在１９９２、１９９３年这个阶段恰逢中国金融调控，从而导致房地产行业以及向这个行业投资的大型商场等投资机构的运转失调。在这种情况下，一部分国有企业员工怀着无奈的心情，而另外的一些则由于受人才南下的诱惑产生了躁动，但一时间又不敢直接南下，他们希望先在本土得到一个锻炼的机会，三株的适时出现缓解与满足了这两部分人的就业与培训需求。”

“这是市场的客观环境产生的效果。更为关键的一点是，三株对当时不知营销为何物的非三株人员的进入培训产生了巨大的诱惑力，”原为三株江苏大区总经理的黄旭东先生表示：

“要探讨三株，就必须研究它所处的时代。两个人之间不存在管理的问题，但三个人之间就需要管理与协调的艺术；十个人的企业不足以影响一个城市的经济，但一个一万人的企业的存在就足以对一个地区的经济产生连带效应，那么，一个１５万人的企业呢？陕西咸阳来辉武的…５０５集团‟曾经以其影

响力而可以左右一些省市高级干部的任免，而四川绵阳长虹集团的赵勇在离职后则成为该市的副市长。当然，这里存在着国有与民营的差别，但是，从数据上来比较，他们对当地的经济产生的影响当然是可以类比的。但遗憾的是三株并没有产生这种可以相类比的情况，三株总裁吴炳新的性格决定了他的企业，也正是这种性格在三株的初期为吴炳新赢得了希望。”

“三株干校”的批量生产——对经理阶层的“洗脑”

而对于经理们的洗脑则是吴氏父子的另一大创举。当然，这个洗脑的过程已经被很多的公司所拷贝了，记者见到樽粮的时候，他刚刚从他现在所在的公司“洗脑”回来。“整整一个星期我们就呆在汕尾，吃了就吵，吵完了就吃，什么时候一致表决了，什么时候会议才告结束，在三株也是这个样子。不过，三株洗脑还有更多的花样。这是三株留下的烙印，这一烙印也仍在散发着它特有的价值的热量。这也是吴氏父子的成功原因之一。

“…三老四严‟、…打击山头主义‟、…打软、懒、散‟这一系列的…毛

式‟的…三株整风‟是吴炳新的独创。”原三株董事长助理也就此表示。

吴炳新的确是一个枭雄，为什么说是枭雄呢？首先是看问题的角度以及表述的方式。作为一个年近６０岁的老人，他的表述并不强调他的人性化的一面，他很

直截，也不打算把自己装扮成一个慈善老头的形象，有的企业强调“有仁有德才有民心”，但吴炳新不强调这些。在１９９５年的三株会议上，吴炳新就点名批评：“我儿子都能冲我的货。”而他的儿子正是三株的董事长吴思伟。这个老头以他的直截了当震惊了全场，但也直截了当地把三株营销系统面临的问题提到了三株人的面前。另外的一次批评则是针对他惟一的哥哥——吴炳法的。负责烟台市场的吴炳法从销售中获得了３万元提成。吴炳新戟指痛斥：“你配吗？凭你的本事你能获得这３万元吗？”吴炳新一直在贯穿着这个主题——是三株给你提供了这个机会。因此，在利润的分配上，如果按照正常的提成比例，三株经理层的收入想突破２０万元这个限度很难！

为了体现这种洗脑意图的彻底贯彻，这位三株枭雄对三株的管理直接表现在了人事更换方面，并创举性的推出了其“干部工厂”——“三株干校”。

原三株云南总经理窦远说：在三株的鼎盛时期，平均每一个月有２０个区经理被撤换，最高的时候一个月撤换了７０个区经理。相对于当时拥有的全国６００家分公司，这个撤换数字是可以理解的，由此反映出来的是三株对经理层的要求也是比较严格的。也就是在这个时候，吴氏父子为社会摔打出了一批营销经理。在１９９４年甚至以前的时间里，由于开拓市场存在着比较大的难度，当时的大区经理实际上大多是在商战中摔打出来的，而当时的人也相比来说比较单纯，吴炳新、吴思伟也是对人高度放权，“你要什么条件就给你什么条件，什么都可以给你”。而三株在鼎盛之时，庞大的市场需求已经存在，即使是个傻子也能把产品卖出去，这已经是一个旋涡，所以，也就在这个时候，三株的经理层也就可避免像一些大企业一样复杂起来。

——“所以，有一些或市场搞不上去的，或人际关系处理不好的，以及与总部某些副总裁等难以磨合的区经理就成为被淘汰的对象，而这种不是很规范的淘汰方式也使队伍出现了一些混乱。但也正是因为出现如此高的淘汰率，才使…三株党校‟有了输送…合格‟经理的

任务，在这个军事化培训的过程中，培训内容主要集中在企业文化的认同、营

销模式的总结以及如何舍得花钱等方面。”

——“除了租房子、买办公用品、人员工资、销货提成上吝啬一些外，吴炳新是绝对舍得花钱的。如果给你一个月３０万元的资金支配或宣传经费，到了月底却没有用完，那，你这个区经理是绝对会被处理的。”

——“你必须学会花钱，你必须运用小报的营销模式，你必须与