第四章人力资源战略规划
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让人才为企业守候
1.骑驴找驴—垃圾收容站，来一个熊一个； 2.迷信空降兵—招聘/培训.怎么招的都是熊
啊.. 3.容易走极端、随心所欲—深度分销，亏损
700多万；人力储备战略，本土化，流动； 4.人才决胜轮—旺旺饮品事业,运作成本+产
品和政策的不断变化.
第四章 人力资源战略规划
让人才为企业守候
第四章 人力资源战略规划
华夏基石早期对人力资源规划的描述
信息收集与处理阶段
战略
人力资源 需求分析
现有人力资源 盘点
环境
人力资源 供给分析
总体规划与分析阶段
人员短缺
•加班 •培训 •晋升 •借调 •工作再设计 •外部招聘
人力资源
规划
人员过剩
•再教育和再培训 •缩短工作时间或减 薪 •提前退休 •不再续签合同 •辞退
明确引入什么样的 人？引入多少？引
入的步骤？
职位说明书
企业用人的理念、 政策、原则
如何引入？
招聘管理方法
职类职 种划分
任职资 格标准
培训管 理体系
职业发展规划 动力
动力 薪酬管理改进
第四章 人力资源战略规划
如何开发能力和素 质，使其满足工作
要求
如何保证人员 的工作状态满 足工作要求？
牵引 企业文化建设 牵引
广义的人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支 撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。
狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员要求、供给情
况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。可见，
狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目标 的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构 的匹配。
加大小排量 汽车的生产 线所需要的 员工投入,储 蓄各层面员 工.
招聘生产线员工200 名,各车间确定人数. 熟练操作工. 终端营销人员50名,
有一定的营销能力 及汽车营销经验. 设计团队5名,有汽车 设计经验.
招聘 培训
……
第四章 人力资源战略规划
人3力-D资源P战ie略规C划h内a容rt
数量 素质
期的利益。
第四章 人力资源战略规划
企业经营战略与人力资源战略规划
环境变化
经营战 略
企业的一切活 动可以认为都 是企业对外界 环境变化的一 种响应，都是 为了适应环境 的变化。环境 是企业活动的 源头
行业选择 与行业定 位，核心 竞争力与 竞争方式
企业经营 模式
人力资 源战管略理
人力资源战略规 划
执行
第四章 人力资源战略规划
公司常常遇到下面的问题:
■项目谈下来了,没有人会做 ■急急忙忙招聘来的人,却不合格 ■ A好不容易顶了上司的位置,但却找不到有人可
以来顶A的位置… ■某个项目做完了,但却不知道如何安置多余的员
工 ■ …….
第四章 人力资源战略规划
第四章 人力资源战略规划
如何思考和看待人力资源问题 案例：手忙脚乱的人力资源经理
第四章 人力资源战略规划
案例 :通用电器接班人计划
发明家爱迪生于1878年创建的通用电器是1896美国道 琼斯指数公司中今天还幸存的唯一的一家企业。2003 年，通用电器销售达到1342亿美元，连续6年被评为 世界上最受尊敬的企业。在其126年的历史里，包括 2001上任的总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。 通用电器基业常青原因许多，但是其总能在不同的时期 选拔最合适的领导者，这不能说不是通用电器成功最重 要因素之一。 通用第8、9任总裁的选拔历时六年 "选择接班人工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事， 而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几 乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜。"
第四章 人力资源战略规划
人力资源战略规划内容
人力资源结构规划 －－是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发 展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分 类，同时设计和定义企业的职类职种职层人员在企 业发展中的地位、作用和相互关系。 目的 －－是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理 造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人 力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构 规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任 职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等） 打下基础。
第四章 人力资源战略规划
人力资源战略规划四种含义
寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源 规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要 条件。
人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。 必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才
能保证适时、适人、适岗。 人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长
人力资源策 通通过过相相应应的的技技术术手手 将战略规划
略、员工的 核心专长与 技能的开发、 如何通过人 力资Hale Waihona Puke Baidu管理
段情战的其质段 情 战 的 其，况略若中量， 况 略 若中结，落干人、结 ， 落 干人合将实计力结力合 将 实 计企人为划资构资划企人为业力可的源是的源业力可实资执过数规过数实资执际源行程量划程量际源行。、。、落资能执职实源活行能到具动相计人体之应划中力职的，
1999 200人
1998
1997 40多 人
第四章 人力资源战略规划
保证人力资源供给需要解决三个 层面的问题
1、数量足够 2、能力和素质符合要求 3、满意度和工作状态符合要求
调研结果表明，如何有效解决这些问题，很少有 企业形成系统的战略思考！
第四章 人力资源战略规划
人力资源供给问题的思考框架
人力资源 战略规划
制订实施计划阶段 管理体制调整计划 人员补充调配计划 素质提升计划 退休解聘计划 其他计划
基于战略的人力资源管理体系设计
第四章 人力资源战略规划
第一节 人力资源战略规划概述
概念
广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标
及组织内外环境的变化，预测未来的组织服务和环境对组织 的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资 源的过程。
实践获得竞 的质核量心、结构是规划
争优势
的核心
第四章 人力资源战略规划
案例:某汽车公司
环境变化
经营战 略
中国汽车行业 高速发展,政府 出台减免小排 量汽车税赋的 政策.
增加小排
量汽车生 产线,将重 点放在1.6 或以下汽 车的引入/ 研发/设计/ 生产/开拓 上
人力资 源战略
人力资源战略规 划
执行
显性与隐性
第四章 人力资源战略规划
分析外部环 境
企业内部人 力资源盘点
制定人力资源 素质规划
制定具体的素质 提升计划
对外部环境进行 分析，包括政策 法规、经济、技 术、劳动力市场
状况等
分析市场竞争格 局以及行业赢利 模式
分析企业的能力 差距
分析与评价企业 的竞争能力，找 到能力差距，包 括管理者（领导 力）素质和任职 资格以及各职类 职种专业素质和
5.执行力是万能的---用对人?用人的环境是否 合适?
6.水至清,人至诚---保护重要品牌的厂 家,70%存在财务问题.7000万—1500万” 水清了,鱼也没了”
7.学历至上---高学历,高成本≠高绩效
第四章 人力资源战略规划
第四章 企业人力资源战略与规划
林雪莹
引例:桑科机械设备制造公司的难题
第四章 人力资源战略规划
－我们需要多少人？ －我们需要什么样的人？ －我们将在什么时候需要他们？ －我们将从什么地方获得这些人 才的供给？ －我们将如何获得这些人才？
人力资源战略规划:对可能的人员需求、 供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的 人力资源。
第四章 人力资源战略规划
人力资源供应链（人才链）的概 念
第四章 人力资源战略规划
引例:一个人力资源经理的话
今年，一直为招生产工人没停过。刚过完年，生产部就要求裁掉几位年 龄超过50岁的和几个不遵守公司操作规程的人，生产班的定额是28人， 一下子人数减少到了21人，生产人员配备不齐，于是生产部和总经理要求 招人。于是我奔走于劳务市场，下乡招人，通过制定招聘激励政策，发动 内部员工和企业内部信息网招人。通过努力，前后招了近40人，但是最后 还是走了一大半，到7月初还剩43人左右，其中还有几人需要淘汰。
任职资格
制定人力资源素质 规划，明确各个职 位的任职资格，以 及需要掌握的核心 专长技能以及相应
的能力组合
开发任职资格和素 质评价工具，并分 阶段实施与监控
制定基于战略的
和以弥补能力差 距为目标的年度 素质提升政策与 具体行动计划
目标 将人才作为企业制定战略的核心要素 分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技能 的要求
第四章 人力资源战略规划
HR政策取向
管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层
第四章 人力资源战略规划
人力资源战略规划内容
人力资源素质规划 －－是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员 工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求， 包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素 质规划是企业开展选人、用人、育人、和留人活动的基 础与前提条件。 －－人力资源素质规划有两种表现形式：任职资格标准 和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织运行 方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质 模型则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能 满足任职所需的行为能力要求。
资金链崩断会出现什么结果？
人才链崩断会出现什么结果？
第四章 人力资源战略规划
案例：高速成长势头下的人才规划
一个电声设备制造公司在高速成长势头下人力资 源规划：
2007
8000到 9000人
2006
2005
2004 2003 2002 2001 2000
2000多 人 1100人 左 右
说明：
红色代表大致预测值，预测依据 为2004年销售收入2.4亿，三年 内做到10亿，同时考虑到一些生 产技术改进因素。
绩效管理体系
人力资源战略规划的核心任务
人力资源战略规划的核心任务是：
根据企业竞争和发展的要求，对于未来阶段人力 资源供给问题的解决，给出系统的解决办法。供给问 题的解决包括三个基本任务：数量满足要求，能力和 素质满足要求，工作状态满足要求。
人才的获取、成长和对企业的认同需要一个较长的过程，获得不等于 能够马上为企业所用，越是关键的人才往往越是如此。所以，人力资源供 给问题必须未雨绸缪，早做打算。面对竞争和发展，人力资源战略规划对 于企业来说，具有不可替代的重要作用。
北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周的经理 例会上说：“我有一个好消息,我们可以与麦多德公司 签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两 年内完成该计划。我告诉他们我们能够做到。”
而公司的人力资源部经理王琳却高兴不起来，因 为目前公司的人力资源无论是从数量还是从质量方面 来看，都无法保证该计划的实现。
将那些组织能力的分析与评估
制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划 与行动计划
第四章 人力资源战略规划
人力资源素质规划步骤
人力资源规划的具体表现
－－在执行人力资源战略规划时，人力资源数量 规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力 资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素 质提升计划、退休解聘计划等。 接替晋升计划
－－晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方 式，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人 员的晋升政策。
第四章 人力资源战略规划
人员补充计划
－－即是拟定人员补充政策，目的是使企业能够合 理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职 位空缺。在劳动力市场供过于求或者企业吸收能力 与辞退员工受到限制的情况下，人员补充计划十分 重要。人员补充计划可以改变企业内人力资源结构 不合理状况，但这种改变必须与其他计划相配合才 是最经济、实用的。
内容
结构
第四章 人力资源战略规划
人力资源战略规划内容
人力资源数量规划 －－是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等 因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职 种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人 力资源需求计划和供给计划。人力资源需求计划和供给 计划需要细化到各职类职种人员的需求与供给上。
7月初，公司销量相当不好。远远低于预期目标，我知道8月份是销 售高峰期，可能会需要两个班（50人），于是我与生产部经理沟通，是不 是还需要招人，因为当时还有一部分员工在问我要不要人，生产部经理说 这得要看销量，要问总经理，可能还要减人。可是到了15日以后，销量剧 增，生产工人长期加班才能勉强满足市场需求。于是7月28日，生产部向 我提出了再次招人的需求。 但是这个时候，招人非常难。工人一直跟不上 生产。“你看你做什么人力资源，连个生产工人都招不到。如果你没招到 人，生产供不应求，你我都只能跳楼。”总经理生气地对我说。
1.骑驴找驴—垃圾收容站，来一个熊一个； 2.迷信空降兵—招聘/培训.怎么招的都是熊
啊.. 3.容易走极端、随心所欲—深度分销，亏损
700多万；人力储备战略，本土化，流动； 4.人才决胜轮—旺旺饮品事业,运作成本+产
品和政策的不断变化.
第四章 人力资源战略规划
让人才为企业守候
第四章 人力资源战略规划
华夏基石早期对人力资源规划的描述
信息收集与处理阶段
战略
人力资源 需求分析
现有人力资源 盘点
环境
人力资源 供给分析
总体规划与分析阶段
人员短缺
•加班 •培训 •晋升 •借调 •工作再设计 •外部招聘
人力资源
规划
人员过剩
•再教育和再培训 •缩短工作时间或减 薪 •提前退休 •不再续签合同 •辞退
明确引入什么样的 人？引入多少？引
入的步骤？
职位说明书
企业用人的理念、 政策、原则
如何引入？
招聘管理方法
职类职 种划分
任职资 格标准
培训管 理体系
职业发展规划 动力
动力 薪酬管理改进
第四章 人力资源战略规划
如何开发能力和素 质，使其满足工作
要求
如何保证人员 的工作状态满 足工作要求？
牵引 企业文化建设 牵引
广义的人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支 撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。
狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员要求、供给情
况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。可见，
狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目标 的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构 的匹配。
加大小排量 汽车的生产 线所需要的 员工投入,储 蓄各层面员 工.
招聘生产线员工200 名,各车间确定人数. 熟练操作工. 终端营销人员50名,
有一定的营销能力 及汽车营销经验. 设计团队5名,有汽车 设计经验.
招聘 培训
……
第四章 人力资源战略规划
人3力-D资源P战ie略规C划h内a容rt
数量 素质
期的利益。
第四章 人力资源战略规划
企业经营战略与人力资源战略规划
环境变化
经营战 略
企业的一切活 动可以认为都 是企业对外界 环境变化的一 种响应，都是 为了适应环境 的变化。环境 是企业活动的 源头
行业选择 与行业定 位，核心 竞争力与 竞争方式
企业经营 模式
人力资 源战管略理
人力资源战略规 划
执行
第四章 人力资源战略规划
公司常常遇到下面的问题:
■项目谈下来了,没有人会做 ■急急忙忙招聘来的人,却不合格 ■ A好不容易顶了上司的位置,但却找不到有人可
以来顶A的位置… ■某个项目做完了,但却不知道如何安置多余的员
工 ■ …….
第四章 人力资源战略规划
第四章 人力资源战略规划
如何思考和看待人力资源问题 案例：手忙脚乱的人力资源经理
第四章 人力资源战略规划
案例 :通用电器接班人计划
发明家爱迪生于1878年创建的通用电器是1896美国道 琼斯指数公司中今天还幸存的唯一的一家企业。2003 年，通用电器销售达到1342亿美元，连续6年被评为 世界上最受尊敬的企业。在其126年的历史里，包括 2001上任的总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。 通用电器基业常青原因许多，但是其总能在不同的时期 选拔最合适的领导者，这不能说不是通用电器成功最重 要因素之一。 通用第8、9任总裁的选拔历时六年 "选择接班人工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事， 而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几 乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜。"
第四章 人力资源战略规划
人力资源战略规划内容
人力资源结构规划 －－是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发 展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分 类，同时设计和定义企业的职类职种职层人员在企 业发展中的地位、作用和相互关系。 目的 －－是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理 造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人 力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构 规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任 职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等） 打下基础。
第四章 人力资源战略规划
人力资源战略规划四种含义
寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源 规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要 条件。
人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。 必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才
能保证适时、适人、适岗。 人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长
人力资源策 通通过过相相应应的的技技术术手手 将战略规划
略、员工的 核心专长与 技能的开发、 如何通过人 力资Hale Waihona Puke Baidu管理
段情战的其质段 情 战 的 其，况略若中量， 况 略 若中结，落干人、结 ， 落 干人合将实计力结力合 将 实 计企人为划资构资划企人为业力可的源是的源业力可实资执过数规过数实资执际源行程量划程量际源行。、。、落资能执职实源活行能到具动相计人体之应划中力职的，
1999 200人
1998
1997 40多 人
第四章 人力资源战略规划
保证人力资源供给需要解决三个 层面的问题
1、数量足够 2、能力和素质符合要求 3、满意度和工作状态符合要求
调研结果表明，如何有效解决这些问题，很少有 企业形成系统的战略思考！
第四章 人力资源战略规划
人力资源供给问题的思考框架
人力资源 战略规划
制订实施计划阶段 管理体制调整计划 人员补充调配计划 素质提升计划 退休解聘计划 其他计划
基于战略的人力资源管理体系设计
第四章 人力资源战略规划
第一节 人力资源战略规划概述
概念
广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标
及组织内外环境的变化，预测未来的组织服务和环境对组织 的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资 源的过程。
实践获得竞 的质核量心、结构是规划
争优势
的核心
第四章 人力资源战略规划
案例:某汽车公司
环境变化
经营战 略
中国汽车行业 高速发展,政府 出台减免小排 量汽车税赋的 政策.
增加小排
量汽车生 产线,将重 点放在1.6 或以下汽 车的引入/ 研发/设计/ 生产/开拓 上
人力资 源战略
人力资源战略规 划
执行
显性与隐性
第四章 人力资源战略规划
分析外部环 境
企业内部人 力资源盘点
制定人力资源 素质规划
制定具体的素质 提升计划
对外部环境进行 分析，包括政策 法规、经济、技 术、劳动力市场
状况等
分析市场竞争格 局以及行业赢利 模式
分析企业的能力 差距
分析与评价企业 的竞争能力，找 到能力差距，包 括管理者（领导 力）素质和任职 资格以及各职类 职种专业素质和
5.执行力是万能的---用对人?用人的环境是否 合适?
6.水至清,人至诚---保护重要品牌的厂 家,70%存在财务问题.7000万—1500万” 水清了,鱼也没了”
7.学历至上---高学历,高成本≠高绩效
第四章 人力资源战略规划
第四章 企业人力资源战略与规划
林雪莹
引例:桑科机械设备制造公司的难题
第四章 人力资源战略规划
－我们需要多少人？ －我们需要什么样的人？ －我们将在什么时候需要他们？ －我们将从什么地方获得这些人 才的供给？ －我们将如何获得这些人才？
人力资源战略规划:对可能的人员需求、 供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的 人力资源。
第四章 人力资源战略规划
人力资源供应链（人才链）的概 念
第四章 人力资源战略规划
引例:一个人力资源经理的话
今年，一直为招生产工人没停过。刚过完年，生产部就要求裁掉几位年 龄超过50岁的和几个不遵守公司操作规程的人，生产班的定额是28人， 一下子人数减少到了21人，生产人员配备不齐，于是生产部和总经理要求 招人。于是我奔走于劳务市场，下乡招人，通过制定招聘激励政策，发动 内部员工和企业内部信息网招人。通过努力，前后招了近40人，但是最后 还是走了一大半，到7月初还剩43人左右，其中还有几人需要淘汰。
任职资格
制定人力资源素质 规划，明确各个职 位的任职资格，以 及需要掌握的核心 专长技能以及相应
的能力组合
开发任职资格和素 质评价工具，并分 阶段实施与监控
制定基于战略的
和以弥补能力差 距为目标的年度 素质提升政策与 具体行动计划
目标 将人才作为企业制定战略的核心要素 分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技能 的要求
第四章 人力资源战略规划
HR政策取向
管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层
第四章 人力资源战略规划
人力资源战略规划内容
人力资源素质规划 －－是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员 工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求， 包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素 质规划是企业开展选人、用人、育人、和留人活动的基 础与前提条件。 －－人力资源素质规划有两种表现形式：任职资格标准 和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织运行 方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质 模型则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能 满足任职所需的行为能力要求。
资金链崩断会出现什么结果？
人才链崩断会出现什么结果？
第四章 人力资源战略规划
案例：高速成长势头下的人才规划
一个电声设备制造公司在高速成长势头下人力资 源规划：
2007
8000到 9000人
2006
2005
2004 2003 2002 2001 2000
2000多 人 1100人 左 右
说明：
红色代表大致预测值，预测依据 为2004年销售收入2.4亿，三年 内做到10亿，同时考虑到一些生 产技术改进因素。
绩效管理体系
人力资源战略规划的核心任务
人力资源战略规划的核心任务是：
根据企业竞争和发展的要求，对于未来阶段人力 资源供给问题的解决，给出系统的解决办法。供给问 题的解决包括三个基本任务：数量满足要求，能力和 素质满足要求，工作状态满足要求。
人才的获取、成长和对企业的认同需要一个较长的过程，获得不等于 能够马上为企业所用，越是关键的人才往往越是如此。所以，人力资源供 给问题必须未雨绸缪，早做打算。面对竞争和发展，人力资源战略规划对 于企业来说，具有不可替代的重要作用。
北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周的经理 例会上说：“我有一个好消息,我们可以与麦多德公司 签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两 年内完成该计划。我告诉他们我们能够做到。”
而公司的人力资源部经理王琳却高兴不起来，因 为目前公司的人力资源无论是从数量还是从质量方面 来看，都无法保证该计划的实现。
将那些组织能力的分析与评估
制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划 与行动计划
第四章 人力资源战略规划
人力资源素质规划步骤
人力资源规划的具体表现
－－在执行人力资源战略规划时，人力资源数量 规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力 资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素 质提升计划、退休解聘计划等。 接替晋升计划
－－晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方 式，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人 员的晋升政策。
第四章 人力资源战略规划
人员补充计划
－－即是拟定人员补充政策，目的是使企业能够合 理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职 位空缺。在劳动力市场供过于求或者企业吸收能力 与辞退员工受到限制的情况下，人员补充计划十分 重要。人员补充计划可以改变企业内人力资源结构 不合理状况，但这种改变必须与其他计划相配合才 是最经济、实用的。
内容
结构
第四章 人力资源战略规划
人力资源战略规划内容
人力资源数量规划 －－是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等 因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职 种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人 力资源需求计划和供给计划。人力资源需求计划和供给 计划需要细化到各职类职种人员的需求与供给上。
7月初，公司销量相当不好。远远低于预期目标，我知道8月份是销 售高峰期，可能会需要两个班（50人），于是我与生产部经理沟通，是不 是还需要招人，因为当时还有一部分员工在问我要不要人，生产部经理说 这得要看销量，要问总经理，可能还要减人。可是到了15日以后，销量剧 增，生产工人长期加班才能勉强满足市场需求。于是7月28日，生产部向 我提出了再次招人的需求。 但是这个时候，招人非常难。工人一直跟不上 生产。“你看你做什么人力资源，连个生产工人都招不到。如果你没招到 人，生产供不应求，你我都只能跳楼。”总经理生气地对我说。