第四章人力资源战略规划
第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理的具体内容【本节考点】1．人力资源战略及其与战略的匹配★★2.高绩效工作系统与人才管理★【本节内容精讲】一、人力资源战略及其与战略的匹配★★（一）人力资源战略的内涵（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配★★1.成长战略及相应的人力资源战略★★成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
内部成长战略★★【例题】某企业内部成长战略下的人力资源战略表述正确的是（）。
A.培训工作是全方位、多类型的B.企业往往强调内部晋升C.企业不关注员工的结果D.薪酬与结果的联系往往也非常紧密E.企业不关注完成工作的过程【答案】ABD【解析】内部成长战略下的人力资源战，从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。
外部成长战略★★【例题】某企业外部成长战略下的人力资源战略表述错误的是（）。
A.这类组织的员工招募工作需求不大B.其培训工作的重点是文化整合和价值观的统一C.绩效管理的重心是如何实现绩效管理实践规范化和标准化D.员工的重新配置的工作压力很小【答案】D【解析】某企业外部成长战略下的人力资源战略中，员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大。
2.稳定战略及相应的人力资源战略★★【例题】薪酬的决策集中度比较高，这是与（）匹配的人力资源战略薪酬职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】C【解析】企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。
同时，这类组织的员工福利水平往往比较高。
3.收缩战略及相应的人力资源战略★★【例题】企业绩效管理重心会放在对结果的考核上，这是与（）匹配的人力资源战略绩效管理职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】D【解析】企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。
第四章 人力资源战略与企业战略
（3）混合战略
既采用内部劳动力市场战略下的工作保障和内 部提拔人才制度，又采用高承诺战略下的团队 工作结构和基于成果的绩效评估。
二、建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略
根据倾向于监督员工的 行为，使其遵守操作标 准，还是将员工利益与 企业利益联系在一起， 提高员工的积极性，发 挥其独特的能力以实现 企业的目标来进行区分：
第四章 企业战略与人力资源战略
第一节 企业战略相关理论 第二节 人力资源战略的模型选择 第三节 人力资源战略与企业战略 第四节 人力资源战略与竞争优势
第一节 企业战略相关理论
• 战略管理三个阶段：
第一阶段：古典 • 战略规划学派 战略管理理论 • 环境适应学派
第二阶段：竞争 战略理论
• 波特竞争优势战略体系
• 1、核心竞争能力学派主要观点： • 企业战略管理的核心是善于运用企业的核心资源
提升企业竞争能力，充分有效利用资源。
• 2、企业动态能力观核心观点： • 企业在面对变化的市场环境时，必须能够迅速整
合、建立和重构其外部资源、技能和能力，形成 新的竞争优势。
• 3、知识基础观核心观点 • （1）开创新事业是公司战略的焦点，核心竞争力
2、Delery和Doty提出了三种理想的人力资源战略 模型
市场战略
内部战略
中间道路
招聘 培训 绩效评估 利润分享 就业保障 参与机制
市场战略
主要从外部招聘 极少有内部职业通道
没有正规的培训 组织内部极少发生社会化
结果导向的评估方法，以 量化产出来衡量绩效
内部战略
主要从组织内部招聘 有明确的职业通道
重点 集中 战略
➢结合了成本领先战略和差异 化战略组织特点
第四章战略性人力资源管理-第一节战略人力资源管理及其实施过程(二)
【知识点】战略性人力资源管理的工具与步骤一、战略性人力资源管理的三大工具1.战略地图（1）含义：分解组织战略实现过程的一种图形工具（2）作用●形象展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系；●指明了组织战略实现的路径和总体脉络；●有助于组织中的各个部门以及全体员工理解组织的战略实现过程，同时了解自己的绩效是如何为公司总体战略目标的达成作出贡献的，从而更加清楚地知道自己应当做。
【举例】2.人力资源管理计分卡（1）含义人力资源管理计分卡并不是一张用来计分的卡片，实际上是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财类和非财务类目标或衡量指标。
【举例】在美国西南航空公司的人力资源管理计分卡中包括绩效衡量指标就可以涉及飞机转场时间、准点航班在全部航班中所占的百分比以及地勤人的生产率等。
（2）作用●将战略地图中涉及的各种活动加以量化处理；●明确了衡量实现组织战略所必须完成的各项管理活动需要达成的具体指标和目标；●将员工与组织的目标联系起来，确保组织监控和评价员工的绩效，采取快速的修正行动来纠正存在的绩效问题；●使组织对人力资源管理完成的战略性工作以及所取得的战略性结果进行监控。
（3）人力资源计分卡的设计人力资源管理计分卡的设计过程中，通常需要对以下三个因素及其相互之间关系进行量化处理：a)一是各种人力资源管理活动(例如：甄选测试以及培训的数量等)；b)二是人力资源管理活动所产生的员工行为(例如：客户服务表现等)；c)三是员工的行为所产生的公司战略后果及绩效(例如：客户满意度和利润率等)。
（1）含义以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向管理者展示，目前在公司中公司战略地图上出现的各项活动进展到的阶段以及前进的方向。
能够在计算机桌面上显示。
（2）作用●高层管理者随时掌握组织的各项战略任务完成情况以及重要工作的进度；●有助于组织判断当前的工作活动方向是否正确以及总体进度是否合理。
第四章人力资源规划
第四章人力资源规划教学目的及要求:通过本章的学习，明确人力资源规划的基本内涵，理解人力资源规划的基本程序，掌握人力资源需求、供给预测，人力资源规划编制的基本方法。
教学重点:人力资源规划的基本内涵;人力资源规划的基本程序;人力资源需求、供给预测；人力资源规划编制的基本方法教学难点：人力资源供给与需求的预测方法教学时数：两课时一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的含义人力资源规划（ HRP)，是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取，利用，保持和开发策略,确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益.准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：1。
人力资源规划要在组织发展战略和经营规划的基础上来进行。
2。
人力资源规划应当包括两个部分的活动,一是对组织在特定时期内的人员供给和需求进行预测;二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
3。
人力资源规划对组织人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行通过人力资源规划，我们要能够回答或者说要能够解决下面几个问题:组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么？即组织需要多少人员,这些人员的构成和要求是什么.组织在相应的时间内能得到多少人力资源的供给？这些供给必须与需求的层次和类别相对应。
在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果是什么?组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。
可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面；如果能够对这三个问题做出比较明确的回答,那么人力资源规划的主要任务就完成了。
(二）人力资源规划的内容1.人力资源整体规划：根据组织战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策.2。
人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划,工资激励计划,员工关系计划和退休解聘计划等内容.这些业务规划的每一项都应当设定出自己的目标、任务和实施步骤，他们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
2024中级经济师人力三色笔记-第4章战略性人力资源管理
第四章战略性人力资源管理考点：战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的基本内容1.人力资源是一个组织的重要战略资产甚至是获取竞争优势的首要资源。
2.战略性人力资源管理的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”o4.战略性人力资源管理的核心概念是战略匹配（也称战略匹配），必须具有两个方面的一致性：①人力资源管理战略与外部环境和组织战略的一致性，也称外部契合或垂直一致性；人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。
②5.战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻的重要思想①以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
②对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
③采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。
④为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。
6.人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表明，自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。
人力资源管理人员必须努力做到：第一，参与组织的战略规划制定过程。
第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。
第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。
第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行为以及态度。
（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型1.战略管理的三个层次及其相互关系一个组织的战略通常包括以下三个层次：组织战略、竞争战略、职能战略。
（1）组织战略层次组织战略主要回答到哪儿去竞争的问题。
第四章 企业战略与人力资源战略
（二）戴勒瑞和多提的观点
市场战略
通过模糊工作设计、内部晋升、 工作技能的培训、逐渐增加的 薪酬、员工参与、长期雇佣等 方式，在员工和组织之间形成 相互忠诚的心理契约。 人力资源内部化战略的好处在 于使组织获得更大的稳定性、 增强公司的核心能力、增加公 司的协调性等。
通过市场获取需要的员工，即通 过规范工作设计、外部招聘、市 场化定量指标考核、短期雇佣等 方式在员工和组织之间保持一定 的流动性。 人力资源外部化战略则可以减少 公司的治理成本、平衡公司内部 的人力资源争夺、提高组织对环 境的灵活性。
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
结合了成本领先战略和差异化战 略组织特点
第三节 人力资源战略与企业战略的协调
二、与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力 资源战略
企业战略
防御者战略
人力资源战略
累积者战略
探索者战略
协助者战略
分析者战略
效用者战略
人 力 资 源 战 略 提 升 企 业 竞 争 优 势 的 理 论 模
外部良机（O）：如目 SO策略：极大—极大 WO策略：极小—极大 前和将来的经济条件、可能是最成功的策略， 如为充分利用机会而采 政治和社会变化、新 发挥组织的优势，利 取克服弱点的发展策 技术和产品等 用机会 略 外部威胁（T）：如缺 ST策略：极大—极小 少能源、竞争激烈等 如利用公司的优势解决 因素 或避免威胁因素 WT策略：极小—极小 如紧缩开支、清理和建 立合资企业
第四章 企业战略与人力资源战略
企业战略
人力资源战略的选择
人力资源战略与企业战略的协调
人力资源战略与竞争优势
第一节 企业战略
一、古典战略管理理论
内部因素 外部因素
经济师中级第四章--战略性人力资源管理-各章节习题及历年真题(附答案和解析)
第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理管理及其实施过程【例题】现代人力资源管理已经被看成是一种（ )，而不仅仅是一种“成本中心”。
A. “职能中心” B。
“利润中心” C. “战略中心" D。
“投资中心”【答案】B【解析】人力资源管理职能在改善员工的技能以及组织盈利性方面也扮演着至关重要的角色。
现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”。
【例题】战略性人力资源管理中的核心概念是（ )。
A. 战略匹配 B。
战略制定 C. 战略整合 D. 战略执行【答案】A【解析】战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或或战略契合。
【例题】组织战略包括（）类型。
A.总成本领先战略 B。
成长战略 C. 稳定战略B.D. 收缩战略 E. 差别化战略【答案】BCD【解析】组织战略包括成长战略、稳定战略和收缩战略三种类型。
【例题】迈克尔·波特教授的竞争战略通常划分为（）类型。
A.总成本领先战略 B。
成长战略 C. 稳定战略B.D。
市场集中战略 E。
差别化战略【答案】ADE【解析】按照哈佛大学著名的战略专家迈克尔·波特教授的划分方法，竞争战略通常划分为总成本领先战略、差别化战略以及市场集中战略三种类型。
【真题 2017年单选题】人力资源战略属于（）战略。
A。
组织 B。
公司 C.竞争 D。
职能【答案】D【解析】本题考查战略的层次。
战略可以分为组织（公司）战略、竞争战略和职能战略。
人力资源战略属于职能战略。
所以，选择D。
【例题】主要回答凭借什么来进行竞争的问题,这是( ）。
A。
组织战略 B。
竞争战略 C. 职能战略 D. 经营战略【答案】C【解析】【真题 2017年单选题】在战略管理过程模型中,从战略制定到战略执行过程中必须完成的一个中间环节是（ ).A.确定组织的使命和目标 B。
进行swot分析C.衡量企业绩效 D。
确定组织的人力资源需要【答案】D【解析】本题考查第四章第一节战略管理的过程。
第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理及其实施过程【本节知识点】【知识点】人力资源战略及其与战略的匹配【知识点】高绩效工作系统与人才管理【知识点】人力资源战略及其与战略的匹配一、人力资源战略的内涵1.定义人力资源战略：人力资源管理门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。
2.构建良好的资源管理战略的作用●有助于企业聚合资源；●有助于企业根据自己内部的势和劣势、外部环境的变化以及竞争对手预期采取的行动，将这些资源合理地分配到每一个部门。
【举例】联邦快递公司✧战略目标之一：通过组织承诺度较高的员工来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。
✧人力资源管理目标：努力培养一支具有较高组织承诺度的员工队伍，最好是塑造一个无工会介入的工作环境。
✧具体的人力资源战略：①通过各种管理机制（如特定的争议处理程序）来进行良好的双向沟通；②把那些不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选出去；③提供具有高度竞争性的薪资以及绩效奖励；④公平对待所有的员工并且对所有员工提供保障；⑤利用内部晋升和各种员工开发活动，为所有员工提供运用技能和发挥才能的机会。
【回顾】组织的总体战略通常可以划分为两个层次：一是组织的发展战略或公司战略，解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题。
包括成长战略、稳定战略和收缩战略三种；二是组织的经营战略或竞争战略，解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题，划分为创新战略、成本领先战略和客户中心战略三种战略。
四、人力资源战略与人力资源管理实践选择1.职位分析：获取关于职位的各种详细信息的过程，2.职位设计：决定应当将哪些工作任务划归到某一特定职位。
【注意】随着全面质量管理和质量圈等各种员工参与计划的引以及组织对于员工的灵活性的要求提高，许多职位所承担的工作任务范围都在不断扩大。
1.招募：企业为了完成潜在的员工雇佣任务而对求职者进行搜索的过程。
第四章战略性人力资源管理-第一节战略性人力资源管理及其实施过程(二)
二、人力资源管理与战略规划和战略执行★（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务（3）组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略。
2.人力资源管理在战略规划过程中的作用（1）一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略小组决定的。
（2）战略规划的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。
因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤。
第一，在组织所要进行的外部分析和内部分析中，有很多方面都是与人有关的。
第二，在对组织面临的外部机会和威胁进行分析方面，如果组织的人力资源管理职能能够通过一些公开的信息和合法的招募面试渠道，了解外部劳动力市场的变化、国家政策的变化，甚至竞争对手在组织结构设计、人力资源管理体系调整、高层人员的职业发展轨迹等方面的信息，就可以为组织的战略决策作出直接的贡献。
第三，在兼并、收购、重组的过程中，人力资源管理职能还可以通过对兼并对象的高层管理团队以及人力资源管理状况、价值观和组织文化等因素的分析，帮助组织判断是否应当完成某一项兼并、收购和重组活动。
第四，从组织进行内部的优势和劣势分析的角度来看，人力资源管理职能同样能够为组织提供有价值的帮助。
它可以通过对组织内部人力资源状况的优劣势分析，帮助组织战略策者认清某种战略是否有可能取得成功，从而避免采用不可能得到内部人力资源支持的所谓"最优"战略。
3.人力资源管理与战略规划之间的联系★总的来说，在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即:行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系，如图4-3所示。
图4-3战略规划与人力资源管理之间的联系行政管理联系★单向联系★双向联系★一体化联系★【例题】战略规划与人力资源管理之间的联系上，建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的是（）。
A.一体化联系B.双向联系C.单向联系D.行政管理联系【答案】A【解析】战略规划与人力资源管理之间的联系上，一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。
人力资源管理 第4章 人力资源规划
任务一 知识链接
1．经验预测法。
经验预测法就是企业根据以往的经验来推测未来的人员需求的预测 方法。这种预测方法的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化 存在某种关系。 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于技术较稳定 的企业短期人力资源预测。
任务一 知识链接
2．德尔菲法。
德尔菲法又叫专家预测法。该方法是通过邀请专家们各自预测某一领 域的发展趋势，进而以书面形式提出企业人力资源需求的预测，并进行 多次反复使专家们达成较一致的看法。 该方法的不足之处主要是预测过程较长，比较适合企业对人力资源需 求的长期趋势预测。
二、人力资源需求的预测方法
人力资源需求预测和产品或服务需求预测同等重要，错误的预测 能造成巨额的成本浪费。预测的内容包括要达到企业目标所需的员 工数量、层次和结构，预测的方法多种多样。 人力资源需求的预测方法主要有以下几种：经验预测法、德尔菲 法、劳动定额法、概率推断法、岗位职责法、趋势分析预测法、比 率分析法和回归预测法等。
任务一 知识链接
例如，假设该公司去年的营业额为5000万元，基层营销人员数量 为100名，这样两者的比率就是50：1。这一比率表明，平均每个基 层营销人员能完成的营业额为50万元。如果该公司预期今年的营业 额为6000万元，则其需要另外雇用20名基层营销人员。同时，该公 司基层营销人员与营销管理人员的比例为10：1.，那么增加20名基 层营销人员，就需要相应增加2名营销管理人员。
自考复习专题人力资源复习资料
自考复习专题人力资源复习资料第一章人力资源管理及其价值一、领会：1关于人力资源的概念:在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和，它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分2人力资源的特点:存在状态的生物性：开发对象的能动性；生成过程的时代性使用过程的时效性，使用开发的再生性；闲置过程的消耗性；人力资源的社会性3人力资源管理的发展过程:人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理4战略人力资源管理的产生：1）20世纪上半叶，以泰勒为代表的学科管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架；2）20世纪50年代，德鲁克提出人力资源的概念，将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段－人力资源管理阶段；3）20世纪80年代，比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。
5战略性人力资源管理的重要性：1）外部环境的变化①经济环境变化②组织的发展③人力资源成为当今世界竞争的焦点④社会发展与变化；2）人力资源管理的变化①人力资源开发与管理中心的变化②人力资源开发与管理模式的变化③人力资源开发与管理方式的变化；3）对人力资源开发与管理的指导意义①帮助组织根据市场环境的变化与人力资源开发与管理自身的发展，建立适合本组织特征的人力资源开发与管理的方法②帮助组织改进人力资源开发与管理的方法，使之更加合理，更富有激励作用。
二、掌握：1人力资源管理的功能：获取、整合、奖励、调控、开发2人力资源管理的目标：1取得人力资源最大的使用价值2发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。
3人力资源管理的任务；1）吸引及选聘组织真正需要的各类人才；2）保证所聘人才能在组织内充分发挥所长；3）为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。
4战略人力资源管理与企业的竞争优势；1）基础性理论模型（以资源为基础的观点是战略管理领域的概念）；2）基于组织运作的静态资源理论模型①角色行为理论②人力资本理论；3）基于组织运作动态过程的理念模型（以人力资源管理过程观为代表，认为人力资源通过管理过程来获取竞争优势）；4）基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型①人力资源优势理论②战略性人力资源管理基本模型。
第四章战略性人力资源管理
战略管理理论的发展战略一词来自希腊语，是一个军事术语，指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。
战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。
战略管理理论是解释组织的成功与失败，追求对组织的成功与失败进行预测的科学，最大目的是明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势，并分析这些竞争优势的来源，探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。
在很长一段时间中，战略管理理论以产业组织论来解释企业的异质性，从外部环境、产业结构中寻求企业竞争优势的来源。
但产业组织论由于假定企业保持资源同质性和移动可能性，结果导致不能解释企业异质性这一理论矛盾.战略管理理论的第四代资源说自2０世纪８０年代开始流行,其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。
该观点起源于彭罗斯于1９59年出版的著作《企业增长理论》,他将公司界定为是独特的资源集合，强调因素市场的不完整性：有些因素可以在市场上交易获得，但组织的大多数能力只能内部发展.沃纳在1984年首次完整地表达了企业资源与组织竞争优势之间的关系，提出企业的资源和能力是异质的，这种异质性决定了同一个行业中不同企业间的绩效差异。
企业可以通过提高所占有的资源质量或通过比竞争对手更有效地使用资源来获得竞争优势.2０世纪90年代初，研究者们提出著名的论断：企业核心能力是企业持续竞争优势之源。
19９1年巴尼在上述研究的基础上进一步发展与完善，他指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：能够给企业带来价值、稀有的或者是独特的、不能为竞争对手所模仿以及不能为竞争者所有的资源替代.审视企业内部的资源,研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:(1)价值.人力资源可以创造价值，是因为它可以对外部的机会与威胁产生反应。
具备这个能力意味着，组织中的员工面对不断变化的环境因素，可以为企业做出决策或为企业提出创造性设想.(2)稀缺性。
人力资源规划管理办法
人力资源规划管理办法XXX人力资源规划管理方法目录第一章总则第二章人力资源规划的内容第三章人力资源规划的编制第四章人力资源规划的评估第五章附件一、附件二、附件三、附件四附则人力资源规划程序人力资源净需求评估表按类别的人力资源净需求第一章总则本规划旨在明确公司人力资源规划的内容、编制和评估方法，为公司的未来发展提供有力的人力资源保障。
第二章人力资源规划的内容人力资源规划的内容包括：公司未来发展战略、组织结构、人员需求、人员流动、培训计划、绩效考核和薪酬福利等方面。
第三章人力资源规划的编制1.确定编制人员：由公司人力资源部门确定编制人员，由公司领导审批。
2.收集信息：收集公司未来发展战略、组织结构、人员需求、人员流动、培训计划、绩效考核和薪酬福利等相关信息。
3.分析评估：根据收集到的信息，分析公司未来的人力资源需求，评估公司现有人力资源的优劣势和短板。
4.制定计划：根据分析评估的结果，制定人力资源规划，包括招聘计划、培训计划、绩效考核和薪酬福利计划等。
5.审批发布：经公司领导审批后，由人力资源部门发布。
第四章人力资源规划的评估1.定期评估：定期对人力资源规划进行评估，发现问题及时进行调整。
2.评估方法：采用绩效考核、员工满意度调查等方法进行评估。
3.评估结果：评估结果作为制定下一年度人力资源规划的重要依据。
第五章附件一、附件二、附件三、附件四本章节为附属内容，包括人力资源规划程序、人力资源净需求评估表、按类别的人力资源净需求等。
附则本规划的解释权归公司人力资源部门所有。
如有需要，可根据实际情况进行修改和完善。
本文介绍了xxx（集团）XXX的人力资源规划管理方法。
人力资源规划是公司各项人力资源管理工作的依据，旨在根据公司发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要人才。
人力资源规划的作用包括确保组织在生存发展过程中对人力的需求，为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据，控制人工成本在合理的支付范围内，成为人事决策的基础，以及调动员工的积极性。
人力资源战略规划 第四章第四节 赵署明老师版
关于上图的解析之第二象限：
处于第二象限的各类员工，虽然员工能力对战略实施 有较高的价值，但员工能力的独特性低。这些员工的能力 和技能有可替代性的来源，可以从市场上通过竞争来获得。 员工通常由于其能力是自身人力资产投资的结果和其能力 的普遍可用性，经常会从一个公司跳到另一个公司，企业 对此类员工能力的内部投资，风险较高，其投资回报往往 得不到保证。因此对此象限内员工，企业为避免投资的风 险和节省经营管理的成本，一般会通过外部市场的竞争来 获取，通过基于市场竞争所反映的工资率支付员工报酬， 确保投资产出即刻的收益和回报。
1、就业安全感
任何一个员工都不会因为工作减少而被解雇。组 织需要向其员工提供一个长期承诺。这种实践导致员 工的忠诚、承诺和愿意为组织利益付出额外努力。 例 日本企业 日本的许多国际大公司实行终身职业制、缓慢升职和评估等 管理方法
什么是终身职业制？ 每年招工一次，经过试用，除了对那些严重违法违纪人员实行解 雇外，一般都可转成终身职员，直到退休。 什么是缓慢升职和评估？ 年资是工资增长的主要因素。评估个人表现时，将员工的忠诚、热 情、合作排在实际工作表现和知识前面。
直接 方式
• 人力资源管理实践的方 法本身能够对企业竞争优 势产生直接影响 • Eg：招聘过程中渠道和方 法的选择—>有效控制成本
指 导 战略
间接 方式
引 导 提升 导 致 员工 组织 企业 实践 为中 为中 竞争 心 心 优势
Eg：高薪—>吸引人才—> 更高的工作绩 效—>提高企业的 竞争优势
图二：人力资源管理实践提升企业竞争优势的途径
14.长期观点
◎主要通过培训的方式向员工灌输某些观点， 让员工有安全感，可以有效减少员工流动。 ◎让员实践的测量 ◎绩效考评。 ◎企业通过考评结果，了解并掌握员工在过去 的表现，并引导鼓励员工下一阶段的工作。 ◎对员工的态度、各种方案和首创精神的成功 以及员工绩效水平等方面进行考评测量。
《人力资源管理(一)》第四章考点手册
《人力资源管理（一）》第四章人力资源规划018 人力资源规划的含义、分类和作用（★★二级考点，选择、简答）1.人力资源规划就是一个组织或企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益。
2.广义的人力资源规划，是指根据组织或企业的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
它包括预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。
3.狭义的人力资源规划，是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。
4.人力资源规划包括了以下几层含义：（1）说明了一个组织的环境是变化的。
（2）一个组织应该制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现。
（3）人力资源规划要使组织和个人都得到长期的利益。
（4）制定规划的目的是为了实现企业战略目标，保证企业长期持续发展。
（5）搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。
（6）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。
5.按照规划的独立性划分，可以划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。
6.按照规划的范围大小划分，可划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。
7.按照规划的时间长短划分，可划分为短期、中期和长期三类。
8.简述人力资源规划的作用（1）有利于企业制定长远的战略目标和发展规划。
（2）确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求。
（3）有利于人力资源管理活动的有序化。
（4）使企业有效地控制人工成本。
（5）有助于满足员工需求和调动其积极性。
（6）为企业的人事决策提供依据和指导。
019 人力资源规划的内容、程序、原则和目标（★★★一级考点，选择、简答）1.人力资源规划的内容包括总体规划（全面性长远性）、配备计划（对未来）、退休解聘计划（退休年龄、合同期满、不再续聘）、补充计划（出现新的或空缺的岗位）、使用计划（主要内容包括晋升和轮换）、培训开发计划、职业计划（企业的骨干）、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。
中级经济师人力-第四章战略性人力资源管理知识点
第四章战略性人力资源管理知识点：战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.概念：“为了提高一个组织的绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将组织的人力资源管理活动同战略目标联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。
2.强调的核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理被看成“利润中心”，而不是“成本中心”（※）。
4.战略匹配/战略契合：战略性人力资源管理的核心概念是战略匹配或战略契合。
5.目的：战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
目的是通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得竞争优势。
6.贯彻思想：（1）以利润为导向，而不仅仅是以服务为导向。
（2）对生产率、薪资福利、招募甄选等人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
（3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对遇到的问题，提供建议性对策报告。
（4）提供培训，强调人力资源管理战略的重要性以及对组织目标的实现所做出的重要贡献。
（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型：1.战略的三个层次及其相互关系（※）☆考点预测：战略三大层次（1）组织战略/企业战略：回答到哪里竞争问题。
分为：成长战略、稳定战略和收缩战略。
（2）竞争战略/经营战略：回答如何竞争问题。
分为：总成本领先战略、差异化战略和市场集中战略。
（3）职能战略回答凭借什么来进行竞争的问题。
分为：市场营销战略、人力资源战略、财务战略等。
2.战略管理的基本模型结论：（1）人力资源管理是组织战略执行最为关键的因素。
（2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
HR政策取向
管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层
第四章 人力资源战略规划
人力资源战略规划内容
人力资源素质规划 －－是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员 工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求， 包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素 质规划是企业开展选人、用人、育人、和留人活动的基 础与前提条件。 －－人力资源素质规划有两种表现形式：任职资格标准 和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织运行 方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质 模型则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能 满足任职所需的行为能力要求。
北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周的经理 例会上说：“我有一个好消息,我们可以与麦多德公司 签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两 年内完成该计划。我告诉他们我们能够做到。”
而公司的人力资源部经理王琳却高兴不起来，因 为目前公司的人力资源无论是从数量还是从质量方面 来看，都无法保证该计划的实现。
明确引入什么样的 人？引入多少？引
入的步骤？
职位说明书
企业用人的理念、 政策、原则
如何引入？
招聘管理方法
职类职 种划分
任职资 格标准
培训管 理体系
职业发展规划 动力
动力 薪酬管理改进
第四章 人力资源战略规划
如何开发能力和素 质，使其满足工作
要求
如何保证人员 的工作状态满 足工作要求？
牵引 企业文化建设 牵引
7月初，公司销量相当不好。远远低于预期目标，我知道8月份是销 售高峰期，可能会需要两个班（50人），于是我与生产部经理沟通，是不 是还需要招人，因为当时还有一部分员工在问我要不要人，生产部经理说 这得要看销量，要问总经理，可能还要减人。可是到了15日以后，销量剧 增，生产工人长期加班才能勉强满足市场需求。于是7月28日，生产部向 我提出了再次招人的需求。 但是这个时候，招人非常难。工人一直跟不上 生产。“你看你做什么人力资源，连个生产工人都招不到。如果你没招到 人，生产供不应求，你我都只能跳楼。”总经理生气地对我说。
实践获得竞 的质核量心、结构是规划
争优势
的核心
第四章 人力资源战略规划
案例:某汽车公司
环境变化
经营战 略
中国汽车行业 高速发展,政府 出台减免小排 量汽车税赋的 政策.
增加小排
量汽车生 产线,将重 点放在1.6 或以下汽 车的引入/ 研发/设计/ 生产/开拓 上
人力资 源战略
人力资源战略规 划
执行
第四章 人力资源战略规划
人力资源战略规划内容
人力资源结构规划 －－是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发 展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分 类，同时设计和定义企业的职类职种职层人员在企 业发展中的地位、作用和相互关系。 目的 －－是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理 造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人 力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构 规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任 职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等） 打下基础。
绩效管理体系
人力资源战略规划的核心任务
人力资源战略规划的核心任务是：
根据企业竞争和发展的要求，对于未来阶段人力 资源供给问题的解决，给出系统的解决办法。供给问 题的解决包括三个基本任务：数量满足要求，能力和 素质满足要求，工作状态满足要求。
人才的获取、成长和对企业的认同需要一个较长的过程，获得不等于 能够马上为企业所用，越是关键的人才往往越是如此。所以，人力资源供 给问题必须未雨绸缪，早做打算。面对竞争和发展，人力资源战略规划对 于企业来说，具有不可替代的重要作用。
资金链崩断会出现什么结果？
人才链崩断会出现什么结果？
第四章 人力资源战略规划
案例：高速成长势头下的人才规划
一个电声设备制造公司在高速成长势头下人力资 源规划：
2007
8000到 9000人
2006
2005
2004 2003 2002 2001 2000
2000多 人 1100人 左 右
说明：
红色代表大致预测值，预测依据 为2004年销售收入2.4亿，三年 内做到10亿，同时考虑到一些生 产技术改进因素。
5.执行力是万能的---用对人?用人的环境是否 合适?
6.水至清,人至诚---保护重要品牌的厂 家,70%存在财务问题.7000万—1500万” 水清了,鱼也没了”
7.学历至上---高学历,高成本≠高绩效
第四章 人力资源战略规划
第四章 企业人力资源战略与规划
林雪莹
引例:桑科机械设备制造公司的难题
1999 200人
1998
1997 40多 人
第四章 人力资源战略规划
保证人力资源供给需要解决三个 层面的问题
1、数量足够 2、能力和素质符合要求 3、满意度和工作状态符合要求
调研结果表明，如何有效解决这些问题，很少有 企业形成系统的战略思考！
第四章 人力资源战略规划
人力资源供给问题的思考框架
人力资源 战略规划
人力资源策 通通过过相相应应的的技技术术手手 将战略规划
略、员工的 核心专长与 技能的开发、 如何通过人 力资源管理
段情战的其质段 情 战 的 其，况略若中量， 况 略 若中结，落干人、结 ， 落 干人合将实计力结力合 将 实 计企人为划资构资划企人为业力可的源是的源业力可实资执过数规过数实资执际源行程量划程量际源行。、。、落资能执职实源活行能到具动相计人体之应划中力职的，
第四章 人力资源战略规划
人力资源战略规划四种含义
寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源 规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要 条件。
人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。 必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才
能保证适时、适人、适岗。 人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长
－－晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方 式，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人 员的晋升政策。
第四章 人力资源战略规划
人员补充计划
－－即是拟定人员补充政策，目的是使企业能够合 理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职 位空缺。在劳动力市场供过于求或者企业吸收能力 与辞退员工受到限制的情况下，人员补充计划十分 重要。人员补充计划可以改变企业内人力资源结构 不合理状况，但这种改变必须与其他计划相配合才 是最经济、实用的。
任职资格
制定人力资源素质 规划，明确各个职 位的任职资格，以 及需要掌握的核心 专长技能以及相应
的能力组合
开发任职资格和素 质评价工具，并分 阶段实施与监控
制定基于战略的
和以弥补能力差 距为目标的年度 素质提升政策与 具体行动计划
目标 将人才作为企业制定战略的核心要素 分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技能 的要求
将那些组织能力的分析与评估
制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划 与行动计划
第四章 人力资源战略规划
人力资源素质规划步骤
人力资源规划的具体表现
－－在执行人力资源战略规划时，人力资源数量 规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力 资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素 质提升计划、退休解聘计划等。 接替晋升计划
显性与隐性
第四章 人力资源战略规划
分析外部环 境
企业内部人 力资源盘点
制定人力资源 素质规划
制定具体的素质 提升计划
对外部环境进行 分析，包括政策 法规、经济、技 术、劳动力市场
状况等
分析市场竞争格 局以及行业赢利 模式
分析企业的能力 差距
分析与评价企业 的竞争能力，找 到能力差距，包 括管理者（领导 力）素质和任职 资格以及各职类 职种专业素质和
加大小排量 汽车的生产 线所需要的 员工投入,储 蓄各层面员 工.
招聘生产线员工200 名,各车间确定人数. 熟练操作工. 终端营销人员50名,
有一定的营销能力 及汽车营销经验. 设计团队5名,有汽车 设计经验.
招聘 培训
……
第四章 人力资源战略规划
人3力-D资源P战ie略规C划h内a容rt
数量 素质
制订实施计划阶段 管理体制调整计划 人员补充调配计划 素质提升计划 退休解聘计划 其他计划
基于战略的人力资源管理体系设计
第四章 人力资源战略规划
第一节 人力资源战略规划概述
概念
广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标
及组织内外环境的变化，预测未来的组织服务和环境对组织 的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资 源的过程。
第四章 人力资源战略规划
案例 :通用电器接班人计划
发明家爱迪生于1878年创建的通用电器是1896美国道 琼斯指数公司中今天还幸存的唯一的一家企业。2003 年，通用电器销售达到1342亿美元，连续6年被评为 世界上最受尊敬的企业。在其126年的历史里，包括 2001上任的总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。 通用电器基业常青原因许多，但是其总能在不同的时期 选拔最合适的领导者，这不能说不是通用电器成功最重 要因素之一。 通用第8、9任总裁的选拔历时六年 "选择接班人工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事， 而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几 乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜。"
第四章 人力资源战略规划
引例:一个人力资源经理的话
今年，一直为招生产工人没停过。刚过完年，生产部就要求裁掉几位年 龄超过50岁的和几个不遵守公司操作规程的人，生产班的定额是28人， 一下子人数减少到了21人，生产人员配备不齐，于是生产部和总经理要求 招人。于是我奔走于劳务市场，下乡招人，通过制定招聘激励政策，发动 内部员工和企业内部信息网招人。通过努力，前后招了近40人，但是最后 还是走了一大半，到7月初还剩43人左右，其中还有几人需要淘汰。