卓越管理者的辅导与激励技巧_余世维学习笔记
卓越管理者的辅导与激励技巧余世维
第一章面试面试技术不仅应用广泛，而且在招聘中占有很大权重一、面试定义与目的定义：面试是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。
目的：面试主要是根据招聘条件，检查和测试应聘者的外在形象要求和个人素质、能力情况，看其是否适合相关岗位的要求。
行使面试职能的目的就是辨别并录用条件最适合某一特定职位的人。
二、面试前期：面试难免存在偏见。
偏见包括：面试者偏爱于与自己观点相似的求职者；过多地注意消极信息；求职者的先后顺序影响面试结果。
如果采用一套标准化的问题，使用一套统一的信息记录方法，并对求职者的评定等级实行标准化，最终结果的误差变异就会降低。
——即面试对于评估求职者的智力状况、责任心水平、人际交往技术是非常有价值的。
1、面试者的面试目标* 创造一个适宜的环境* 从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息* 提供有关工作和企业的信息* 确定下一步2、求职者的面试目标* 被倾听及被理解* 有充分的机会说明其具体的条件* 被公平对待并得到尊重* 收集有关工作和企业的信息* 根据所得到的信息做出此项工作是否称心的决策3、面试人作用* 面试人要具备企业管理的基本知识与技术；* 还要有理性的思维，友善的态度和巧妙的沟通技术；* 所谓巧妙的沟通技术是指：善于发问；* 善于对应聘者的正确回答给予肯定；* 善于在应聘者不能回答问题时让应聘者并不感到失去面子；* 善于在不同类别的问题间转折；* 善于回复等。
三、实施面试：* 面试质量直接影响着招聘的质量。
* 面试过程中要通过和应聘者的交谈，获得更多的企业需要了解的应聘者的信息。
* 所以，面试问题的设计十分关键。
1、提问时应注意的问题* 发言最多的，不是面试主持人，请记住！* 避免以“Yes”或“NO”进行回答的问题。
* 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。
* 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。
* 掌握时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。
学习余世维现代管理讲座心得体会
学习余世维现代管理讲座心得体会学习余世维现代管理讲座 -----团队建立根据医院xx年工作重点的整体部署，全院文化学习任务，1-3月份学习余世维现代管理理念；通过学习结合我科实际，就如何建立好一支高效有力的团队，谈谈自己的一些学习心得体会。
通过学习首先了解了团队的真正含义，团队的定义是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规那么结合在一起的组织。
它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，到达共同的目标。
余教授在讲座中指出，组成团队有三个条件：1、自主性（领导在与不在一个样）；2、思考性（能独立地思考问题，而不是等、靠、要）；3、合作性（与相关部门能自行协调、沟通，不等领导下命令）。
给予员工适当地放权，让他们能自主做事，正常运作。
可以这么说，员工找领导的次数越多，就说明团队的自主性越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。
余教授将团队的构成视作一个三角形，最高层的是管理者，而中间那么是中层或技术骨干，下层为普通员工。
作为这三个层次的任务，常会有这样的感觉，站在顶峰的，一不小心摔下来，会非常的惨，而在最底层的，因为地位太低，压得很重。
而中间的反正上有领导，下有做事的，显得很无聊，造成手下没有自主性、思考性、合作性。
中层的不用担责任，中层只起到了传达的作用。
下层的压得最重、干得最多，但负不起责任，如有过失，是领导决策错误，与他们无关。
其实在团队中，每个人都很重要，如果将这个三角形的图用积木的方法来堆积的话，无论抽掉哪块，都有可能造成倒塌，也就是因为中层或下层的不力，造成顶峰摔下来。
在团队建立中，沟通非常重要。
我们通常的沟通方法主要有三种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。
针对这三个沟通，经常存在的障碍是：往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）。
所以团队建立主要是通过自我管理的小组形式进行，结合有效的沟通过程参与到具体工作中。
学习余世维老师[精选五篇]
![学习余世维老师[精选五篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/daf4f1a6dbef5ef7ba0d4a7302768e9951e76e6d.png)
学习余世维老师[精选五篇]第一篇：学习余世维老师学习余世维老师《打造高绩效团队》一书心得体会近日通过学习《打造高绩效团队》一书，受益匪浅。
它倡导团队学习，以持续提升全员的学习力为根本，用学习力激活创造力，用文化力推动生产力，进而提升组织的竞争力，实现人的全面发展。
创建学习型企业不仅要从整体战略和宏观上制定规划，而且也要在不同层面上具体推行。
职能部门作为企业的中间管理层，在企业中起到承上启下的关键作用：对上为决策者提供决策依据，并将领导做出的决策进行分解执行，对下指导基层部门的具体开展工作。
职能部门工作效率将直接关系到企业整体运作效率的高低，用学习型组织理论改造职能部门，可以打造一支高效的管理团队，这在学习型企业整体创建过程中具有十分重要的作用，要引起我们的高度重视。
一、创建学习型组织的重要意义1、创建学习型是学习型组织企业创建工作整体推进的需要。
创建学习型企业是一项系统工程，需要从上到下各个环节齐抓共建。
职能部门作为企业中间管理层的代表，在创建学习型企业过程中担负承上启下的重要作用。
从企业领导层看，职能部门是决策执行机构，创建学习企业需要积极响应，创造典型。
在普通职工心目中，职能部门人员部门也是领导。
各组织率先建立学习型组织，充当排头，能够更好地起到上行下效的作用，更好地营造全员学习的浓厚氛围，提高整体创建水平。
2、创建学习型组织是提高职能部门工作绩效的需要。
职能部门的整体效能取决于每名办事人员效率的高低。
创建学习型企业，通过部门组成人员不断学习、追求超越，可以极大地提高人部门员的竞争意识、危机意识、忧患意识、开拓能力等与企业发展密切相关的能力，解决小成即安、小富即满、归罪于外等与企业创新发展不相适应的问题。
通过创建工作的深入推进，培育和形成新的管理文化，使职能部门的工作更加富有弹性，适应企业各种发展变化的需要，促进企业各项工作蓬勃发展。
3、创建学习型组织是构建和谐工作氛围的需要。
学习型组织提倡的是团队学习，倡导的是团队精神。
辅导与激励笔记（余世维）
辅导与激励笔记（余世维）第一篇：辅导与激励笔记(余世维)辅导1：一：流行观念。
1.工资：职务薪----绩效薪------技能薪（最新的、最终的）欧盟重视技能，日本拥有技能收到尊重，德国车间技能是总经理的4倍。
中国学生就是理论，2.技能分为3个部分：本身具备的+公司教导的+每一年新增加的（技能是每年增加的）3.有效技能，在市场中可以与人竞争的技能（人家不会你会的技能）。
4.学习型城市：等火车不看书，等吃饭不看书，等公交车不看出，等地铁也不看书。
一有时间、机会就打牌。
5.奔驰宝马，双B，公司把技工能力排16个等级，分解的很清楚，公司给等级证书。
6.技能薪的基本要素：a工作分析内容是技术单位而不是工作职务，b评鉴技术的熟练程度，并给予证照，c薪酬变动不一定与职务变动挂钩，d几乎不考虑员工年资。
二：碰到的瓶颈：1.公司对员工干部的技能没有评量，说不出差距缺口。
（技术要量化）2.很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成也没有什么贡献。
（领导不给下属指导，那下属就不服你）三：我的建议：1.技能分为基本技能（可以上岗）+扩充部分（可以做项目）+深化部分（高级主管）；摩托车、汽车、飞机最难修的，但最高的是修理控制面板，医生最好的是能修电脑，2.对技能要特别的说清楚（高尔夫球杆限量五十套，一套一百万，对加工技术要描述的特别清楚）领导不能老模电脑，机场都是总经理拿着笔记本打呀打呀。
能当干部的就是不经常摸电脑的。
第二篇：一：流行观点：1.辅导是像一个教练一样，主动的提升员工干部的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。
辅导2 一：观点1.辅导是象一个教练一样，主动的提升员工干部的生产力或执行力，不是他们有问题。
（高官不能老做到办公室，德国美国日本意大利）（沃尔玛公司在中国公司都是中国人，总经理要干过人力+采购+技术，；员工创造非凡。
中国公司对员工不重视，）1.正确的观念；辅导有两层意义：a积极的发展，消极的规范；b 辅导员不是散漫的前进，而是按日程表有计划的推动。
余世维 卓越管理者的辅导与激励技巧
6.调整劳逸不均的工时分配。
7.不应给与干部过多的特权，甚至包庇纵容。（迟到，外面花钱报销，等，待遇好的，要求也要严格）
8.视状况实施弹性工作时间——
a尖峰时刻
b4-40制度
c怀孕或家庭危机处理。
9.指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人
3.人格培养（一个领袖要具备七个性格：第一个是沉稳，第二个是细心，第三个是胆识，第四个是积极第五个是大度，第六个是诚信，第七个是担当。）
对人辅导两个方面：积极引导，消极规范。
（三）辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力（不是一个人辅导，要全体参与，关键是养成一个习惯，这样的约束力是很大的）
a，培养团队文化（共同价值观）例：香格里拉酒店
作业：1.主动询问部属的工作问题和瓶颈。（要注意观察，任何一点变化都可以拿来问问）
2.建立”无事不可谈“的良好沟通管道（时间，地点，形式）（时间要确定，比如定一个确切时间。地点要随意，这样不会让员工感到有压力感，不一定在自己的办公室。形式也不是都在办工作旁，一起吃饭是、一起游玩时等都可以。）
1.没有时间（自己定，自己挤时间）
2.不想改变现状（是指本来制度对某些人是有益的，不愿意改革）
3.怕面对他人（不要让手下抓住你的小辫子）
4.不了解手下的工作
#员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力（一定要有针对性，怎样做，达到什么样的标准等等，详细些。给员工说话是不要说空洞的话）
2.货币性的津贴、补助、红利、（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人。（把平均工资乘以1.1、2就差不多了 ，高薪养懒汉。
卓越管理者的辅导与激励技巧读后感-读后感
卓越管理者的辅导与激励技巧读后感-读后感卓越管理者的辅导与激励技巧读后感-读后感当仔细品读一部作品后，你有什么体会呢？是时候抽出时间写写读后感了。
现在你是否对读后感一筹莫展呢？以下是小编为大家整理的卓越管理者的辅导与激励技巧读后感-读后感，仅供参考，欢迎大家阅读。
读一本书，其实目标和观点很简单，我认为只要从中能够得到一点启发和帮助，就是一本好书。
纵观《卓越管理者的辅导与激励技巧》这本书，如果要用文字去表述，启发最深和帮助最大的地方是哪里？让我看全书讲的都很有感染力和说服力，那么就暂且不去考究其重点和次要部分了。
前几年，我也曾经读过《卓越管理者的辅导与激励技巧》这本书。
最近，接受一家企业的邀请，需要做一堂关于如何做好优秀企业管理者的交流分享课。
因此，我用了三周多的时间，把这本书又读了三遍。
第一遍用了两天，严格说那不叫读，只能叫浏览。
第二遍是认真细致地阅读了一周有余。
第三遍是思考中有重点地翻阅。
每次阅读后，总能受到启迪和颇多感触。
优秀的管理者不仅是领导，更像是球队教练与导师；如何辅导员工更快更好的达成目标，并在过程中成长；如何激励员工快速成长；特别是作为一个基层管理者，一定要学会如何把自身的工作经验复制给员工，并从纷繁复杂的具体工作中脱离出来，让自己所在的部门有大的投入产出率。
现将对这本书的理解和认知与大家分享、共勉。
通篇阅读《卓越管理者的辅导与激励技巧》这本书，我觉得可以总结为三个部分，第一部分1章讲的是人才的价值应该体现在技能上；第二部分2—4章讲的是如何提升员工技能的辅导方法和技巧；第三部分5—7章讲的是管理者如何从个人、公司整体力量对员工产生激励助推。
读一本书，其实目标和观点很简单，我认为只要从中能够得到一点启发和帮助，就是一本好书。
纵观这本书，如果要用文字去表述，启发最深和帮助最大的地方是哪里？让我看全书讲的都很有感染力和说服力，那么就暂且不去考究其重点和次要部分了。
一、人才的价值应该体现在技能上细说之其实很简单，如果一名员工要成为公司的资产，也就是公司的资源，这个人本身就要有价值。
卓越管理者的辅导与激励技巧
作者简介余世雄，当今中国最受欢迎的管理培训大师，最权威、最资深的华人实战型培训专家，被誉为“中国管理教育第一人”。
美国哈佛大学企业管理学博±后研究，英国牛津大学国际经济学博士后研究，美国诺瓦大学公共决策学博士。
现任名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，曾任旦本航空公司中国台湾地区副总经理、美爽爽雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国）总经理、美国富顿集团（中国）总经理等职。
曾荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”、“中国十大领导力专家”等荣誉称号，曾被授予“2005年度杰出贡献奖”。
1999～2002年连续受邀上海贝尔，开讲一百多场；仅2002年就在中国柯达授课二十多场。
经典课程与著作：《如何塑造管理者的性格魅力》、《管理者情商》、《领导商数》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《赢在执行》、《企业变革与文化》、《打造高绩效团队》等。
本书简介很多企业的管理者或许知道怎样去领导自己的员工，却忽略了管理者还肩负着辅导与激励员工的责任。
那么，应该怎样去辅导员327怎样掌握辅导员工的技巧？对员工的激励又应该表现在哪些方面？ 在这里，余世维老师用生动典型的实例和诙谐幽默的语言，帮助管理者打造自己的辅导与激励模式，使之成为更优秀、更全面的企业管理人才。
目录第一章 人才的价值应该体现在技能上 关于技能和技能薪的现代观念职务薪、绩效薪、技能薪的不同拥有技能受人尊重在实践中不断增长技能技能薪的考量 技能薪推行中存在的现实瓶颈瓶颈一：对员工技能没有评量．说不出“差距”瓶颈二：管理者对下属技能养成没有贡献 有关推行技能薪的具体建议建议一：对公司的技能进行分类拆分建议二：把对技能的具体要求说清楚建议三：对员工的技能差距进行量化第二章 通过辅导主动提升员工技能员工技能应在辅导中提高辅导员工要主动辅导包括积极的引导和消极的规范辅导要按“日程表”有计划地进行辅导要随时、随地、随人、随事地进行技能辅导中存在哪些瓶颈瓶颈一：管理者常因各种原因不能好好辅导手下瓶颈二：公司未能对员工技能差距做针对性检讨提高辅导主动性的具体建议建议一：建立“辅导员制度”，并对辅导员进行考核建议二：从三方面人手对员工进行辅导建议三：编制“行为规范”要求员工遵守并内化第三章 技能辅导需要整合系列动作技能辅导中需要整合的动作辅导需要利用公司组织的整合影响力通才管理者带领专业部属辅导是一系列的连续动作辅导“行动方案”可以分阶段逐次完成整合辅导动作中存在的瓶颈瓶颈一：公司对员工的辅导缺乏完整架构瓶颈二：公司未针对实际状况编订辅导教材对技能辅导进行整合的具体建议建议一：依据实施主体规模大小做好辅导架构建议二：辅导中心应编制辅导教材建议三：辅导手册须注明重点、建议方法及参考资料第四章 技能辅导要灵活使用技巧有效辅导需要技巧鼓励员工主动要求辅导以辅导推进“改善行动”辅导技巧使用中的瓶颈瓶颈一：不同的岗位却采用同样的辅导方法瓶颈二：未根据职位功能差异做针对性辅导有关辅导技巧的具体建议建议一：根据可能出现的问题或状况进行作业练习 建议二：合理运用“角色扮演”或“角色互换” 建议三：采取医院的“临床实习”模式做辅导建议四：给予信任的同时注意查证与紧盯建议五：新老干部交接应有任期交叠并做备忘录 建议六：巧妙运用团队影响力建议七：对人的栽培是要花代价的建议八：辅导中要注意指正错误的方式建议九：找到最佳方案前，先启动“次佳方案” 建议十：大家一起交流第五章 激励模式一：管理者个人对员工产生激励 态度上：沉稳、从容、冷静从容处理一些突发状况或紧急事件沉稳应付一些棘手的人事或压力冷静面对一些浮躁的措施或行动 工作上：果断、关怀、守信凡事不要能拖就拖对下属工作不要不闻不问真相不明时不要对下属训话不要随意让下属加班不要乱开空头支票不要经常开会不要朝令夕改 行为上：整洁、积极、文明注意服装、仪容注意声调、步伐注意形象、坐姿注意精神状态第六章 激励模式二：管理者与员工互动产生激励 生活上：互相关怀、个别满足带下属到外面用餐给加班的上司带些点心观察下属行为是否异常尽量满足员工的个别需求随时随地关怀或赞赏作业上：主动沟通、互相配合主动询问部属的工作问题让下属参与决策工作让下属知道管理者对他的工作期许调整与部属的配合时间适当地授权或分权习惯上：赏罚公平、公开交流不要总是与固定的少数人交流不要当“滥好人”不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因开会不要搞“一言堂”第七章 激励模式三：调动公司整体力量推动激励制度上：维护刚性与弹性调整相结合提干要依据公平合理的考核结果货币性的激励工具要考虑到每个部门与员工非货币性的激励工具应有长期构想“轮岗”制帮助员工找到适当职位调整劳逸不均的工时分配不应给干部过多的特权根据实际情况实施弹性工作时间 指派项目的同时指定支援人力 从“改善”到“改革”的过程 环境上：关注环境与关怀员工相结合注意工作环境的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间注意饮食、盥洗、休憩、阅览空间的有效设计注意员工安全 精神上：文化熏陶与心理辅导相结合提供快捷可行的投诉通道举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等活动定期对员工进行心理辅导增强“公司文化”的凝聚力组织有挫折感的员工（干部）交流座谈对新员工进行辅导重要目标阶段完成时组织Happy Close支持带薪休假插图摘要书摘插图 第一章 人才的价值应该体现在技能上 关于技能和技能薪的现代观念人才的价值体现在技能上，对人才价值的肯定应该体现在技能薪上。
余世维课程心得体会(2篇)
第1篇近年来，我国企业界对领导力、执行力、团队建设等方面的需求日益增长，各种培训课程也应运而生。
在这其中，余世维教授的课程以其独特魅力和实用性受到了广泛好评。
我有幸参加了余世维教授的课程，通过学习，我对领导力、执行力、团队建设等方面有了更深刻的认识，以下是我的一些心得体会。
一、领导力的重要性余世维教授在课程中强调了领导力的重要性。
他认为，领导力是领导者引领团队、实现组织目标的关键因素。
领导力不仅体现在决策、沟通、激励等方面，更体现在领导者的人格魅力和价值观上。
以下是我对领导力的一些认识：1. 领导者要有坚定的信念和目标。
只有明确的目标和坚定的信念，才能在困难和挑战面前保持冷静，带领团队走向成功。
2. 领导者要善于沟通。
沟通是领导者与团队成员之间建立信任、传递信息、达成共识的重要途径。
领导者要善于倾听、表达，以赢得团队成员的信任和支持。
3. 领导者要具备激励能力。
领导者要善于发现团队成员的优势和潜力，激发他们的积极性和创造力，使团队始终保持活力。
4. 领导者要注重团队建设。
团队是领导者实现目标的基础，领导者要关心团队成员的成长，营造良好的团队氛围，使团队成为高效的战斗集体。
二、执行力的重要性余世维教授认为，执行力是组织成功的关键。
执行力不仅体现在员工的工作态度和效率上，更体现在领导者的决策和执行上。
以下是我对执行力的一些认识：1. 执行力是员工的责任。
员工要树立“我要执行”的理念，积极主动地完成工作任务，为企业创造价值。
2. 领导者要明确目标。
领导者要制定清晰、具体的目标，并确保团队成员充分理解目标，以便在执行过程中保持一致。
3. 领导者要建立高效的执行机制。
领导者要建立合理的考核、激励机制，确保团队成员在执行过程中始终保持动力。
4. 领导者要关注执行过程中的问题。
领导者要善于发现问题、解决问题，确保执行过程的顺利进行。
三、团队建设的重要性余世维教授强调，团队建设是组织发展的基石。
以下是我对团队建设的一些认识：1. 团队成员要具备共同的目标。
卓越管制者的辅导与激励技巧学习心得.doc
卓越管理者的辅导与激励技巧学习心得4 心得体会——卓越管理者的辅导与激励技巧公司组织学习余世维《卓越管理者的辅导与激励技巧》，视频内容很精彩，语言诙谐幽默，解析鞭辟入理。
但信息量较大,仅用了３个课时就完成了，也不可能全部记住并消化。
我们常说:“一次培训,哪怕能学到一条可以为我所用的就算有收获”,本着这样的原则，现将学习过程中印象深刻、产生共鸣的心得体会总结如下:从学习的课题来看:卓越管理者的辅导与激励技巧,所以从两方面进行总结:辅导、激励。
一、辅导1、“为什么要辅导?”，我从学习中找到了答案:员工是公司的资产和资本。
所谓资产,是指能为公司创造效益;所谓资本,就是有与同行业其它公司竞争的本钱。
如果从这点出发,严格意义上讲，我们的新员工就不能称之谓“员工”，只有通过学习,掌握了有效技能,能为公司创造效益,能与其它公司竞争，才能成为真正的员工。
2、“怎样辅导员工?”我也从学习中找到了答案：从辅导的方法来说，辅导不是一个动作，而是一个系列。
辅导=观察行为+发现差异＋与员工谈话+说明重要性+提出改善意见+示范演练＋陪同作业+追踪。
在之之前,我总以为我对我们部门员工的辅导比较到位，理论结合实际,凡事都事无巨细。
但通过这次的学习,对照我自已的做法，我充其量能做到第5步,还有3步是我没有考虑到的,也是我今后需要完善的。
从辅导的内容来说，不管哪个方面,哪个专业，应该做到:“将自已公司犯过的错误汇总起来当做教材”。
只有我们最了解自已的公司,而且公司成立时间也不短,也犯过不少错误。
从我们设备管理方面来说,全套水泥厂设备检修标准在书店是没得买的，各公司设备选型也不尽相同，因此我们就根据现有设备,用我们检修过程中积累的经验和各种设备相关资料，编制了检修标准。
从辅导的推广形式来说,辅导要靠公司去推。
我们公司各种培训安排不少,参加人数不可谓不多,但总结时常说的一句话就是:效果不好。
为什么会这样呢？因为培训是被动安排的,不是主动要求的。
卓越管理者的辅导与激励技巧笔记(第一单元)-余世维.doc
卓越管理者的辅导与激励技巧笔记(第一单元)-余世维1管理者的辅导与激励技巧辅导篇一、人力资源就是“人财”不仅仅是“人才”人如果是公司的资产，也就是公司的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值就体现在他的技术上。
中国第一代企业家，靠技术和制造起家；第二代靠服务与创意；第三代全球的资源的整合，正在成长中的第三代。
人要有价值要体现在他的技能上，以前是制造，后来是服务，最后就是资源的整合了。
◆国际上比较流通的观念●正确观念：以前是职务薪，后来是绩效薪，现在是技能薪。
政府官员升职加薪，叫做按照职位去调整待遇；保险公司、卖化妆品的、做直销的，就是绩效薪；一个人从进公司到离开都是一样的，没有技能创造的业绩只是普通的业绩，薪水设计应该以职务为基础，绩效为参考，技能是最大的考量，这样子大家才会想着去努力改善他的技能。
以香港为例，不重视学位更重视技能。
“日本制造”从何而来。
在日本，跟人家说你很有钱，是贬义的，在欧美，工厂里头拥有技术的工人薪水比坐办公室经理还要高，德国奔驰工厂厂长的待遇是总经理的四倍。
在中国，拥有技术的工人拿的钱几乎就是底层的，那么谁还想要去拥有技术呢，谁还在乎有没有技术呢？中国大学生回去读技校。
学士不见得拥有技术。
有没有学历跟有没有技能是两个概念。
●正确观念：员工（干部）的技能可分三部分：1、本身具备的；2、公司开始教导的；3、每一年新增加的。
进入一个新的公司之前就已经具备的一些知识或是技巧，就是本身具备的。
这个公司每一年都会交给他一些新的，那就是公司教导的。
更重要的是，员工进了那个公司之后，连续五年，每一年有没有增加新的技术，这个最重要。
你的今年有比去年多增加技术吗？如果主管的技术都没有增加，那么员工有没有增加，谁会注意呢？我们很属虎的一点就是，技术是逐年成长的。
不是说进公司带来的这个技术就是这样子了，更重要的是每一年新增加的技术。
●正确观念：在市场中可以与人竞争的技能才是有效技能。
在青岛，酒店很多家，大大小小数百家，但是真的好的，问起来那个好啊，也就只有那么几家，能数出5个来就不错了。
余世维学习笔记
领导商数1、注意你的手下。
（旧）管理阶层主导。
（新）员工参与。
主管是协调人。
最下面是经理，再上面是员工，最上面是顾客。
“我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。
——亚洲最佳雇主UPS亚洲区总裁”“强大的民族强大的国家都是教育出来的”“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草，拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
——安德鲁-卡内基（在美国，与“汽车大王”福特、“石油大王”洛克菲勒等大财阀的名字列在一起的，还有一个“钢铁大王”。
）”“人才就是一切，有人才就是赢家。
人才与策略不同，是无法被对手学习的。
我一半的时间就是和底下的人相处沟通。
去认识他们，谈谈他们的问题。
表现很差的时候，我就痛骂他们。
——通用前总裁杰克韦尔奇”2、任何目标管理都不会自动实现。
目标要量化在每一月（周、日）目标要从细节上寻求方法。
“目标第一个要分步骤操作，第二个不可以回头。
”“价格最后谈”“按国际一流标准建好队伍——中国联通总裁杨贤足”“朝阳门外先搞个一流。
”“先找一个目标的切入点或者叫引爆点。
”“无论做什么行业都要比竞争对手做好一点——李嘉诚”“细节的最高境界是完美。
”“比对手多做一步。
”。
细节指工作、步骤、做法规范；动作研究+省工原理，标准步骤+严格要求，科学方法+效率改善。
量化指时间、货币、单位数量的换算；时间度量+流程设计，各项成本单价记录+划分原则（实际成本、标准成本、直接成本）。
产能分析。
“把人家的眼泪当做自己的借鉴”3、你的权利来自哪里？（弱）组织制定，（强）个人魅力。
伟人五项特质：智力、监督力、自信、主动积极、果决。
人格魅力：自信加负责；道德和操守；牺牲和奉献。
4、强化团队意识。
（旧）以职务为中心，（新）衔接断层。
“我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做——美国管理文摘”5、企业文化是看不见的软件。
（旧）口号、目标、希望，（新）将价值观融入思想与行为。
余世维《有效辅导+激励技巧》
2021/8/17
UUU-17
3. 公司应编制“行为规范”—— 对所 有言行举止、礼仪要求、做事态度、 生活教养等都作一说明，并要求员工 （干部）遵守，甚至内化。
2021/8/17
UUU-18
辅导是一个系列的动 作，甚至要利用整合 影响力。
2021/8/17
UUU-19
正确观念
• 通才主管带领专业部属，其原理就跟
以划分几个阶段逐次完成，但每一 个阶段都必须包括步骤、方法、检 验、追踪。
2021/8/17
UUU-21
Jul.
Aug.
A - a1 A - a2
Sep. B - b1
2021/8/17
UUU-22
瓶颈
• 很多公司对员工（干部）的辅导，缺
乏一个完整的架构体系，显得松散而 零落。
• 员工（干部）辅导教材也未能针对
2021/8/17
9. 联结工作不是妥协，是求取平衡，而 且要有恰到好处的“施力点”。
你希 望的 改变
联结
员工 应达 成的 目标
施力要点
一定要有结果，除 非我们有更好的方 法。
UUU-38
10. 多利用其他辅导工具或方法 ——
参观 / 座谈（Q＆A） / 开放教室 （ Open Classroom） / 敏感性训练
公司的实际状况编集、分类、修订。
2021/8/17
UUU-23
建议作法
1. 依辅导的实施主体规模大小，我们可 作如下的排列。
2021/8/17
UUU-24
公司筹备的商学院或培训中心 （例如：摩托罗拉大学 / 财税人员训练 所）
各单位部门自设的训练班 （例如：法国达梭航空集团研发部脑力
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取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。
鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，奇效果要增大10倍。
“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
2.在国内操作会发生什么瓶颈
左脑发达的人逻辑分析很好
右脑发达的人概念思考很好
右脑管概念思考，左脑管逻辑分析
注重右脑的发展
环境上
注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间。
注意主管与员工的疏离（间隔）。
注意饮食/盥洗/休憩/阅览的有效设计。
注意一切安全，包括返家。
精神上
提供快捷可行的投诉管道。
举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动。
对心理辅导或精神医疗给与支付。
不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。
视状况实施弹性工作时间---
1.尖峰时刻
2.4-40制度
3.怀孕或家庭危机处理。
弹性工作时间
工作是一种弹性。
指派项目或任务时，不检查应有的资源与能力，同时指定支援人办（或部门）。
从“改善”到“改革”的过程，留心1.教育2.调适3.警告4.其他一切配合办法。
3.教材应定期修正
4.教学中心应收集反馈意见
3.辅导手册必须注明
1.重点（Key Points
2.建议方法（Good Ways
3.其他参考资料（References
第四单元：
辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，他是需要一些技巧，才能做得很好的。
正确观念
1.国际上比较认同德新观念
不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。
不要乱开空头支票，定出奖赏，却不兑现。
不要经常开会。 过劳死。 会议/业绩/环境 这三个最容易给员工带来会议。
不要朝令夕改。
Hale Waihona Puke 行为上 注意你的服装仪容。
注意你的声调步伐。
注意你的精神状态。
注意你的形象作态。
激励模式二----你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
制度上
用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。
货币性的津贴/补助/奖金/红利/（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人。
高薪养懒汉。
台积电。
非货币性的教育训练/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期构想。
以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位。
调整劳役不均的工时分配。
用左脑去管理世界上最顶尖的右脑
2.瓶颈
左脑与右脑思考不同，需要补救。
每一个职位都有它的“真正目的”，所有对每一个主管或部属也都应该有不同的“思考方法” 和“辅导重点”。
物料重视的是时间
生产重视的标准
品管重视的是坚持
财务重视的细心
销售重视的是热忱
3.建议做法
1.用可能出现的问题或状况，给他出个作业模式（Case Simulation ）
3.每一年新增加的
哪一个更重要 每一年新增加的
在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
重塑知识性组织
德国的奔驰和宝马双B 全是技术
技能薪的基本要素：
1.工作的内容是“技术单位”（Skill Units），而不是工作职位。
2.评鉴技术的熟练度，并给予证照。
3.薪酬变动不一定与职务变动挂钩。
（3）人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）。
把自己的人格培养出来。性格不断地培养。
有一个结果就要探讨它的结果。
3.公司应编制“行为规范”--对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。
内化就是习惯。
蒙牛 牛更生
格力 董明珠
生活上
带下属到外面用餐或喝下午茶。
给上司带一些可口的点心或营养食品。
观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）。
激励是相互的，包括子女与父母、老板与员工。
赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求。
随时随地的关怀和问候或赞赏。
4.几乎不考虑员工年资
技能薪并不需要考虑年资
瓶颈：
1.公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）“。
2.很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。
我们中国人对他员工说他的技能不好
建议：
必要的基本技能、必须技能扩充部分 深化部分
量化距离
英语缺陷口语不足
增强“公司文化”的凝聚力。
就有挫折感的员工干部，搞一个交流座谈（不要太正式）。
对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员辅导。
在重要目标的每一个完成阶段，要有一个Happy Close。
带薪休假。
行动方案 可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方案、检验、追踪。
时
间进度
通才 小通才 专才
2.瓶颈
很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的构架体系，显得松散而零落。
员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际情况编辑、分类、修订。
3.建议做法
公司筹备的商学院或培训中心
从容地处理一些突发状况或紧迫事件。
沉稳地应付一些棘手的人事或压力。 不要情绪，不要急躁。 性格决定一切。
安静地面对一些浮躁的措施或行动。
黄光宇
国美与苏宁
工作上
凡是不要能拖就拖，一拖在拖。
对下属的工作不要不闻不问，认他（她）自生自灭。
事情没有能清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。
余世维
哈佛大学企业管理博士后研究 华人首席管理学家
牛津大学国际经济博士后研究 美国诺瓦大学公共决策博士
辅导：
第一单元：
人才
人才与人财区别
中国的三代企业家
第一代像张瑞敏、柳传志、王石、任正非等技工贸起家的
第二代靠服务与创业像阿里巴巴的马云，像江南春、马化腾、盛大陈天桥
第三代正在诞生中的 能整合全球资源的
（2）资深员工（干部）
（3）外聘顾问或技师
（4）其他平行部门人员
中国最大的钢铁公司 上海宝钢 不断地从外边学很多的工作
2.员工（干部）的养成，从三个方面着手：
（1）学科（基本理论与实务/本国与外国语文） 动手做的才叫做实务
（2）术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）
问题不是你进来找你，而是你去发现的
第一节：
沃尔玛 世界五百强 干到39个经理 一定会赶到 门市 采购 物流 员工创造非凡
问题对员工不太重视 重视点不同
（2）辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们在解答。
1.正确的观念
辅导有两层意义：（1）积极地 To coach what to do(发展） （2）消极地 To coach what not to do(规范）。
辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动。
辅导要有计划，有日程表
06年国泰航空有82亿港币收购了港龙航空 他们上课的
辅导不是散漫的做而是有计划的上课
辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。
一百个小事合起来就是大事啦
2.瓶颈
1.一般主管没有好好地辅导手下，因为：
（3)怕面对他人
(4)不了解手下的工作
中央的分配到国企当总经理不切合实际的
2.员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
压力来自明确的要求.
中国最大的芯片集成时华硕
建议作法：
建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括【按主要顺序】
（1）指数上级
10.多利用其它辅导工具或方法----
参观/座谈/开放教室/敏感性训练/影片/内部通讯/发表会/事件调查分析。
激励：
1.自己身上散发出的一种激励效果
激励最简单的定义：
调动员工干部的积极性。
激励模式1----你自己发散出一种激励效果。
让梦想不再遥远。肯尼迪
态度上
（1）没有时间 观念不太正确
陈伟锭 在中国当inter的总裁，一对一面对面的讨论40%
公司的员工和干部分为两种人：9/10独善其身 管人的人1/10
员工干久了不一定能成为干部呀
全部世界主管干的最多的
时间发的最多的开会 打电话 写公文写报告的时间占80% 是不正确的
（2）不想改变现状 人的思想很难改变
星巴克
作业上
主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）。
站在火线上支援。
建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/心事）。
与部属共同讨论问题，并让让参与你的决策工作。
自由时间
你们是为我工作的，我去找你。
并不是开会才叫做沟通。
让部属知道，你对他们在工作上有何期许。
制造--- 服务---资源整合
观念：
职位薪 绩效薪 技能薪（最重要的）
香港 机场世界排名第一名
港口世界排名第一名
半岛酒店世界排名第一名
国泰航空世界排名第三名
港龙航空中国排名第一名
在欧美日有技术是最重要的
员工（干部）的技能可分为三个部分：
1.本身具备的
2.公司开始教导的
2.偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演。
3.模仿医院的“临床实习”（Clinic），就像母鸡带小鸡一样。