地产企业低成本运营核心战略(二)

■编辑　张斌

地产企业低成本运营管理总报告（二）

——地产项目低成本全程运作策略

近年来，随着房地产经营环境的急剧变化和竞争的日趋激烈，特别是今年的房地产新政出台以后，房地产行业经营更是步步艰难。在短期内，企业所定位的产品价格是受市场约束的，市场的需求因素也是企业发展的外在因素，是企业所无法改变的，因此降低成本就成了使利润最大化的重要途径。另一方面，地产业的经营需要大量的现金流作为保障，但是由于政策方面原因，地产商的融资能力不断下降，因此成本成为目前房地产行业开发中惟一可控的元素。在当前市场条件下，开发企业要想在竞争中立于不败之地，必须从开发流程的前期开始，注重产品的市场定位，加强产品的成本控制，努力使自己产品的成本低于竞争对手，从而达到扩大市场、取得竞争优势的目的。因此，在市场竞争中如何正确采取低成本战略，是每个房地产开发企业面临的重大课题。本篇专题着重从投资决策、设计、采购、营销、工程管理几个方面来论述具体开发的具体环节中的低成本运作方法。需要说明的是，房地产市场发展到今天已经进入细节竞争的阶段，在成本控制上也一样，谁在细节上做得好，谁就有可能在将来取得更大的成功。

涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全

就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素

项目低成本运作是用来保证项目在可行的同时也有价值可言。管理者的任务不

而且还必须使得目标的完成具有效率，即尽可能地在完成目标的前提下节

从而实现企业利润最大化的目标。

有些成本往往在工程决算或销售时才能度量。而且房地

消费很长时间才能体现出品质。对于开发企业而言，该投入的成本没投或投入不足都会影响其销售利润和品牌价值，不该投入的成本投了或不该多投入的成本多

投了也不会产生利润和品牌贡献，只能是成本损失。　以上特殊性决定了许多行业通用的量化成本

指标比较法对房地产开发成本管理只能起到一定的参照作用，具体应用中需要找到适合房地产开

发策略的成本管理体系。

１、以利润为基准

利润是商业活动中永恒不变的中心，房地产开发也不例外，在时间上和空间上获取利润能力的大小是衡量一个企业竞争力和生命力的最直接也是最可信的标准。开发企业控制成本的最根本

目的也是为了实现利润。就成本管理而言，利润可以成为通用的管理基准。既然很难用经验成本

参照值去直接控制成本支出，以可实现利润为基准就成为必然选择。利润可分当期利润和后续利

润，与利润有关的过程包括利润形成过程、利润变现过程和后续利润的储备过程（企业的后续利润

储备可以理解成企业战略资源核心能力的储备过程）。对利润的分类控制和过程管理是房地产开发

成本控制的主要工作。

２、以品牌为目标

品牌是房地产企业的战略资源，直接贡献于企业的当期利润和后续利润。房地产产品属于长期耐用品，其产品品质需要在很长的消费过程中才可体现。同时，房地产产品又是高价值品，成

熟的消费者购买之前通常会从长远考虑而慎重决策。产品品质直接贡献或损毁开发企业品牌。对

消费者而言，房地产企业品牌就是房地产产品看得见的外在品质表现，既代表过去的产品品质，

也一定程度上预示了未来产品品质的稳定性。因而市场越成熟，品牌消费特征愈明显。好的企业

品牌可明显节约营销成本。对于房地产企业而言，必要成本的足量投入本身就是维护其产品品质

和企业品牌的过程；偷工减料、以次充好的短期行为必会伤及产品品质和企业品牌，最终危及企

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业的生存发展。结开发企业与消费者长期利益的桥梁。系，品牌与企业利润也是不可分割的联结体，本管理的双重理念。

３、提高开发规模，讲究规模效益

大规模开发有利于降低单位产品成

本。房地产开发企业在选择新项目时，应

尽量选择较大的地块，增加开发规模。同

时，在材料、设备的采购时，应尽量采

用大宗采购，以降低单位成本。目前市

场上已经出现了联合采购的现象，即多

个开发企业形成采购联盟，在材料、设

备的招标、采购上采取联合行动，形成

战略合作伙伴，共同发出招标、采购公

告，统一行动，实行大规模采购，以降

低建筑成本。

４、全局成本管理

房地产开发还应贯穿全局成本管理的理念。一方面，成本与收入、利润、品牌存在着联动的影响关系。成本也是战略的组成部分，有低成本、低价格、低利润、较大的市场份额的战略定位，也有高成本、高价格、高利润、面向高端局部客户群的市场选择；另一方面，成本要素内部以及成本与时间和质量之间也有一定的代偿性，往往表现为发生互为消长的变化。一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。尽管这些内容不一定都是成本控制的内容，但以上复杂的关系使成本控制无法单独着眼于成本本身，而应建立全局理念。５、开发过程中容易被忽视的重要环节

（１）前期成本环节尤其是投资决策和项目定位策划成本应高度重视

成本控制不仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面，用有限资源创造出更多的价值，或改变资源的用途生产利润总额更高的产品都是现实选择。故此，前期环节相关成本的增加只要能够相应增加收入或降低风险，

就可视为能带来增益的有效投资。

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如通过招标竞价、规模化采购等方式压低采购的买房常见流程中，提高各也就意味着提高了成本利润率。除了产品制造和广告客户关系处理和客户服务也是提高成交率的直接因素。房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。发展商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。１、土地、土建、设备费用控制这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的８０％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行，是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括置换成本、批租费用、动迁费用等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本，以此来进行项目的可行性评估，从而为成本控制做好前期准备。２、配套及其他收费支出主要是指水、电、煤气、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多，标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界

因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的１０－１５％。

房地产开发商通过各种途径，

运用各种方法减少这部分费用支出，是降低成本取得经营效益的一项重要手段。