6SIGMA常用工具 ppt课件
合集下载
六西格玛基础知识课件PPT课件
日期 4月1日 4月2日 4月6日 4月7日 4月8日 4月9日 4月11日 4月12日 4月13日 4月14日 4月15日 4月16日 4月18日 4月19日 4月20日 4月21日 4月22日 4月23日 4月25日 4月26日 4月27日 4月28日 4月29日 4月30日
上班时间数据表(单位：分钟）
自己
仔细 效率 主动性 坚持原则 创新
4
课程回顾
1、什么是6
sigma是希腊字母, 是一个用来表示标准差的统计单位. 它衡量数据的分散程度；
Sigma水平 是业绩水平的一个普适性衡量指标. 它是衡量我们所提供的产品或服务 满足客户要求能力的指标. 流程的sigma水平越高, 产品或服务满足客户要求的百 分比就越高, 缺陷也越少.
定义阶段测量阶段分析阶段分析阶段改迚阶段改迚阶段控制阶段控制阶段步骤dmaicqc聚焦关键问题选课题确定ctq和y现状调查制定项目计划设定目标测量系统分析分析原因过程能力分析确定主要原因查找潜在关键因素制定对策确定关键因素实施对策产生改迚方案检查效果验证改迚结果固化措施10固化改迚结果总结及下一步打算六西格玛dmaic模式六西格玛dmaic模式目录目录六西格玛dmaic模式第二部分第二部分第二部分第二部分第三部分第三部分第三部分第三部分第五部分第五部分第五部分第五部分六西格玛dmaic模式第一部分第一部分第一部分第一部分六西格玛dmaic模式第四部分第四部分第四部分第四部分六西格玛案例分享第六部分第六部分第六部分第六部分10定义阶段目的通过对客户需求对产品质量以及流程表现等方面迚行分析找出影响客户感知和流程绩效的关键问题幵确定为六西格玛项目
33
定测 分 改 控 义量 析 进 制
回忆一下：测量阶段分为那三个步骤？ 测量系统分析、过程能力分析、寻找潜在关键因素
6西格玛分析工具-应用统计技术(共36张PPT)
6.12 6.18 6.10 5.95 5.95 6.03 5.89 5.97 6.05 6.45
5.94 6.22 6.03 5.82 5.80 5.71 6.09 6.17 6.00 6.29
6.30 5.93 6.19 5.93 5.83 5.95 5.86 6.37 5.63 5.15
5.86 6.01 6.15 6.00 5.86 6.10 5.80 5.41 5.94 6.17
直方图使用方法：
根据直方图地形态可以掌握工序中地异常，从稳定状态收集地数据应该成 规则地山形状（如下图），若不规则地状态，可根据形态发现问题所在。
直方图
标准正态分布验证：
[ Stat > Basic Statistics > Display Descriptive Statistics ]
• 此样品的盒 子图
特定的问题中原因或缺陷数多为解决问题定立初次解决课程或把握假定 共同发生的原因时使用。
柏拉图(Pareto Chart)制作方法
[Stat > Quality Tools> Pareto Chart ]
特性要因图
二.特性要因图 (Cause & Effect Diagram)
[目的]
为表示和把握特定的问题(效果/结果)中寄予的所有的可能的原因而使用。 (导出根本原因 (X’s)的非常有用的工具)
分析(Analysis)
基本概念 分析工具 各种图形的分析 假设检验的理解
分析概述
分析阶段概述
一、基本概念
分析过程或体系以确定应用哪些方法来消除目前业绩与目标之间的差异
应用统计技术来指导分析。
1、分析阶段的作用
采用严密、科学的分析工具进行定量或定性分析，最终筛选出关键影响 因素x’s。只有筛选出关键x’s，改善阶段才会有的放矢。
《西格玛SixSigma》PPT课件
产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其 工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时
6sigma图表分析(PPT 62张)
• 通过对数据分布分析可以找出过程中X变量发生变动的原因
那好,现在开始通过事例 一起掌握图表的分布
确认基本统计量
Descriptive Statistics 可提供多种图表和数据的平均及标准偏差, 倾斜,峰度,置信区间,正态分布等信息,帮助我们确认基本统计量.
Stat > Basic Statistics > Display Descriptive Statistics
Graph > Dot plot (Multiple Do规格的异常状态的数据.
120
通过 Dot plot 可以看出供应商合同付款周期的散布比较大 , 同时平 均值出现严重的偏移.
Histogram直方图
•主要应用在了解数据的形状及形态. •便于掌握数据的集中倾向,位置,平均, 分布等.
S S
2
i 1
2 (X X ) /( n 1 ) i
Sx
Sx n
输出图表分析:
Descriptive Statistics
Variable: 合 同 付 款 期
Anderson-Darling Normality Test A-Squared: P-Value: Mean StDev Variance Skewness Kurtosis N Minimum 1st Quartile Median 3rd Quartile Maximum 1.481 0.001 57.4805 24.2588 588.490 0.252767 -5.1E-01 88 5.560 37.670 52.610 79.638 116.430
95% Confidence Interval for Mu 52.341
精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf
达成3.4 PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0, Cpk =1.5
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
六西格玛技术实施工具(ppt 60页)
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.12.2320.12.2304:57:0104:57:01December 23, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年12月23日上午4时57分 20.12.2320.12.23
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年12月23日星期 三上午4时57分 1秒04:57:0120.12.23
返回目录
概率分析程序输出窗口(2)
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
概率分析绘图输出窗口
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
小组讨论与练习
1. 讨论改进在6管理中的作用； 2. 讨论实验设计在6管理中的
作用； 3. 讨论可靠性分析在6管理中
的作用； 4. 结合工作中的实例讨论如何结
方案 方案 方案
方案 方案 方案
头脑风暴法 改进选择矩阵
实验设计
工具 工具 工具
工具 工具 工具
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
6.3 改进选择矩阵
评估标准
总成本 对问题的影响 收益/成本比 文化影响/变革阻力 实施时间 效果的不确定性 健康与安全 环境 总评分（最好、次好，以此类推）
合Minitab软件更好地做好实 验设计和可靠性分析。
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
第7章 六西格玛管理中控制的实现
7.1 什么是6管理中的控制 7.2 控制实现的基本工具 7.3 Box-Cox变换 7.4 异常现象的检验 7.5 计量值控制图 7.6 计数值控制图 7.7 推移图 7.8 过程能力分析
返回目录
【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)
❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
精选6Sigma培训教程PPT64页ghz
拟定和实施试点计划和方案验证由于方案本身使得根本原因减少并取得Sigma改善确定是否需要补充方案以达到目的确定并提出重复应用和标准化机会在日常工作流程中结合方案并加以管理结合学到的经验教训确定团队对剩下机会要采取的未来步骤和计划
改善流程（DMAIC）
定义业务改善机会
衡量目前表现
分析目前表现的根本原因
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
确定关键衡量，这种衡量对评价满足客户关键要求是否成功并提出有效的数据收集方法以衡量流程表现必不可少。 了解6 Sigma 的计算要素，建立团队正在分析的流程基线Sigma。
输入、流程和输出指标操作定义数据收集形式和计划基线表现 高输出的团队环境
“定义机会”概要
1.4改革管理介绍改革管理1.5记录和分析流程识别和绘制团队工作流程的关键要素绘制详细的、从上到下的和功能性的展开流程图进行流程定性评审，识别和实施速赢的改善机会1.6业务风险管理（BRM）介绍BRM
“定义机会”概要
1.7定义客户要求定义流程中的客户要求，制定验证和说明客户声音的计划识别与团队流程相联系的客户关键要求1.8建立高效团队理解流程改善中高效团队的任务学会并应用团队的评估工具来识别机会以改进团队的效率
专职促进问题的解决培训并指导项目组1％-4％
参与黑带项目组兼职项目20％-25％
验证项目的财务影响
专职（或专注于小规模的机构）实施指导制定业务推广计划
支持黑带和项目发起人可以是项目发起人保持并发挥收益
了解目标在其工作领域应用概念
全体职员
贡献者项目兼职通常是全体职员
改善流程（DMAIC）
定义业务改善机会
衡量目前表现
分析目前表现的根本原因
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
确定关键衡量，这种衡量对评价满足客户关键要求是否成功并提出有效的数据收集方法以衡量流程表现必不可少。 了解6 Sigma 的计算要素，建立团队正在分析的流程基线Sigma。
输入、流程和输出指标操作定义数据收集形式和计划基线表现 高输出的团队环境
“定义机会”概要
1.4改革管理介绍改革管理1.5记录和分析流程识别和绘制团队工作流程的关键要素绘制详细的、从上到下的和功能性的展开流程图进行流程定性评审，识别和实施速赢的改善机会1.6业务风险管理（BRM）介绍BRM
“定义机会”概要
1.7定义客户要求定义流程中的客户要求，制定验证和说明客户声音的计划识别与团队流程相联系的客户关键要求1.8建立高效团队理解流程改善中高效团队的任务学会并应用团队的评估工具来识别机会以改进团队的效率
专职促进问题的解决培训并指导项目组1％-4％
参与黑带项目组兼职项目20％-25％
验证项目的财务影响
专职（或专注于小规模的机构）实施指导制定业务推广计划
支持黑带和项目发起人可以是项目发起人保持并发挥收益
了解目标在其工作领域应用概念
全体职员
贡献者项目兼职通常是全体职员
六西格玛工具.ppt
测试成 本
内部缺 陷
返工
拒收
客户退货 检查成本
定单取消
真正的劣质成本
5-8%
测试成本
拒收 内部缺陷
返工
客户退货 检查成本
定单取消
加班
未使用的文书
定单错误 服务费过高
快运成本
让步接受
原型制作过于昂贵
销售定单失误
上市时间过晚 软件不兼容
新产品开发成本
加速处理成本
能力过剩成本
投诉
搬运成本 库存
市场丧失
延迟
测量系统的波动通过对测量系统的可重复性和可再现性进行分析确定
测量仪器分辨率
测量仪器分辨率 可定义为测量仪器能够读取的最小测量单位。 看看下面的部件A和部件B，它们的长度非常相似。测量分辨率 描述了测量仪器分辨两个部件的测量值之间的差异的能力。
部件A 部件B
A=2.0 B=2.0
• 流程图可以确定变差来源、决策点和无附加值 的作业步骤
过程流程图
从供应商处 接收 PCB
部品检查
退回供应商
符合规
否
格吗？
是
检查部品
组装部品 在 PCB上
测试组装好的 PCB
等待生产.
检查PCB
返工和分析
不
合格吗？
是
包装出货
品质成本
内部缺陷成本
报废 返工 供应商报废、返工
外部缺陷成本
Kano分析
Attractive
Aggjljgflg;h;hh Lfagfgf’ghs Agjflhgfd Gs Hsdhfjfg Jfkkj;k;l’;lkjhl;h J;jk;l’;kjhlk Dkf Dglh;lkj;kl’l’ Lkgshgkjhk dfsgajlfdhslfh
西格玛基本方法及工具应用(PPT57页)
第二十七页，共56页。
确定(quèdìng)严重度的衡量标准
影响
严重度基准
无警告的 严重危害 有警告的 严重危害
很高 高 中等
低 很低
轻微
很轻微
无
可能危害机器或作业者。和/或包含不符合政府法规内容，严重度程度很高。失效发生是无 警告。
可能危害机器或作业者。和/或包含不符合政府法规内容，严重度程度很高。失效发生时有 告警。
企业的天性就是追求利润 企业所有改革最终都必须体现(tǐxiàn)在增长上 项目成果与财务收益挂钩 直接经济收益与间接经济收益并重
第十六页，共56页。
1、理解(lǐjiě)6西格玛——我理解(lǐjiě)的6西 格玛
6西格玛是一个化蝶的过程！
人们对蝴蝶并不陌生，她双翅的花纹色彩斑斓，美丽的常常引起我们(wǒ men)的惊异和赞赏。蝴蝶是人类美丽的精灵，她用无与伦比的美丽掩埋了她那痛 苦的蜕变过程。
由此我想到，所有美丽的代价都是痛苦的。6西格玛也是一个化蝶的过程。
第十七页，共56页。
6西格玛需要经历一个痛苦的化蝶过程！ 从客户需求出发——挑战我们传统的从上级制订的指标出发 基于(jīyú)大量统计数据决策——以数据说话、通过工具分析得出结论，而不是凭经验和现状 关注关键因素——重点改进关键因素，改进业务流程 倡导主动改进和持续改进——变被动为主动 倡导无边际合作的团队意识——强调工作任务分解（WPS）、分工合作 追求完美，但容忍失败
第二十二页，共56页。
目录(mùlù)
1. 理解(lǐjiě)6西格玛
2. 6西格玛的方法(fāngfǎ)体系 3. 6西格玛工具应用 4. 总结
第二十三页，共56页。
3、6西格玛工具(gōngjù)应 用
确定(quèdìng)严重度的衡量标准
影响
严重度基准
无警告的 严重危害 有警告的 严重危害
很高 高 中等
低 很低
轻微
很轻微
无
可能危害机器或作业者。和/或包含不符合政府法规内容，严重度程度很高。失效发生是无 警告。
可能危害机器或作业者。和/或包含不符合政府法规内容，严重度程度很高。失效发生时有 告警。
企业的天性就是追求利润 企业所有改革最终都必须体现(tǐxiàn)在增长上 项目成果与财务收益挂钩 直接经济收益与间接经济收益并重
第十六页，共56页。
1、理解(lǐjiě)6西格玛——我理解(lǐjiě)的6西 格玛
6西格玛是一个化蝶的过程！
人们对蝴蝶并不陌生，她双翅的花纹色彩斑斓，美丽的常常引起我们(wǒ men)的惊异和赞赏。蝴蝶是人类美丽的精灵，她用无与伦比的美丽掩埋了她那痛 苦的蜕变过程。
由此我想到，所有美丽的代价都是痛苦的。6西格玛也是一个化蝶的过程。
第十七页，共56页。
6西格玛需要经历一个痛苦的化蝶过程！ 从客户需求出发——挑战我们传统的从上级制订的指标出发 基于(jīyú)大量统计数据决策——以数据说话、通过工具分析得出结论，而不是凭经验和现状 关注关键因素——重点改进关键因素，改进业务流程 倡导主动改进和持续改进——变被动为主动 倡导无边际合作的团队意识——强调工作任务分解（WPS）、分工合作 追求完美，但容忍失败
第二十二页，共56页。
目录(mùlù)
1. 理解(lǐjiě)6西格玛
2. 6西格玛的方法(fāngfǎ)体系 3. 6西格玛工具应用 4. 总结
第二十三页，共56页。
3、6西格玛工具(gōngjù)应 用
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3. 上下流程图——采购件进货过程
供应商 发运零件
仓库接收并通 知质量控制部
准备S-150
需要 否 样品吗？
是 试验 合格吗？
是
否
送交
评审委员会
是 可以
否
使用吗？
质量控制部门 在S-150签字
将S-150 送交仓库
准备好有关文 件并发运零件
将零件搬入仓库
供应商 收到零件
S-150 S-150
4. 矩阵流程图——采购件进货过程
加速器失探
刹车失灵
如何建立因果图
1. 列出所有影响质量问题的可能原因 方法：团队活动 头脑风暴法（Brainstorming） 质量记录的归纳
2. 分层次展开原因间的因果关系
5M（适用于制造业） 5P（适用于服务业）
Manpower 人力，
Materials
材料，
Methods
方法，
Machine
应用案例：分析焊接质量缺陷原因
机器
焊锡
焊剂
控制器 维修
温度控制差错 空气供应源污染
运送速度
抽吸 合金 污染
不平波 波高
角度 焊渣
波形动力
温度
接触时间
流动性
流进焊锡污染
反应能力 剂量 比重
固体含量 储存
解释 有效性
规格
受污染的导 咀 储存
几何形状 安排 长度
焊接能力 活动
方案鉴定
重量 定向 废渣
温度 流动性
2500
. . ..
100 90
2000
关键的 .
80
累 计
70
百
返 工 1500 成 本
少数
.
分
71%
60
比
总
50
数
t 1000
无关紧要 的多数
% 40
30 500
20
10
0 519746283
0
返环回编号
应注意：
分界点——累计百分比曲线斜率明显趋 于“平坦”的点
模糊区——斜率变化不明显时，可 暂定累积影响达60%的少数因素
改进前、后的对比
开始
乘客在售票处 排队购票
预订记帐卡
乘客有 否
无机票？
发售机票
是 乘客有 是
无行李？
否
乘客往入口处
检查行李
发放登记卡
在入口处排队
座位安排 结束
开始
乘客在售票 处排队购票 预订记帐卡 座位安排
乘客有 否 发售机票发 无机票？ 放登记卡
是
乘客有 是
无行李？
检查行李
否 乘客前往入口处
结束
供应商
仓库
质量控制
评审委员会
发运零件
接收并 通知QC
移入仓库
抽样 是 吗？ 否
是 试验 合格吗？ 否
送交评审会
可用 否 吗？
是
接收零件 结束
结束 填单并发运
在S-150上 签字交仓库
S-150
准备S-150 S-150
分析流程图，寻求改进机会：
1. 调查每个菱形符号 2. 调查每个循环 3. 调查每项活动符号 4. 调查每个文件或数据库符号
由20世纪50年代初日本著名质量管理专家石川 馨教授发明。
1.“汽车失控”因果图
轮胎瘪平
道路过滑
泄露
钉子 油
冰
爆裂
磨损 雨
雪
拉杆破损
漏液
刹车失灵 刹车片老化
加速器失控 技术 鲁莽
酒精
汽车失控
反应迟钝
瞌睡
机器故障
司机失职
2.因果树型图 汽车失控
轮Hale Waihona Puke 瘪平道路过滑司机失职 机器故障
磨损 钉子 爆裂 泄漏 油 冰 雨 雪 技术 反应迟钝 鲁莽 拉杆破损
机器，
Measurements 测量。
People Provisions Procedures Place Patrons
人员， 供给， 程序， 地点， 客户。
何时使用因果图
因果图是分析阶段（A阶段）的重 要工具。
用于：设想产生问题的原因，聚类, 展开、逐一识别、判断，最 终找出问 题的主要根本原因。
弯翘 排气 把手形状
储存 焦油遮蔽
时间 温度
印刷电路板 预 热
焊锡缺陷
排列图 Pareto Analysis
排列图（Pareto Analysis）
又名：帕累托图
十九世纪末意大利经济学家Vifredo Pareto采用此数学模式描述社会财富的不 均匀分布。数学家M.O.Loreng通过图表 形式阐述。Joseph Juran博士在廿世纪50 年代将其发展成为一种普遍原理。
有用的多数 Useful many
100
3
86
累 计 百 分 比 总 50 数
50
40
30
20
2
10
0
0 GJMQBDCAORNLIEHKFP
合同表格项目
1
如何建立排列图
2. 对结果产生影响的因素，按序排列； 3. 每个因素的大小用数值表示； 4. 计算每个排序因素的累计百分比值，
描曲线。
开具票据过程返回环排列图
，为“关键”，对其诊断、分析、改 进
第2轮排列图分析，识别新的“关键” 。
何时使用排列图
D阶段：识别项目，寻找改进机会 A阶段：分析原因 C阶段：验证、改进效果，识别新的
6SIGMA常用工具
课程大纲
流程图 因果图 排列图 失效模式分析FMEA 关联图与矩阵图 质量功能展开QFD 测量系统分析MSA DOE与方差分析 一元线性回归分析
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
流程图Flow Diagram
流程图的分类
1. 概要流程图 例：销售部供货过程：
顾
定收
定
顾
客
单与
货
客
定
的登
配
收
购
接记
送
货
概要流程图有助于团队—— 达成共识 界定范围 选择团队成员
排列图含义
将引起质量问题的相关因素按作 用大小顺序排列，通过作出累积百分 比曲线，识别相关因素中的“关键的 少数”，从而确定关键因素的一种直 观图形。
排列图作用
1. 抓主要矛盾； 2. 事半功倍； 3. 形象直观。
150
2
100 错 误 的 数 量
关键的少数 Vital few
. .
.
3
.
... ...... . .
项目改进措施：
票柜人员使用座位数据库
项目改进效果：
减少了一次排队 加快了客流 优化了机场秩序
乘客满意
因果图 Cause-Effect Diagram
因果图 Cause-Effect Diagram
又称: 鱼刺图(Fish Bone Diagram ) 石川图(Ishikawa Diagram )
2. 详细流程图(Detailed Flow Diagram)
开始
定货
给办事员 的信件
是
是
拆信
定货？ 检查完整性
完整？
C
否
否
退邮寄室
查客户电话号
A B
是
有否？
D
否
查客户地址
交邮寄室
信封上写地址
是 完成格式信件
有否？
否
放入客户服务档案
详细流程图有助于团队——
对过程更充分了解 发现问题 推测原因 寻找解决办法 保持收益