人力资源管理之美国电话电报公司的职业计划

美国电话电报公司（AT&T）的职业生涯开发工作

发布时间:2002-9-5 11:21:56

背景

1987年，美国电话电报公司成立了一个名为公司员工职业生涯系统部的部门。它由15人组成，专门负责员工职业生涯开发工作。它是面向整个公司的内部咨询单位。这一部门发现了若干驱动美国电话电报公司员工职业生涯开发的因素：

1、管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气。

2、人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注（体现在员工离职谈话和1987-1988年度的员工调查中）。

3、重点人才和中层管理人员的流失。

4、一项新的人员接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。

第一个步骤是需求分析，它在一个员工职业生涯开发顾问委员会的协助下进行。这一组织由来自各个业务单位的中层人力资源管理人员组成，时至今日它仍在起作用。该组织下设不同的专题小组，其中之一负责开发一套员工个人职业生涯参考指南。

虽然一线管理人员不参加“员工职业生涯开发顾问委员会”，但公司常常征求他们的意见。美国电话电报公司企业文化的转型，在一定程度上涉及到给各个具体单位以更大的自主权。与此同时，该公司员工职业生涯系统的使命之一是促进全公司推广员工职业生涯开发的理念。由此，上述员工职业生涯系统的工作人员注重直接与一线人员接触，并通过“员工职业生涯开发顾问委员会”开展工作。

实施

公司通过由各级员工组成的核心小组、调研和与高层管理人员的面谈来进行需求分析，为此成立了若干目标小组，并发现了具体的需求。例如，公司财务部需要利用员工职业生涯开发工具来完成新的人员接替过程。

其结果是，公司创办了一个员工职业生涯开发公开研讨班。面向各级主管和员工，公司制定了开展职业生涯开发讨论活动的指导原则，同时还起草了如何撰写个人简历的指南。这些材料在若干业务部门中试行，并通过培训系统的设计者和公司外部的专家进行修改。

1988年5月，公司推出了多项员工职业生涯开发工具。由于员工职业生涯开发是一项全公司的创意，所以人们知道公司的领导支持这一项目，因此也认识到这是“应该做的事情”。各种简报、公司刊物上的文章和一套人力资源部高级副总裁发表讲话的录像片，都一再重申了这一信息。公司还对培训教员举办了为期一天的培训，辅导各业务单位的人力资源负责人掌握员工职业生涯开发系统及其各项工具，使他们可以对本部门的人力资源代表进行培训。目前，所有人力资源工作人员均已通过培训，每当教材更新、有新员工就职或发现有人尚未学习本计划时，他们都可以参加定期举行的再培训。

越来越多的员工已经拟出自己的职业生涯发展计划。最近进行的一次调查表明，当员工制定出个人的职业生涯计划后，80%的人会参加员工与主管的对话，82%的人会按制定出的个人职业生涯计划行动。处于这样或那样的原因，目前仍有部分员工不接受员工职业生涯开发的内容。虽然公司一再通告，员工应对自己的个人职业生涯负责，但是企业文化向自主性发展的转型也意味着公司的人力资源计划无法全面管理320000名员工。

将职业生涯开发仅仅视为是晋升和调动而不是持续提高技术水平的传统观点应该加以扭转，但这也在交流问题上提出一个新的挑战。工作的调动是有限的，而当务之急在于开展员工职业生涯规划工作。此外，员工个人职业生涯的规划工作有时会遇到公司业务的紧缩，这会使职工以否定的眼光去看待个人职业生涯的规划工作。因此连个人简历指南都必须附加谨慎的解释，要说明个人简历在内或外部求职时具有实用价值，而不仅仅是用于裁员。

系统组成部分

美国电话电报公司的员工职业生涯开发系统包括如下特点：

1、广泛宣传25条指导原则（特别是对未来的展望）。

2、面向主管和员工的公开研讨班（目前正在加强对主管的培训，因为员工从自己主管处获得的支持尚不充足）。

3、员工职业生涯开发指导原则。

4、职业生涯开发组合（一项自我评估工具、一个基本上由自己掌握进度的学习班），包括其他的辅助性资料。

5、一份非常通俗的个人职业生涯参考指南，它使所有员工都清楚各个业务单位的工作内容，并提供具体的工作内容说明实例，以及两份咨询性表格，一份是按业务领域分类的业务单位清单，另一份是按技能分类的业务领域。

6、一次针对人力资源规划与开发运作程序（HRPD）的过程，它帮助用户将自己的个人职业生涯计划与业务计划结合起来。（各级管理人员就人力资源规划与开发程序进行磋商，对员工职业生涯计划进行总结，了解他们怎样与未来的规划相结合，以及需要采取哪些措施。）

7、若干种岗位需求信息的发布方法，其中包括在线系统、“贝尔实验室”的一项书面服务以及针对那些有下岗风险的人的公开研讨班。

8、一个针对有下岗风险的人的职业生涯中心，帮助那些失去工作的人寻找外部就业的机会。

9、《正确匹配》，这是一本面向一线管理人员的杂志，是专门解答员工职业生涯问题的便览。它受到人们广泛的欢迎，几乎供不应求。

这一员工职业生涯开发系统与其他人力资源创意紧密相联。例如，绩效评估被用作检查实际情况的一种形式，绩效管理周期的一部分被分离成一次对发展问题的讨论，即从战术的角度“展开”战略性的个人职业生涯计划。事实上，目前美国电话电报公司的整个评估过程强调了发展问题——这是一次关系重大的转移。领导者现在通过评估过程要担负起辅导和开发人才的职责，因为员工们提出这方面的建议已经很久了。

成果

美国电话电报公司负责员工职业生涯系统的地区经理注意到，要花相当长的时间才能实施一套员工职业生涯开发体系，而且维系这一体系需要极大的韧性和耐心。为“使它具有感染力”，需要不断增加凭借本项目获得成功的人数。

员工职业生涯开发计划的设计原则是一只三条腿的凳子，员工、领导者和公司各担负一个基本角色。1988年，公司的原则非常明确，个人应该为自己的前途负责，然而领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”。在从原有的家长式统治向员工要对自己负责过渡的企业文化转型过程中，员工可能会感到自己被遗弃了。幸运的是，人们通过人力资源规划与开发运作程序的过程和主管培训的推广，大幅度地提高了公司和领导者的参与程度。

员工们现在认识到了自己的责任，认识到这是对自己大有好处的事情。另外，人们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。

从90年代开始，一线管理层对员工职业生涯开发系统的支持逐步得以实现。当时，系统的资金支持机制发生了转移，从公司自然而然地提供服务转移到必须向每一个业务单位推销自己的服务。经过大量的推销工作，除资金严重紧缺的单位外，所有单位都购买了这一服务，这一事实令人信服地证明了该系统的价值。资金支持方面的这种变化可能于这样的事实有关，即当本计划于1988年推出时，有些人认为员工职业生涯开发只是别出心裁，类似“本周创意”的东西，一阵风吹过之后，人们还得重新调整它的价值。然而现在看来，员工职业生涯开发工作并没有半途而废，人们面对未来难卜地事实更加需要有所计划。

美国电话电报公司的员工职业生涯开发系统已经通过了两次调查和一次公开研讨班的审查。以往进行的几次年度员工民意调查结果说明，人们对个人职业生涯计划及其工具的满意程度一直在稳定提高。未来的计划包括以计算机为手段的评价工具和个人简历指南，以及协助公司实施员工职业生涯计划（人力资源规划与开发运作过程）的公开研讨班。