人力资源管理师三级-专业技能-第一章-第一节(3)-工作岗位分析与设计课件
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Hale Waihona Puke Baidu
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1
岗位规范的结构模式
• 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、 经历的要求；
• 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考 性培训大纲和推荐教材；
• 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、 工作实例
• 生产岗位操作规范：
• 岗位职责和任务
• 任务数量和质量要求
• 程序和操作方法
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• 观察法分为直接观察法、自我观察法 （工作日志）以及工作参与法
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17
观察法
观察目标定位
研究设计与开发
观察分析人员 选拔与培训
数据分析
数据整理
观察实施过程
（1）验证信息 （2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等
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职位分析问卷法（PAQ）
• 职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的系统 性职位分析方法。它是1972年由普渡大学教授麦考密克 （E.J.McComick）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实践 的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分 析方法。
2
工作说明书
• 是对各类岗位的性质和特征（识别信息）、 工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件 和环境，以及任职资格条件等事项所作的统 一规定。
• 分类
• 岗位工作说明书 • 部门工作说明书：以部门或单位为对象 • 公司工作说明书
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3
工作说明书的主要内容
• 基本资料 • 岗位职责 • 监督与岗位关系 • 工作内容与要求 • 工作权限 • 劳动条件和环境
岗位规范
• 岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准。 ——是对组织中各类岗位某一专项事物或对某 类员工、素质要求等所作的统一规定。
• 岗位规范的主要内容：
• 岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、 协作规则、行为规则； • 定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、 时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等； • 岗位培训规范； • 岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所 需要素质的统一规定。
• 被分析岗位的工作人员 —直接提供岗位的有关信息
• 专家 —工作分析的策划，提供技术支持
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起草和修改工作说明书的 具体步骤
• 在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草 初稿；
• 召开专题会议，对工作说明书的订正、修改 提出具体意见：部门经理、主管及相关管理 人员；
• 由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次， 才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由单位 总经理或负责人审查批准，并颁布执行。
关键事件法
工作-任务 清单分析法
管理及专业职位 功能清单法
传统工业企业 职位分析方法 时间研究法 动作研究法
标竿工作法
工作负荷分析及 人事规划法
电脑模拟职位分析
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访谈法
• 访谈法是两个或更多的人交流某项或某系列工 作的信息的会谈。
• 最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。 • 访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法； • 是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方 法。 • 在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、 总结与提炼十分重要。
准化原则，统一制定并发布执行的。
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7
工作岗位分析的程序
准备阶段
了解情况 设计方案
调查阶段
调查研究 详细记录
总结分析阶段
深入分析 归纳总结
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8
工作岗位分析的程序
• 准备阶段
• 了解岗位现状 • 设计岗位调查方案
• 时间、地点、方法；目的、对象、项目、表格
• 动员、分组、学习，掌握方法、熟悉步骤
• 突出的主题不同
• 岗位规范：通过岗位系统分析，解决“什么样的 员工才能胜任本岗位工作”，以便在招聘、培训、 考核等环节提供依据；
• 工作说明书：通过岗位系统分析，还说明“该岗 位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？” 等。
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岗位规范与工作说明书的 区别3
• 结构形式
• 工作说明书不受标准限制； • 岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标
3、重申职位分析的目的与访 谈搜收集信息的用途
4、提前告知下次访谈的内容 （最终确认成果）
5、邀请被访谈者在需要时， 与职位分析小组联系
6、感谢被访谈者的帮助与合 作
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观察法
• 观察法是由职位分析师在工作现场通过 实地观察、交流、操作等方式收集工作 信息的过程
• 观察法主要适用于大量的、周期性重复 性较强的工作
• 调查阶段
• 运用各种方法收集各种资料
• 总结分析阶段
• 成果：工作说明书、岗位规范等
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工作分析的参加者
• 企业高层管理者 —相关政策的发布和工作分析结果的验收， 为工作分析进行多方面的授权。
• 人力资源部的人员 —联络协调以及工作分析的具体实施
• 工作任职中的部门主管 —对收集到的信息进行检查与核对。
• 说明本次访谈已经征得其上 司的同意，但访谈内容将会保密
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访谈法流程
3 访谈主体阶段 • 寻找“切入点” • 获取“主干”——工作任务 • 探索“枝叶”——任务细节 4 访谈结束阶段 • 访谈结束阶段应再次沟通的 问题 5 访谈整理阶段
1、允许被访谈者提问
2、就细节问题进一步追问并 与被访谈者最后确认所有 信息的真实性与完整性
工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评
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岗位规范与工作说明书的 区别1
• 从内容看
• 工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心进行分 析的结果；
• 岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛；
• 部分内容（如岗位人员规范）有交叉。
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岗位规范与工作说明书的 区别2
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职位分析方法的分类
通用工作信息 收集方法 访谈法 观察法
文献分析法
以人为基础的 系统性方法 工作元素分析法 职位分析问卷法
管理职位分析问卷
主题专家会议法 工作诊断调查法
非定量问卷法 工作日志法
能力需求量表法 基础特质分析系统
工作成分清单 职位分析清单法
以工作为基础 的系统性方法 功能性职位分析法
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访谈法流程
访谈 准备 阶段
访谈 开始 阶段
访谈 主体 阶段
访谈 整理 阶段
访谈 结束 阶段
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访谈法流程
2.访谈开始阶段
1.访谈准备阶 段
• 制定访谈计划 • 培训访谈人员 • 编制访谈提纲
• 营造访谈气氛
• 访谈流程、对被访谈者要求、 笔录录音说明
• 强调本次职位分析的目的、 所收集信息的用途、本次职位分 析相关技术性问题的处理方法
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岗位规范的结构模式
• 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、 经历的要求；
• 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考 性培训大纲和推荐教材；
• 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、 工作实例
• 生产岗位操作规范：
• 岗位职责和任务
• 任务数量和质量要求
• 程序和操作方法
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• 观察法分为直接观察法、自我观察法 （工作日志）以及工作参与法
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观察法
观察目标定位
研究设计与开发
观察分析人员 选拔与培训
数据分析
数据整理
观察实施过程
（1）验证信息 （2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等
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职位分析问卷法（PAQ）
• 职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的系统 性职位分析方法。它是1972年由普渡大学教授麦考密克 （E.J.McComick）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实践 的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分 析方法。
2
工作说明书
• 是对各类岗位的性质和特征（识别信息）、 工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件 和环境，以及任职资格条件等事项所作的统 一规定。
• 分类
• 岗位工作说明书 • 部门工作说明书：以部门或单位为对象 • 公司工作说明书
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工作说明书的主要内容
• 基本资料 • 岗位职责 • 监督与岗位关系 • 工作内容与要求 • 工作权限 • 劳动条件和环境
岗位规范
• 岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准。 ——是对组织中各类岗位某一专项事物或对某 类员工、素质要求等所作的统一规定。
• 岗位规范的主要内容：
• 岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、 协作规则、行为规则； • 定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、 时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等； • 岗位培训规范； • 岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所 需要素质的统一规定。
• 被分析岗位的工作人员 —直接提供岗位的有关信息
• 专家 —工作分析的策划，提供技术支持
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起草和修改工作说明书的 具体步骤
• 在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草 初稿；
• 召开专题会议，对工作说明书的订正、修改 提出具体意见：部门经理、主管及相关管理 人员；
• 由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次， 才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由单位 总经理或负责人审查批准，并颁布执行。
关键事件法
工作-任务 清单分析法
管理及专业职位 功能清单法
传统工业企业 职位分析方法 时间研究法 动作研究法
标竿工作法
工作负荷分析及 人事规划法
电脑模拟职位分析
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访谈法
• 访谈法是两个或更多的人交流某项或某系列工 作的信息的会谈。
• 最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。 • 访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法； • 是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方 法。 • 在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、 总结与提炼十分重要。
准化原则，统一制定并发布执行的。
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工作岗位分析的程序
准备阶段
了解情况 设计方案
调查阶段
调查研究 详细记录
总结分析阶段
深入分析 归纳总结
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8
工作岗位分析的程序
• 准备阶段
• 了解岗位现状 • 设计岗位调查方案
• 时间、地点、方法；目的、对象、项目、表格
• 动员、分组、学习，掌握方法、熟悉步骤
• 突出的主题不同
• 岗位规范：通过岗位系统分析，解决“什么样的 员工才能胜任本岗位工作”，以便在招聘、培训、 考核等环节提供依据；
• 工作说明书：通过岗位系统分析，还说明“该岗 位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？” 等。
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岗位规范与工作说明书的 区别3
• 结构形式
• 工作说明书不受标准限制； • 岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标
3、重申职位分析的目的与访 谈搜收集信息的用途
4、提前告知下次访谈的内容 （最终确认成果）
5、邀请被访谈者在需要时， 与职位分析小组联系
6、感谢被访谈者的帮助与合 作
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观察法
• 观察法是由职位分析师在工作现场通过 实地观察、交流、操作等方式收集工作 信息的过程
• 观察法主要适用于大量的、周期性重复 性较强的工作
• 调查阶段
• 运用各种方法收集各种资料
• 总结分析阶段
• 成果：工作说明书、岗位规范等
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工作分析的参加者
• 企业高层管理者 —相关政策的发布和工作分析结果的验收， 为工作分析进行多方面的授权。
• 人力资源部的人员 —联络协调以及工作分析的具体实施
• 工作任职中的部门主管 —对收集到的信息进行检查与核对。
• 说明本次访谈已经征得其上 司的同意，但访谈内容将会保密
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访谈法流程
3 访谈主体阶段 • 寻找“切入点” • 获取“主干”——工作任务 • 探索“枝叶”——任务细节 4 访谈结束阶段 • 访谈结束阶段应再次沟通的 问题 5 访谈整理阶段
1、允许被访谈者提问
2、就细节问题进一步追问并 与被访谈者最后确认所有 信息的真实性与完整性
工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评
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4
岗位规范与工作说明书的 区别1
• 从内容看
• 工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心进行分 析的结果；
• 岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛；
• 部分内容（如岗位人员规范）有交叉。
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岗位规范与工作说明书的 区别2
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职位分析方法的分类
通用工作信息 收集方法 访谈法 观察法
文献分析法
以人为基础的 系统性方法 工作元素分析法 职位分析问卷法
管理职位分析问卷
主题专家会议法 工作诊断调查法
非定量问卷法 工作日志法
能力需求量表法 基础特质分析系统
工作成分清单 职位分析清单法
以工作为基础 的系统性方法 功能性职位分析法
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访谈法流程
访谈 准备 阶段
访谈 开始 阶段
访谈 主体 阶段
访谈 整理 阶段
访谈 结束 阶段
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访谈法流程
2.访谈开始阶段
1.访谈准备阶 段
• 制定访谈计划 • 培训访谈人员 • 编制访谈提纲
• 营造访谈气氛
• 访谈流程、对被访谈者要求、 笔录录音说明
• 强调本次职位分析的目的、 所收集信息的用途、本次职位分 析相关技术性问题的处理方法