卓越绩效宣贯教材复习提纲确认稿范文
卓越绩效宣贯知识小册子第二版
卓越绩效知识宣贯手册兰州石化公司质量治理部目录一、卓越绩效基础知识 (1)二、推行卓越绩效与卓越绩效评判知识 (10)三、卓越绩效释疑 (40)四、甘肃省政府质量奖介绍…………………………4 5五、公司概况 (47)一、卓越绩效基础知识一、什么是卓越绩效卓越绩效（performance excellence）：通过综合的组织绩效治理方式，使组织和个人取得进步和进展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方制造价值，并使组织持续取得成功。
二、什么是卓越绩效治理模式卓越绩效是一种治理模式，来源于三大质量奖（美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖、日本戴明奖）。
2004年发布我国国家标准：GB/T19580《卓越绩效评判准那么》和GB/Z19579 《卓越绩效评判准那么实施指南》。
从领导，战略，顾客与市场，资源，进程治理，测量、分析与改良和经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评判要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评判的准那么，也可用于质量奖的评判。
目的是引导企业关注市场竞争的核心，重视产品质量、效劳质量，进而重视经营质量；通过卓越绩效模式，引导和鼓励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；树立取得卓越绩效的标杆企业，将他们的体会为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。
3、卓越绩效模式框架图企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各治理职能模块组成的，而企业是不是能够永续经营，取决于组织可否正确地做正确的事。
框架图中由两个三角，领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”，以人为本、进程治理及经营结果组成了“结果三要素”。
其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划久远以后，关注的是组织如何做正确的事。
而“结果三要素”那么强调如何充分调动组织中人的踊跃性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和进程治理的标准，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和成效的问题。
卓越绩效管理模式PEM培训大纲
2.3顾客驱动
标准核心内涵
案例分享
2.4社会责任
标准核心内涵
案例分享
2.5以人为本
标准核心内涵
案例分享
2.6合作共赢
标准核心内涵
案例分享
2.7重视过程与关注结果
标准核心内涵
案例分享
2.8学习、改进与创新
标准核心内涵
案例分享
2.9系统管理
标准核心内涵
案例分享
2.10七大类目与核心价值观
2.11七大类目的关系
2.12结果类目的关系
2.13三个层次——准则要求的结构
2.14三个层次要求的图例
2.15三个层次要求的应用
第三单元 认识卓越绩效模式之术：卓越绩效评价准则标准要求及案例解读
3.1组织简介
3.1.1组织描述
组织的环境
组织的关系
3.1.2 组织面临的挑战
竞争环境
战略挑战和优势
绩效改进系统
3.2领导
高层领导的作用
案例分享
高层领导的应具备的八维领导力
企业文化形成案例分享
企业文化形成研讨
组织的治理
案例分享
社会责任——公共责任、道德行为和公益支持
公共责任案例分享
道德行为案例分享
公益支持案例分享
3.3战略
战略制定
战略制定过程
战略分析工具：PEST分析工具介绍及案例分享
战略分析工具PEST练习
战略制定工具练习
行业分析：波特五力分析介绍案例分享
企业在高速发展的同时，会遇到各种各样的问题，而制约企业发展的瓶颈，就是企业管理的短板，如何来识别企业的短板，做针对性的改善，如果有一种诊断工具来识别的话，那这种诊断工具就是政府质量奖评审准则——卓越绩效模式。
7——《卓越绩效管理》(课程提纲)
《卓越绩效管理》课程介绍一、为什么学习本课程:卓越企业必然要有卓越团队，卓越团队必然要有卓越绩效。
卓越企业特征是什么？卓越团队有哪些表现?卓越绩效包括哪些内容？卓越绩效管理理念如何提升？管理方法有哪些？管理工具如何运用？需要掌握哪些管理技能？员工综合素质如何提升?这是我们打造卓越企业必须关心并回答的问题。
通过本课程,我们能够找到上述问题的答案。
二、通过本课程您将学习到:1、绩效管理体系内容。
2、目标体系建立。
3、KPI内容及实施。
4、过程控制体系建立。
三、谁应该学习本课程:企业老总、企业中高层管理人员四、培训方式：专题演讲，案例讨论，互动问答，课堂练习五、课时安排:1天或2天六、讲师简介：杨克明博士OEC管理模式推广专家,企业文化咨询专家，海尔问题权威研学专家.清华大学、中山大学、华中科技大学、青岛大学等高校企业管理研究生班课程教授.曾获青岛十大名师、中国百位优秀讲师称号，PTT国际职业培训师，曾在全国各地做过专题报告及企业内训上百场。
海尔企业文化体系主创人员之一,在OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、SBU经营、市场链与业务流程再造等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解,现为数十家企业管理顾问。
个人著作有《海尔兵法》、《OEC管理》、《创新经营》等多部。
风格：激情哲理，对学员有很强的启发性;案例丰富，实战性强，学员可以“拿来主义"；学识渊博，引经据典,让学员受益匪浅。
七、内容提要（课程提纲)第一讲绩效管理概述✧绩效管理的核心问题✧绩效管理体系介绍✧绩效管理的实施步骤✧4R绩效考核流程第二讲目标体系建立✧目标的定义✧目标的重要性✧目标管理与企业战略的关系✧目标制定的依据✧目标制定的原则✧目标明确✧目标论证的程序✧目标分解的关键环节第三讲 KPI与指标体系✧KPI体系的建立✧标杆基准法选择KPI✧成功关键分析法选择KPI✧策略目标分解法选择KPI✧具体岗位绩效指标与考核标准的确定第四讲过程控制体系建立✧制定月度工作计划✧制定月度OEC控制台帐✧日清推进✧定期诊断和总结✧绩效管理文化平台✧海尔绩效管理模式八、联系方式：。
《卓越绩效模式实施与评价》培训大纲
2013年认证人员继续教育选修课程（面授）《卓越绩效模式实施与评价》培训大纲1.总则本大纲依据中国认证认可协会《2013年度认证人员继续教育实施方案》编制，旨在规范继续教育培训的内容和实施过程，切实贯彻落实CCAA对认证人员继续教育的相关要求，全面提高认证人员的综合素质和专业能力。
本大纲以《GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则》为主线，内容包括：卓越绩效模式概述、《GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则》标准解读、卓越绩效模式实施、卓越绩效评价。
各培训机构可在此基础上，形成具有自身特色的培训大纲，培训内容应覆盖本文“3”中的全部要点。
2.培训要求2.1培训对象2012年12月31日前取得CCAA注册（确认）资格的所有领域的各注册级别审核员和产品认证检查员。
2.2 培训方式采用面授的方式。
2.3 培训时间全部培训内容应在不少于15学时的培训过程中完成，培训结束后应进行不多于1学时的课堂测验。
各机构应将不少于15学时的培训时间具体分配到各个部分中，但各部分的时间不做具体要求。
2.4 培训教材使用经CCAA确认的培训教材，培训机构应确保每位学员获得一套纸质的教学资料。
2.5 培训班规模和教师每期培训班人数不得多于100人，培训机构应指派至少1名经CCAA确认的、具备讲授能力的教师授课。
2.6 学员评价和记录学员评价由出勤和课堂测试（闭卷）两部分组成，培训机构应确保所有学员到达培训现场并参加培训，任何学员不得缺席或减少培训时间。
缺席总学时的10%视为本期培训无效。
在每期培训班结束前，对学员进行不多于1学时的课堂测试。
课堂测试试卷包括单项选择题25题（每题2分），判断题25题（每题2分），满分为100分，合格分数为70分。
培训机构负责阅卷，并根据测试结果，对每位学员做出通过与否的评价。
评价结果及培训的相关记录应填写在“CCAA认证人员继续教育培训记录表”上，并要求学员在相应栏目签字。
关于卓越绩效战略提纲11
创建特色企业文化 创建特色企业文化，确立 确立远大发展方向 远大发展方向，制订宏伟 绩效目标 制订宏伟绩效目标 均衡考虑顾客和供应商等 以顾客为中心驱动卓越 相关方利益，营造双赢合 为股东创造高回报和员工谋利益 作格局 为相关合作方共享利益 高层领 导的作 实施多渠道、全方位的传播和沟通方式 用 授权 主动参与 创新 组织 领导 的领 导 营造以人为本的经营环境 快速反应
加强供应链建设，把原料纳入公司战略范围，统一设计、规划 为供应商提供技术、管理和资金支持，保证核心供应商与公司同步发展
充分利用以“ERP”为中心的信息系统，设立情报网络，支持公司战略决策 企业文化建设 现场导入精益 持续进行工艺改进，优化工艺路线，提高生产效率 六西格玛管理 制定标准的作业流程和手册，实施标准化操作管理 生产现场、班组实施可视化的过程质量管理与改善 绩效管理 建立公平公正的薪酬激励体系 应用YCYA管理方法 开展合理化建议与改善活动 持续实施昆明卷烟厂6S现场管理办法，改善并维持员工工作环境 有效预测和处置因基础设施引起的环境和职业健康安全问题 建立业务知识库，开展案例培训，配套激励政策，创造浓厚学习氛围
பைடு நூலகம்
战 略
战略 部署
结合员工、公司绩效以及培训满意度与各种培训效果， 年度培训研讨 培训改进 对教育培训方法的有效性、适用性进行综合评价，并 会 制定、实施改进措施，不断提高培训效果 战略规划 人力资源战 《技术研发战略规划》及《年度产品开发与产品改进计划》 职能层面 略与年度发 《营销战略规划》及《2002年销售计划》 分解展开 展规划 《六西格玛导入与推进计划》 各职能部门制定对公司年度方针目标分解，制定部门年度业务计划 时间层面 分解展开 企业编制按年度区分的，企业主要战略目标，达成时间进度表 对每个关键绩效指标明确责任部门和责任领导。 战略规划 建立关键绩 指标的层 效指标体系 关键绩效指标由上而下层层分解到各部门、岗位和个人 层分解
卓越绩效宣贯教材复习提纲(第一二章确认稿)
卓越绩效管理复习提纲（宣贯教材第一、二章）一、名词解释1、卓越绩效模式卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类管理模式的总称。
2、TQM全面质量管理一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。
3、标杆管理标杆管理是一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续过程。
4、卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织得到持续发展和成功。
5、使命使命是组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。
6、愿景愿景是组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。
7、价值观价值观是组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。
8、治理组织的监管中实行的管理和控制系统。
9、标杆针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。
10、标杆分析对照最强的竞争对手或公认的产业领先者持续地对本组织的产品、服务以及行事方式进行衡量的过程。
11、关键过程为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。
12、过程指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。
13、领导两个含义：一个含义用于“高层领导”或称为“领导者”；另一个含义主要用于指称领导活动或过程、作用、能力。
作为领导，就是指在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体在组织中通过指挥、引导、说服、激励等途径，动员下属实现共同目标的过程。
14、领航从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效期望，并通过战略策划和决策予以落实。
15、引导意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。
16、沟通沟通是指沟通主体将所要表达的某种意思、意见、信息或思想观念传达、传递给沟通客体或对象的活动。
17、激励激励是指满足人的需要、激发人的动机、实现组织目标的一个动力过程。
《卓越绩效评价准则》宣贯资料
《卓越绩效评价准则》国家标准宣贯讲座之一日本戴明奖编者按：随着经济全球化和信息革命的迅猛发展，竞争日益加剧，许多国家设立质量奖，引导和帮助企业提高竞争力，从而更好地满足顾客的需求。
目前，世界上有60个国家和地区组织设立了质量奖。
日本在1951年就设立了著名的戴明奖；美国在1987年就按照《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》设立了政府质量奖，同时制定了卓越绩效模式标准作为美国国家质量奖的评价依据。
波多里奇国家质量奖标准在提高组织业绩，改进组织整体效率，促进美国所有组织相互交流、分享最佳经营管理实践，并为组织带来市场成功等方面发挥了重要作用。
在紧随美国之后，欧洲、加拿大、新加坡等国家和地区也先后设立了质量奖。
质量奖的设立为这些国家和地区提高质量水平，增强竞争能力起到了非常重要的作用。
中国作为发展中国家，提高整体质量水平、增强国家竞争实力的任务更加紧迫，更加艰巨。
国家质量监督检验检疫总局正会同有关方面酝酿推动我国的国家质量奖制度，以此推动我国的质量振兴。
由国家质检总局质量管理司提出，全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（SAC/TC151）归口，中国标准化研究院负责起草的GB/T 19580—2004《卓越绩效评价准则》已于2004年8月30日由国家质检总局、国家标准化管理委员会发布，将于2005年1月1日起实施。
作为技术文件GB/Z 19579—2004《卓越绩效评价准则实施指南》也将同时实施。
上海质量管理科学研究院作为起草单位参加了标准起草的全过程。
为了便于企业组织学习和应用，本刊自本期起向读者介绍有关标准的背景、起草、内容、实施方面的情况。
第二次世界大战以前，日本对于现代质量管理的研究和应用是有限的。
相对于国际水准而言，日本产品的质量是比较低劣的。
现代质量管理的概念和方法是第二次世界大战刚结束时从美国引入的。
盟国驻日本占领军司令部（GHO）为日本通讯系统的糟糕状况以及购有日本制造商的通讯设备及零部件的差劲质量和缓慢的交货期而大伤脑筋。
卓越绩效宣贯教材复习提纲(第一二章确认稿)范文
卓越绩效管理复习提纲（宣贯教材第一、二章）一、名词解释1、卓越绩效模式卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类管理模式的总称。
2、TQM全面质量管理一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。
3、标杆管理标杆管理是一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续过程。
4、卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织得到持续发展和成功。
5、使命使命是组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。
6、愿景愿景是组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。
7、价值观价值观是组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。
8、治理组织的监管中实行的管理和控制系统。
9、标杆针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。
10、标杆分析对照最强的竞争对手或公认的产业领先者持续地对本组织的产品、服务以及行事方式进行衡量的过程。
11、关键过程为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。
12、过程指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。
13、领导两个含义：一个含义用于“高层领导”或称为“领导者”；另一个含义主要用于指称领导活动或过程、作用、能力。
作为领导，就是指在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体在组织中通过指挥、引导、说服、激励等途径，动员下属实现共同目标的过程。
14、领航从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效期望，并通过战略策划和决策予以落实。
15、引导意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。
16、沟通沟通是指沟通主体将所要表达的某种意思、意见、信息或思想观念传达、传递给沟通客体或对象的活动。
17、激励激励是指满足人的需要、激发人的动机、实现组织目标的一个动力过程。
《卓越绩效评价准则》知识复习提纲
卓越绩效评价准则知识复习提纲1．《卓越绩效评价准则》国家标准发布于2004年。
2．《卓越绩效评价准则》国家标准的国标编号为GB/T19580。
3．《卓越绩效评价准则》国家标准不是对组织进行符合性评价的工具。
4．《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准为组织追求卓越绩效提供了实施指南。
5．对于领导的绩效，可包括其他利益相关者的反馈评价。
6．战略制定不涉及组织的供应商或顾客。
7．高层领导要向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标，以下说法不准确的是.必须是领导个人与大家沟通。
8．标杆是指针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。
9．支持过程是指那些虽然不直接为顾客创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用的过程。
10．组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并将组织的预测绩效与竞争者的预测绩效相比较。
11．组织需明确战略制定过程的参与者，是因为员工要知道。
12．战略的制定必须成立归口协调部门。
13．战略策划时有关数据和信息的收集和分析方法应是最先进的。
14．组织确定顾客群和细分市场的目的是了解顾客需求，应对组织面临的挑战。
15．顾客忠诚应是指信赖性忠诚———真心喜欢。
16．在进行顾客满意程度调查时，如果组织的产品或服务是通过其他商家交付给顾客的，那么分别向中间销售商和最终用户进行调查。
17．顾客满意程度的调查可采用互联网调查方式。
18．组织应在分析各种需求与员工现有能力的基础上，根据人力资源规划制定员工的教育、培训计划。
19．“可能造成人员伤亡、疾病、财产损失、工作环境破坏的根源或状态”是指危害。
20．影响工作场所内员工(包括临时工、合同工)、外来人员和其他人员安全与健康条件的因素，称为职业安全健康因素。
21．“系统地识别和管理组织所应用的过程,特别是这些过程之间的相互作用”被称为过程方法。
22．对价值创造过程的要求应来自顾客和其他利益相关方。
卓越绩效管理宣传材料-企管科
卓越绩效管理模式学习材料编者按：卓越绩效管理模式是当前国际广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法。
为进一步提升我厂管理水平，顺利建设全国一流千万吨级选煤厂，我厂从今年起导入卓越绩效管理模式。
按照厂《关于印发导入卓越绩效管理模式实施方案的通知》要求，现汇编卓越绩效管理模式学习材料如下，请各支部结合实际，采取多种形式组织学习。
有关部门将对学习情况进行检查。
一、什么是卓越绩效管理模式？卓越绩效管理模式，源自美国波多里奇奖（美国国家质量奖）评审标准，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果七个方面。
二、卓越绩效管理模式的发展历程是怎样的？上世纪50年代，日本设立“戴明奖”（日本国家质量奖），日本企业以申请“戴明奖”作为动力和桥梁，积极推进全面质量管理，大大提升了核心竞争力，并取得了令人瞩目的成就，“戴明奖”是日本创造经济奇迹的助推器。
美国及时借鉴和吸收了日本“戴明奖”的做法，于1987年通过立法设立了“波多里奇奖”，1997年正式更名为“卓越绩效标准”（美国国家质量奖评审标准）。
卓越绩效模式在近20年中经多次修订，始终保持了与先进质量管理理论和实践的同步发展。
卓越绩效模式在促进美国各类组织分享最佳经营管理实践，提高组织整体绩效并获得市场成功，以及提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了关键作用。
紧随美国之后，欧洲、加拿大、新加坡等近80个国家和地区也先后制订了卓越绩效评价准则，设立了国家级质量奖项，为这些国家和地区提高质量水平、增强竞争能力起到了非常重要的作用。
2001年中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，以不断提高中国企业的竞争力，取得出色的经营绩效。
精编【人力资源绩效考核】卓越绩效调研提纲
【人力资源绩效考核】卓越绩效调研提纲xxxx年xx月xx日xxxxxxxx集团企业有限公司Please enter your company's name and contentv卓越绩效评价指引（2011-2012）P1卓越绩效评价指引（2011-2012）P2卓越绩效评价指引（2011-2012）P3卓越绩效评价指引（2011-2012）P4卓越绩效评价指引（2011-2012）P5卓越绩效评价指引（2011-2012）P6卓越绩效评价指引（2011-2012）P7卓越绩效评价指引（2011-2012）P8卓越绩效评价指引（2011-2012）P9卓越绩效评价指引（2011-2012）P10卓越绩效评价指引（2011-2012）P11卓越绩效评价指引（2011-2012）P12卓越绩效评价指引（2011-2012）P13卓越绩效评价指引（2011-2012）P14卓越绩效评价指引（2011-2012）P15卓越绩效评价指引（2011-2012）P16卓越绩效评价指引（2011-2012）P17卓越绩效评价指引（2011-2012）P18卓越绩效评价指引（2011-2012）P19卓越绩效评价指引（2011-2012）P20类目 4 测量、分析和知识管理90 检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。
同时也检查组织如何和顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展的关键因素。
条目 4.2 信息、信息技术和知识管理45 如何管理组织的信息、信息技术和组织知识？说明组织如何确保员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客所需的数据、信息和软硬件的质量和可用性。
说明组织如何建立和管理其知识资产。
着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”调研记录4.2a 数据、信息和知识管理(1) 如何保证组织的数据、信息和组织知识的以下属性：·准确性·完整性和可靠性·及时性·安全性和保密性数据、信息和组织知识属性：●方法：《数据分析管理流程》(数据管理表-职能部门和数据/信息管理的职责/流程和要求/定期评审)/ 《保密管理规范》(协调信息数据管理工作/数据保密规定)●展开：——《数据管理表》确定的数据(各职能部门的确认/输入(定期/指定人/数据审核)/传递)——定期评审数据管理表的相关记录/各部门建立的数据库/外部数据信息源公信力(可用于分析/决策)●学习：数据管理表评审记录/管办抽查/年末评审●整合：和支持公司战略目标和行动计划达成的相关性●可测量指标：数据一致性(具有连续性/可比性)卓越绩效评价指引（2011-2012）P21卓越绩效评价指引（2011-2012）P22卓越绩效评价指引（2011-2012）P23卓越绩效评价指引（2011-2012）P24卓越绩效评价指引（2011-2012）P25卓越绩效评价指引（2011-2012）P26卓越绩效评价指引（2011-2012）P27卓越绩效评价指引（2011-2012）P28。
卓越绩效管理知识专题讲座
4、卓越绩效模式与ISO14001及 GB/T28001的关系
■《卓越绩效评价准则》4.1.2.1条目中把环境保护和安全生产 作为组织应履行的公共责任加以规定；4.4.1.3条目中 把职业健康安全作为保护员工权益的要求加以规定。
■ ISO14001和GB/T28001标准为组织提供了系统的实施环境 管理和职业健康安全管理的方法
3）质量管理发展的四重境界
质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越
卓越评审：申奖/获奖
50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功
追求卓越
卓越 改进和创新
卓越评审：自评
30%－50% －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； －循环评价和改进，不断提高成熟度
美国商业部长埃文斯
美国波多里奇国家质量奖的成就
• NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行 了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现 胜过了标准普尔500指数的平均水平。
• 1991~2000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指 数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准普尔 500企业的投资回报率仅为110%。
战败的日本请来了美国的“军 师”
戴明博士引进先进的质量管理 思想和方法 20年的质量改进努力，“侵占 ” 美国市场和世界市场 为了纪念戴明对日本的贡献将
3. 质量保证系统 4. 各项经营要素管理体系 5. 人才培养 6. 信息的活用 7. TQM的观点、价值观 8. 科学的方法－统计技术 9. 组织能力 10. 对实现企业目的的贡献
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
卓越绩效管理复习提纲（宣贯教材第一、二章）一、名词解释1、卓越绩效模式卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类管理模式的总称。
2、TQM全面质量管理一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。
3、标杆管理标杆管理是一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续过程。
4、卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织得到持续发展和成功。
5、使命使命是组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。
6、愿景愿景是组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。
7、价值观价值观是组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。
8、治理组织的监管中实行的管理和控制系统。
9、标杆针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。
10、标杆分析对照最强的竞争对手或公认的产业领先者持续地对本组织的产品、服务以及行事方式进行衡量的过程。
11、关键过程为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。
12、过程指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。
13、领导两个含义：一个含义用于“高层领导”或称为“领导者”；另一个含义主要用于指称领导活动或过程、作用、能力。
作为领导，就是指在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体在组织中通过指挥、引导、说服、激励等途径，动员下属实现共同目标的过程。
14、领航从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效期望，并通过战略策划和决策予以落实。
15、引导意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。
16、沟通沟通是指沟通主体将所要表达的某种意思、意见、信息或思想观念传达、传递给沟通客体或对象的活动。
17、激励激励是指满足人的需要、激发人的动机、实现组织目标的一个动力过程。
18、组织指组织工作或活动，指领导者按照既定的目标，合理地设置机构、建立机制、分配职能和权力、选人用人育人留人和继任策划等，以实现领导任务。
19、组织结构组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
20、指挥指挥是指在一个组织中，领导按照目标管理原则，要求下属组织或个人贯彻执行组织的决策，促进他们在争取个人成功的同时也实现组织目标的过程。
21、协调协调是指及时将人与人、人与组织、组织与组织之间出现的各种矛盾、冲突进行协商和调解，使各项工作、各组织之间和谐地发展。
22、可持续发展可持续发展是指既满足现代人的需求又不损害后代人满足需求的能力。
换句话说，就是指经济、社会、资源和环境保护协调发展，它们是一个密不可分的系统，既要达到发展经济的目的，又要保护好人类赖以生存的大气、淡水、海洋、土地和森林等自然资源和环境，使子孙后代能够永续发展和安居乐业。
23、高层领导高层领导是指组织高层管理群体或团队，一般由组织最高领导者和直接向其报告工作的人组成。
二、简答题1、简述《卓越绩效评价准则》与《卓越绩效评价准则实施指南》。
2004年，我国发布了《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2004）国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/T19579-2004）国家标准化指导性技术文件，并于2012年进行了修订。
这两项标准的发布与修订，为企业追求卓越提供了一个经营模式框架，使企业可以通过自我评价来不断提升各方面的质量与绩效。
同时，这两个标准为国家和地方质量奖的评审提供了评价依据。
2、世界三大质量奖是哪些？日本科学技术联盟于1951年提议并设立了戴明奖；美国国会于1987年设立了波德里奇国家质量奖；欧洲于1992年设立了欧洲质量奖。
3、《卓越绩效评价准则》制定的依据《卓越绩效评价准则》定位在国际先进质量管理经验和方法的最新总结上。
在制定过程中参照了美国波德里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本戴明奖的评价准则，重点参考了最有影响力和代表性的美国波德里奇国家质量奖评价条款和内容，结合中国企业质量管理的实际情况，有针对性地规定了组织卓越绩效的评价要求。
4、《卓越绩效评价准则》的用途《卓越绩效评价准则》主要有两个用途：一个是用来评估企业的绩效是否达到卓越的地步，可以作为质量奖的评奖依据；另一个是提供卓越经营的模式，供广大企业自我学习、自我评价使用，引导企业走上卓越，也为企业相互借鉴成功经验提供了非常好的平台。
5、九项基本理念a）远见卓识的领导b）战略导向c）顾客驱动d）社会责任e）以人为本f）合作共赢g）重视过程与关注结果h）学习、改进与创新i）系统管理6、《卓越绩效评价准则》与GB/T19001的关系a）GB/T19001认证属于质量管理体系是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于组织综合管理体系卓越程度的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。
b）GB/T19001的范围比卓越绩效评价准则的范围要窄得多，常见的说法是，即便GB/T19001实施得很好，也只相当于卓越绩效评价准则的30%成熟度。
c）卓越绩效评价与管理体系审核也有本质上的不同，前者属于诊断式的评价，从管理的效率和效果入手，旨在发现组织之主要优势和改进机会，不断追求卓越，而后者则是对一般过程的合格评定，从符合性入手兼顾有效性，重在发现与规定要求的偏差，进而持续改进质量管理体系的有效性。
7、《卓越绩效评价准则》与GB/T19004关系尽管GB/T19004的范围和深度超出了GB/T19001，且新版标准更加趋近于卓越绩效评价准则，提出了使命、愿景、价值观和战略的要求，强调利益相关方、长短期利益的平衡，但其定位仍然介于GB/T19001和卓越绩效评价准则之间，缺乏对“顾客与市场”和“结果”的特定要求，所沿用的八项质量管理原则缺乏对关键要素“战略”的支撑和对关键相关方“社会”的关注。
而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了GB/T19001和GB/T19004。
8、《卓越绩效评价准则》与GB/T24001和GB/T28001的关系GB/T24001和GB/T28001均可用于认证，两者的认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。
卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在“4.1.4.2公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立其满足法律法规要求和达到更高水平的关键过程及绩效指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.2.5.1员工权益”中，要求保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备。
而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。
9、五大相关方顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、社会10、卓越绩效管理模式的三个层次及其相互关系2012年版的GB/T19580标准提出来九项基本理念，其框架结构可分为过程与结果两种类型，七大类目由23个过程评分条款构成，每一个评分条款按照“基本要求—总体要求—详细要求”三个结构层次构成与过程关联的7个方面的结果。
三个层次相互关系是：准则建立在九项理念之上，九项理念嵌入六个过程之内，收获于六个结果之中。
11、《卓越绩效评价准则》的管理模式《卓越绩效评价准则》管理模式包括9项基本理念、6+1条目的框架结构及由总分1000分体现的成熟度及标杆评价方法等。
12、20世纪90年代三大管理方法有哪些？标杆管理、企业再造和战略联盟。
13、标杆管理的种类标杆管理可分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理等。
14、卓越绩效评价准则框架图略。
见P1515、“过程”条款与“结果”条款的关系卓越绩效评价准则的基本理念中强调了“重视过程与关注结果”，并诠释为“组织的绩效源于过程，体现于结果。
因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果”。
16、“过程”条款与“结果”条款关联图过程与结果的关联图17、标杆分析的十个步骤标杆分析一般包括10个步骤，分别为对什么（产品、业务过程的输出或职能的输出）进行标杆分析、对谁（哪些组织）进行标杆分析、收集数据和实地调查、分析绩效差距、预测绩效水平、沟通调查结果、建立职能目标、制定行动计划、执行计划和监测结果、重新标定绩效水平。
18、组织概述包括哪些内容？组织概述主要包括组织的背景、运营环境、关键的组织关系、竞争环境和战略挑战、绩效改进系统等方面。
19、领导活动的前提、主体、手段和目标四个方面a）群体组织是领导得以产生的前提。
b）领导活动的主体是由领导活动的发动者、组织者与执行者共同组织的。
领导活动的主体顾客领导者和被领导者两个要素。
c）领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。
d）领导活动的目标是领导活动的归宿。
20、领导和管理的区别第一，领导具有全局性，管理具有局部性。
第二，领导具有超前性，管理具有当前性。
第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。
第四，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为，而领导可能建立在权力基础上，但更多的是建立在个人的专业能力、影响力和魅力的基础上。
21、领导的四个职能领航与引导；沟通与激励；组织、指挥、协调、监控与改进；治理和社会责任。
22、组织文化的三个层次a）物质层，如组织名称、标志，产品外观、包装，技术、设备特色等。
b）制度层，如体系文件、非文件程序、潜规则等。
c）精神层，如使命、愿景、价值观等。
23、沟通的分类按沟通渠道，可分为正式沟通和非正式沟通；按沟通形式，可分为口头沟通、书面沟通、非语言（包括肢体、信号等）沟通和电子媒介沟通。
24、绩效公式绩效=f（能力×激励）25、马斯洛需要层次自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要26、激励-保健双因素理论美国心理学家赫兹伯格提出了激励—保健双因素理论：激励因素（成就、认可、晋升、责任、工作本身等五种因素）如具备可使员工满意，但如果不具备也很少导致不满意；保健因素（公司政策与管理方式、上级监督、工作条件、人际关系、薪金等五种因素）如不具备或程度不够，容易导致员工不满意，但即使充分具备、程度很高也难以使员工满意。
27、麦格雷戈的XY理论X理论主要代表了一种对人的消极观念，认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控；Y理论则提供了一种积极的人性观点，认为工人可以自我指导，接受甚至主动寻求工作责任。
28、弗鲁姆的期望理论其主要观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。