滚动出货计划排查表
前推后拉,滚动排查
前推后拉，滚动排查如何使我们的计划能够逐渐接近真相，能够真正地指导生产呢？要真正地把计划做准，需要我们把未知的情况逐渐弄清楚，把未知的变数逐渐控制住，这是一个对未知逐渐进行觉知的过程，我们把它分为五个阶段：首先是订单评审。
这是我们很多企业不去做的。
评审评什么？最重要的是评交期，就是分析什么时候能够把它做出来。
这里就要考虑物料的情况、各个车间的情况、技术资料方面的情况、设备的情况、人员的情况。
订单评审这个环节实际上是把我们未知的东西进行一次大的盘点，把我们不知道的东西第一次就尽量弄准；是企业的管理人员第一次根据某个订单的实际情况，把未知的东西觉知一次，叫做第一次觉知。
这种觉知靠什么完成？是不是靠我们戴着眼镜的非常有水平的、能掐会算的计划部经理？不是。
我们得凑到一起来碰个头，三个臭皮匠顶个诸葛亮，这个觉知是集体得来的，是集体觉知。
其次是订单交期分解。
有了订单评审以后，一个订单在各个车间包括采购部门各自的时间点就可以出来了(我把它叫时间节点)。
这也就是交期分解，就是把一个订单的时间大致地分配一下，比如五金车间、采购、组装车间、外发电镀要多长时间，大致地分配一下。
这是第二次觉知。
企业做计划时一定要做交期分解，没有交期分解，只有一个总的交货时间，这个计划是不合格的。
没有交期分解，我们的觉知就没有到达各个车间。
第三是月计划和月排查。
把订单交期分解做出来了，月计划自然就出来了。
比如订单交期分解表里有多少订单下个月落在五金车间，它就成为五金车间下个月的月计划内容。
但是这里有一个非常重要的动作叫月排查。
什么叫月排查？就是看下个月要做的东西，下单了没有，物料回来了没有，或者前面的工序开工了没有……月排查才是关键。
月排查就是根据下个月的生产计划去查前工序、采购以及自己车间整体的情况。
这是第三次觉知。
第四是周计划和周排查。
除了月排查，每周我们还要做下一周的周排查。
每周五查下周我们要的东西，在前工序做得怎么样了。
如果前工序根本就还没有开工，或者还有一大半没做好，而我们下个星期就要组装了，我们就必须开绿色通道，让它加快进度。
PMC的工作职责应该有哪些
PMC的工作职责应该有哪些？目前公司的PMC：1.自己做生产计划，2.自己下采购订单，3.如果供应商不配合接单和交货，由采购负责跟进，4.没有采购计划，5.没有销售计划，6.没有日计划更没有周计划，有单就下，有一个数量就下一个数量的订单，导致有起订量的物料不能及时接单和交货。
7.照理说下订单控制的这么好，但库存仍然一大堆”这是个系统性问题，从组织这个层面来看，PMC和采购的工作需要重新梳理。
PMC的工作职责，主要是两块，PC和MC，PC主要负订单评审、生产计划制定、下达、跟进、过程中异常协调、生产计划考核等，MC，主要负责物料计划制定、下达、跟催、存量控制、损耗控制、过程中异常协调、物料计划达成考核等。
针对当前的现状：职责不清、物料准交率低、库存高，建议如下：1.重新梳理PMC部，明确分工，特别是将下采购订单的工作分出去给采购，PMC负责提出物料需求；2.在具体的动作层面：1）对于订单的入口进行控制，推行订单评审，将评审好的订单进行管制，形成《主生产计划》；2）在这个基础上将《主生产计划》展开，形成《车间生产计划》，将计划细化到关键工序，从而形成每个关键工序的《日生产计划》；3）将《车间生产计划再进行》展开，转换成生产计划所需的物料明细，同仓库每天进行物料对单，确保生产计划的物料不欠料，排查出来的欠料报给采购形成采购的跟催计划；4）对于物料跟进，采购要将采购订单进行汇总，形成《采购管制总表》，物控依据这张《采购管制表》再结合每天的物料排查结果，每天下达《采购日计划》5）物控按车间生产计划的生产日期，提前下《备料计划》给仓库，提前备料（一般提前3天，具体依仓存空间以及物料异常的紧急处理周期来定上），通过实物备料来排查欠料，再次报欠给采购进行跟催；6）依据订单评审的交期，推行滚动出货计划表，并每天进行出货前实物排查，以此来对日生产计划进行微调，确保生产计划和出货对应；7）生产现场，推行生产进度看板，以小时为单位进行跟进；8）推行异常处理看板，成立异常处理小组，快速处理生产过程中的异常；9）推行每天生产协调会，检讨昨天的生产任务达成情况，确认今天的生产任务，同时明确次日的生产任务，每天进行；。
海尔 PLM_高阶流程
Version: V1.2 ， Date: August 21， 2006
目录 A.
Haier 产品研发生命周期 品研发 管理（ LM） 管理（PLM）高阶流程
-A.1产品生命周期定义 产品生命周期定义 生命周期定 -A.2阶段描述 -A.3阶段评审 -A.4研发团队 研发团队
© 2002 hp
hp confidential – used for Haier/PLM only
图例 里程碑 评审点 阶段评审
© 2002 hp
hp confidential – used for Haier/PLM only
6
6
海尔产品开发高阶流程
P0
阶段评审
P1
阶段评审
P2
阶段评审
P3阶Biblioteka 评审调整 调整 Go No
M a rk e t R e q u ire m e n ts
调整 调整 Go No No 调整
1
1
A.1 产品生命周期定义 产品生命周期定义 生命周期定
PLM的英文全称为 的英文全称为Product Life-cycle Management，中文翻译为产品生命周期 的英文全称为 ， 管理。 管理。 PLM对产品的整个生命周期（包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、结束期 对产品的整个生命周期（ 对产品的整个生命周期 包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、 进行全面管理， ）进行全面管理，通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大 化来达到降低成本和增加利润的目标。 化来达到降低成本和增加利润的目标。 PLM不同于 不同于ERP、SCM、CRM等其他信息化系统，它是面向产品创新、知识库 等其他信息化系统， 创新、 不同于 、 、 等其他信息化系统 它是面向产品创新 知识库 管理和流程优化的一种信息系统，管理企业的无形资产，采用知识驱动 优化的一种信息系统 知识驱动的设计方法 管理和流程优化的一种信息系统，管理企业的无形资产，采用知识驱动的设计方法 来提高产品质量，把产品知识作为企业战略财富加以对待和充分利用， 来提高产品质量，把产品知识作为企业战略财富加以对待和充分利用，突出可持续 发展的战略思想，支持连续创新，充分利用企业的“知识”资产， 连续创新 发展的战略思想，支持连续创新，充分利用企业的“知识”资产，提高产品的研发 速度和反应的敏捷程度。同时， 贯穿整个产品生命周期， 速度和反应的敏捷程度。同时，PLM贯穿整个产品生命周期，不是一种现成的工具 贯穿整个产品生命周期 软件，而是一个整体解决方案。 软件，而是一个整体解决方案。
前推后拉,滚动排查
前推后拉，滚动排查如何使我们的计划能够逐渐接近真相，能够真正地指导生产呢？要真正地把计划做准，需要我们把未知的情况逐渐弄清楚，把未知的变数逐渐控制住，这是一个对未知逐渐进行觉知的过程，我们把它分为五个阶段：首先是订单评审。
这是我们很多企业不去做的。
评审评什么？最重要的是评交期，就是分析什么时候能够把它做出来。
这里就要考虑物料的情况、各个车间的情况、技术资料方面的情况、设备的情况、人员的情况。
订单评审这个环节实际上是把我们未知的东西进行一次大的盘点，把我们不知道的东西第一次就尽量弄准；是企业的管理人员第一次根据某个订单的实际情况，把未知的东西觉知一次，叫做第一次觉知。
这种觉知靠什么完成？是不是靠我们戴着眼镜的非常有水平的、能掐会算的计划部经理？不是。
我们得凑到一起来碰个头，三个臭皮匠顶个诸葛亮，这个觉知是集体得来的，是集体觉知。
其次是订单交期分解。
有了订单评审以后，一个订单在各个车间包括采购部门各自的时间点就可以出来了(我把它叫时间节点)。
这也就是交期分解，就是把一个订单的时间大致地分配一下，比如五金车间、采购、组装车间、外发电镀要多长时间，大致地分配一下。
这是第二次觉知。
企业做计划时一定要做交期分解，没有交期分解，只有一个总的交货时间，这个计划是不合格的。
没有交期分解，我们的觉知就没有到达各个车间。
第三是月计划和月排查。
把订单交期分解做出来了，月计划自然就出来了。
比如订单交期分解表里有多少订单下个月落在五金车间，它就成为五金车间下个月的月计划内容。
但是这里有一个非常重要的动作叫月排查。
什么叫月排查？就是看下个月要做的东西，下单了没有，物料回来了没有，或者前面的工序开工了没有……月排查才是关键。
月排查就是根据下个月的生产计划去查前工序、采购以及自己车间整体的情况。
这是第三次觉知。
第四是周计划和周排查。
除了月排查，每周我们还要做下一周的周排查。
每周五查下周我们要的东西，在前工序做得怎么样了。
如果前工序根本就还没有开工，或者还有一大半没做好，而我们下个星期就要组装了，我们就必须开绿色通道，让它加快进度。
出货跟踪表
5月19日
788676
9600 6月20日
5月19日
已完成交货
否
3590
能
已完成交货
否
3500
能
已完成交货
否
4800
能
已完成交货
否 能
已完成交货
否 能
已完成交货
5月25日
5月27日 52500
5月30日
6月2日 21252
5月19日
4200
否 能
已完成交货 否 能 已完成交货 否 能
已完成交货 否 能 已完成交货 否 能
已完成交货 否
D3910889 D3910889 D3910889
708030
7776 6月20日
5月19日
709094
7560 6月20日
H1110439A WM2516-7406
37500 5月28日
H1110439A WM2515-7406
52500 5月28日
H1110456A WCL02751300
21252
6月2日
D3910889
707827
6804 6月20日
4月16日
4月17日 53592
5月25日
5月27日 37500
订单号
产品名称或货号
H1110532A WM2516-7406
成品未出货跟踪表
订单数量 订单交货期
出货跟踪情况 预定发货时间 实际发货实间
已完成数量
能否按照预定期发 货
备注
能否
37092 4月18日
4月16日
4月17日 37092
能 已完成交货
H1110532A WM2515-7406
出货计划表(2011)
battery battery battery battery battery battery battery battery battery battery battery battery battery battery battery battery battery battery battery bussniess battery battery battery battery battery&charger battery battery battery charger charger battery charger battery
备注
battery battery battery battery charger battery battery battery battery battery battery&charger battery battery battery charger battery battery battery charger battery charger charger battery battery charger battery battery battery battery Digital battery battery battery
国家
订单号
WST-J11081301 WST-J11081302 WST-J11030601 WST-LY110813A WST-LY110813B WST-LY110714B WST-LY100604A WST-J11072701 WST-J11072301 WST-J11081303 WST-J11010301 WST-J11070401 WST-LY110805A WST-F11072701 WST-F11080501 WST-F11080901 WST-F11081001 WST-F11012601 WST-F11052405 WST-F11052301 WST-F11080101 WST-F11072501 WST-F11081401 WST-F11081602 WST-F10122201 WST-F11033102 WST-F11033102 WST-L11081501 WST-L11081502 WST-A11051302 WST-A11081501 WST-A11081502
张应春老师：非稳定态PMC运作模式：滚动排查,前推后拉
张应春老师：非稳定态PMC运作模式滚动排查、前推后拉、频繁调整、快速反应前面讲到，我们中小企业的生产状态是极不稳定的，我们急需一套与“非稳定态”模式相匹配、相对应的计划运作模式。
朗欧企业管理咨询公司总结多年的驻厂辅导经验，通过多年跟中小企业（几千万——20个亿）打交道。
我们认为针对非稳定态的生产运作现状，我们对应的计划模式总结为：滚动排查，前推后拉，频繁调整，快速反应。
首先，我们先看一下滚动排查。
我们先来谈一谈滚动，滚动应该来说是针对我们这种非稳定态生产运作现状的核心指导思想、核心概念。
针对这种非稳定态的生产运作现状，我们要想一想我们最应该做的是什么呢？我们首先要做的是把我们对生产运作管理的认识扭转过来。
现在很多管理人员还在认为，我们的管理是在管理当中，他们认为不生产哪里来的管理呢？这就是企业里面经常出现“救火”，而不是去“消防”的原因，这也是矛盾出现的根本。
很多管理人员认为管理就应该是在生产过程中去做的。
但是，问题就来了，物料是在生产过程当中边生产边买还是提前购买？我们的产品设计是产中设计还是提前设计？我们的作业指导书、工艺标准、品质检验标准是产中准备还是产前准备？……毫无疑问，都是提前做好准备的。
很多企业是边做边准备，所以，导致出不了货、生产周期长、交期延误、客户投诉多……所以，滚动的概念就是要打提前量。
我们先从时间上来看滚动，有月滚动、周滚动、日滚动，请看下面的图，以周滚动为例，给大家做一个讲解：如何滚动呢？以周滚动为例：1号排查2、3、4、5、6、7、8号的物料，总共排查7天。
2号排查3、4、5、6、7、8、9号的物料，总共排查7天。
3号排查4、5、6、7、8、9、10号的物料，总共排查7天，依此类推。
我们以周排查为例，8号的物料总共被排查了7次，在7号那天，8号的生产计划就要100%被冷冻了。
排查的内容有物料、设备、工艺参数、品质要求……，当然这前面还有月排查，这里只是以周排查为例，让大家对滚动、冷冻有个理解。
公司生产出货情况调查问卷表模板
公司生产出货情况调查问卷表模板尊敬的员工，您好！为了更好地了解和优化我们的生产出货流程，我们特制定此问卷。
您的意见对我们至关重要，将帮助我们改进工作流程，提高效率。
请您花费几分钟时间，真实、客观地填写以下问卷。
我们承诺，您的反馈将被严格保密，并用于公司的持续改进。
1. 您在生产出货部门的职位是？□管理人员□生产工人□质检人员□物流人员□其他（请说明）__________2. 您对当前生产出货流程的总体满意度如何？□非常满意□满意□一般□不满意□非常不满意3. 您认为生产出货流程中哪些环节效率最高？□生产环节□质检环节□包装环节□物流环节□其他（请说明）__________4. 您认为生产出货流程中哪些环节存在瓶颈或需要改进？□生产环节□质检环节□包装环节□物流环节□其他（请说明）__________5. 您认为影响生产出货效率的主要因素是什么？□人员配置不足□设备老化或不足□原材料供应不稳定□订单管理混乱□其他（请说明）__________6. 您对当前生产出货的订单处理速度满意吗？□非常满意□满意□一般□不满意□非常不满意7. 您对生产出货过程中的产品质量控制满意吗？□非常满意□满意□一般□不满意□非常不满意8. 您对生产出货过程中的物流配送服务满意吗？□非常满意□满意□一般□不满意□非常不满意9. 您认为如何可以提高生产出货的效率和准确性？（请在此处填写您的意见和建议）10. 您对生产出货过程中的信息化管理有何建议？（请在此处填写您的意见和建议）11. 您对生产出货过程中的员工培训有何建议？（请在此处填写您的意见和建议）12. 您对生产出货过程中的安全管理有何建议？（请在此处填写您的意见和建议）13. 您对生产出货过程中的环境管理有何建议？（请在此处填写您的意见和建议）14. 您对生产出货流程有任何其他建议或意见吗？（请在此处填写您的意见和建议）感谢您的宝贵时间和真诚反馈，我们将认真考虑每一条建议，并努力改进我们的工作。
PMC管理方法-工厂管理无难事
计划导读：生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败.朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较“接地气”的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的“高速公路”。
1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查,前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、ＰＭＣ会议一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）:A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划.C、车间分部实施,日计划形成流程及表单运用:第一步：时间节点控制第二步:订单交期分解第三步：主计划形成第四步:主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步:周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）二、生管六大组合拳（一）日计划1、日计划定义:简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。
2、日计划的目的：A。
将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性.B。
通过有效的日计划达成，最终达成主计划,提升产能和效率。
3、日计划制定的前提条件A.主计划，周计划已确定。
B.物料上线前准备工作的确定、完成。
C。
异常已经解决。
4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
（1)日计划制定控制：A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）-—账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定.B。
根据生产车间的各组别差异,进行任务的合理分配。
（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。
(新版)PMC动态滚动计划表
总数量（台）
COD（100台） 氨氮（100台） 水站 总铜 总镍 六价铬 总锌 氨氮 总磷 （抽屉） （抽屉） 15 10
进程 时间
批次（台）
50 50 50 50 20 10 10 10
下单时间-需求时间 BOM确认时间（技术部） 查库存-申购 （周期） 物料计划到齐时间 物料实际到齐时间 采购 物料动态跟踪表
UV
烟气
总氮
总铅
总磷
COD锰
20
20
15
5
10
5+5
实施中
实施中
实施中
实施中
实施中
实施中
100套COD氨氮物 料跟踪表
实施中
实施中实施中ຫໍສະໝຸດ 实施中实施中实施中
50套重金属物料 跟踪表
仪器计划装完时间 仪器实际装完时间 装配 动态装配报表
仪器调试计划时间 仪器调试实际时间 生产 调试 动态调试报表
计划报检时间
实际报检时间 检验/ 包装 检验记录报表
检验计划 质检 OQC 实际时间 入库计划时间 第1次入库 储运 累积实 际入库 （台） 第2次入库 第3次入库 第4次入库 备注
订单管理-生产出货跟踪表
生产出货101-1客户1产品11000✔1/1101-1产品18001/1101-1客户1产品1200101-2客户1产品21000✔2/1101-2产品210002/1101-3客户3产品3200101-3客户3产品31000✔3/1101-6产品62003/1101-6客户6产品61000101-4客户4产品410004/1101-4产品42004/1101-4客户4产品4200101-5客户5产品510005/1101-8产品22005/1101-8客户8产品2200101-6客户6产品61000✔6/1101-6产品62006/1101-6客户6产品6200101-7客户7产品110007/1101-7产品12007/1101-7客户7产品1800101-8客户8产品21000✔✔8/1101-8产品210008/1101-8客户8产品21000101-9客户9产品310009/1101-9产品32009/1101-9客户9产品3200101-10客户10产品4100010/1101-1产品220010/1101-1客户1产品1800101-11客户11产品5100011/1101-3产品3100011/1101-3客户3产品3200101-12客户12产品6100012/1101-4产品420012/1101-4客户4产品4200出货单号出货数量订单管理-生产出货跟踪表订单完成情况生产明细出货明细是否完成订单号客户产品订单数量日期订单号产品生产数量日期订单号客户产品1200054005200订单数量生产数量出货数量。
物料流动表
新古典总计划下单时间:每周二上午10:00下达新古典总计划及物料需求到采购部,每周一上午12:00前完成总计划制订,下午14:00到仓库排查物料,仓库下午18:00前将排查结果上交计划部，
文件制订
陈照权
审批
核准
日期
2010-7-31
日期
日期
成品出仓单到仓库日期:每日上午9:30,下午3:00前财务部将成品出仓单移交仓库
仓库不良品退供应商时间:仓库每天上午9:00前将不良半成品物料整理开单后,用内部联络单通知采购部,采购部在两天内将不良品退给供应商,如当日有相应供应商送货时,采购部以内部联络单知会仓库退货
备注:所有部门在单据交接时,当事人务必签上当事人姓名和签上收到单据的具体时间与日期。后工序对前工序进行检查与监督，发现未按以上时间段作业者，以内部联络单形式5元/次上报稽核部
日计划下达时间：每天上午9：下达到仓库每天上午9：30下达到车间
滚动计划下达仓库时间：提前4天，上午12：00前下达到仓库
仓库滚动计划备料报欠时间：每天上午9：00前上报到计划部
仓库日计划备料时间： 每天上午10：00-----12：00
车间日计划领料时间： 每天下午14：00-----16：00
来料检验时间:仓库收到送货单后5分钟内通知品管部IQC人员检验,IQC人员于4个小时内完成检验,完成后5分钟内将送货单移交收货员（加急单30分钟内完成检验）
半成品进仓时间:每天下午5:00～6:00半成品物料入库（加急单30分钟内完成进仓）
产品月销售出货计划表模板
产品月销售出货计划表模板
以下是一个简单的产品月销售出货计划表模板，您可以根据实际情况进行修改和调整。
产品名称计划销售数量计划销售金额实际销售数量实际销售金额 :--: :--: :--: :--: :--:
产品A 1000 100000
产品B 800 80000
产品C 500 50000
产品D 300 30000
总计
在表格中填写您要销售的产品名称、计划销售数量和计划销售金额。
在“实际销售数量”和“实际销售金额”列中填写实际销售数据，以便与计划数据进行比较。
请注意，这只是一个简单的模板，您可以根据需要进行扩展和定制，例如添加其他列，如产品成本、利润率等。