输入输出工具口诀对照版
信息系统项目管理师输入输出工具背诵表
成本预算 输入 项目范围说明书 WBS WBS字典 活动成本估算 活动成本估算支持性细 节 项目进度计划 来源 范围定义成果 建立WBS成果 建立WBS成果 成本估算成果 成本估算成果 工具 成本汇总 管理储备 参数模型 输出 成本基准 项目资金需求 项目管理计划（新）
支出的合理化原则 请求的变更
成 本 管 项目成本控制 理 输入
成本基准 绩效报告 工作绩效信息 项目资金需求
制订进度计划成果
来源 成本预算的成果 成本预算的成果 绩效报告的成果 指导和管理项目执行成 果 整体变更控制成果 制订项目管理计划成果
工具 绩效测量 预测技术 项目绩效评估 项目管理软件 偏差管理
输出 成本基准(更) 绩效衡量 预测完工 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产(更) 项目管理计划(更)
风险概率及影响评估 风险记录（新）
输出 组织过程资产(更)
沟 项目管理计划 通 项目范围说明书 管 绩效报告 理 输入 项目管理计划
工作绩效信息 预测
项目章程
指导和管理项目执行成果 信息收集和检索系统 项目管理计划(更)
输入 项目管理计划 沟通管理计划 组织过程资产 制订项目管理计划成果 沟通计划项目章程成果 范围规划成果 整体变更控制成果
工具 产品分析 可选方案识别 项目干系人分析
输出 项目范围说明书 范围管理计划（更新） 请求的变更
制订项目范围说明书成果 专家判断
项目管理计划 制订项目管理计划成果 创建工作分解结构 输入 组织过程资产
输入 范围说明书 WBS字典 范围管理计划 交付物 范围定义成果 创建WBS成果 范围规划成果
项目管理计划（更新）
来源 质量规划的成果 质量规划的成果 质量规划的成果 整体变更控制成果 质量控制成果
输入输出工具口诀对照版
建议的预防措施 请求的变更
执行质量控制
监控过程组
组织过程资产 工作绩效信息
统计抽样 流程图
建议的缺陷修复 已确认的缺陷修复
已批准的变更请求 趋势分析
项目管理计划（更新）
产品、服务和结果 缺陷修复和审查
质量控制度量
其他工具（直方图、散点图等） 组织过程资产（更新）
五
子过程
输入
活动资源估计
人
人力资源计划编制
调整时间提前量与滞后量
三
子过程
过程组
输入
工具和技术
输出
项目章程
自上而下的成本估算
项目成本估算结果
项目范围说明书
资源单价法
相关的支持性细节文件和结果
项目管理计划
自下而上的成本估算
成
成本估算
WBS和WBS字典 规划过程组 进度管理计划
利用计算机工具 其他的估算方法
员工管理计划
意外事件的估算
风险事件
质量成本
1.项管环组分范书， 1.项管环组分范书， 1.项管环组章标书， 1.项管环境资源估， 1.项管环组章范书， 1.项管环组章范书，
清单属性变里清； 项管请变估细节； 项管质管改检度； 人资组结人配角； 输出只有沟管计； 输出只有风管计；
2.范书清属变里清， 2.项管进计日范书， 2.质管度数过程改， 2.项组环组人配角， 2.沟管工效组资产， 2.项风管章环组范，
一般管理技能 培训 团队建设活动 基本原则 同地办公（集中） 认可和奖励 观察和对话 项目绩效评估 冲突管理 问题日志
输出
角色和职责 项目的组织结构图 人员配备管理计划
项目人员分配 资源日历 人员配备管理计划 资源可用性
信息系统项目管理师资源管理itto记忆口诀
信息系统项目管理师资源管理itto记忆口诀为了更好地管理项目资源，信息系统项目管理师需要熟悉ITTO（Inputs, Tools and Techniques, Outputs）的资源管理过程。
资源管理可以包括识别、计划、获取、开发、管理和控制项目所需的资源。
在资源管理的ITTO中，有许多关键的输入、工具和技术以及输出需要掌握。
下面是一些有用的ITTO口诀，可以帮助您轻松记忆。
1. 输入(Inputs):a. 与项目章程和项目管理计划对齐b. 企业环境因素c. 组织过程资产2. 工具和技术(Tools and Techniques):a. 人力资源规划b. 出席式和离开式会议c. 专家判断d. 面板技术e. 责任分配矩阵f. 成本估算工具g. 变更管理工具h. 绩效评估和审查技术i. 报告维度绩效指标3. 输出(Outputs):a. 人力资源管理计划b. 项目团队组建c. 项目管理计划更新d. 培训计划e. 团队绩效评估f. 工作绩效数据g. 变更请求h. 项目文件更新接下来，我们将解释每个ITTO元素的重要性，并提供一些记忆技巧和口诀，以帮助您轻松记忆。
1. 输入(Inputs)a. 与项目章程和项目管理计划对齐(Aligned with the Project Charter and Project Management Plan) 输入中的第一项是与项目章程和项目管理计划对齐。
这意味着资源管理过程中的每一步都要遵循项目章程和项目管理计划的要求。
例如，您的资源管理计划应该与项目管理计划中的进度计划和预算计划协调一致。
记忆技巧：记住输入必须与项目章程和项目管理计划对齐。
口诀：ITTO，总是记住与项目计划对齐。
b. 企业环境因素（Enterprise Environmental Factors）企业环境因素(EF)是影响项目实施的内部和外部环境因素，它们可以影响资源获取和资源分配的过程以及项目管理计划的制定过程。
信息系统项目管理师十大领域(九大领域加整体管理领域)输入输出口诀表格
1整体管理序号过程输入工具技术输出1 制定项目章程1工作说明书2协议（合同、意向书、邮件、协议书等）3商业论证4事业环境因素5组织过程资产1专家判断2引导技术项目章程2 编制项目管理计划1项目章程2其他计划过程的输出3工作绩效信息4组织过程资产1专家判断2引导技术（头脑风暴、冲突管理、问题解决、会议管理）项目管理计划3 知道和管理项目执行1项目管理计划2比准的变更请求3事业环境因素4组织过程资产1项目管理信息系统2会议3专家判断1可交付成果2工作绩效数据3变更请求4项目管理计划更新5项目文件更新（需求文件、风险登记册、干系人登记册）4 监控项目工作1项目管理计划2进度预测3成本预测4确认的变更5工作绩效信息6事业环境因素7组织过程资产1分析技术2会议3项目管理信息系统4专家判断1变更请求2工作绩效报告3项目管理计划更新4项目文件更新（进度和成本预测、工作绩效报告）5 实时项目整体变更控制1项目管理计划2工作绩效报告3变更请求4事业环境因1会议2变更控制工具3专家判断1批准/拒绝变更的请求2变更日志3项目管理计划更新4项目文件更新素5组织过程资产5可交付物（已批准）6 项目收尾1项目管理计划2验收的可交付成果3组织过车资产1分析技术2会议3专家判断1最终产品、服务或成果2组织过程资产更新2范围管理序号过程输入工具技术输出1 规划范围管理1项目管理计划2项目章程3组织过程资产4事业环境因素1会议2专家判断3模板、表格和标准1范围管理计划2需求管理计划2 收集需求1范围管理计划2需求管理计划3干系人管理计划4项目章程5干系人登记册1访谈2焦点小组3引导式研讨会4群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、亲和图、概念/思维导图心智图、多标准决策分析）5群体决策技术6问卷调查7观察8原型法9标杆对照10系统交互图1需求文件2需求跟踪分析3 范围定义1范围管理计划2项目章程3组织过程资产1产品分析2焦点小组3备选方案生产4专家判断1项目范围说明书2项目文件更新4 创建工作分解结构1项目管理计划2项目范围说明书3需求文件4组织过程资产5事业环境因素1分解2专家判断1WBS和WBS字典2范围基准3项目文件更新5 范围确认1项目管理计划2确认的可交付成果3需求文件4需求跟踪矩阵5工作绩效数据1检查（审查、审计、走查、巡检、产品评审）2群体决策技术1验收的可交付成果2需求请求3工作绩效信息4项目文件更新6 范围控制1范围管理计划2需求跟踪矩阵3需求文件4工作绩效数据5组织过程资产偏差分析1项目管理计划更新2变更请求3工作绩效信息4项目文件更新5组织过程资产更新3进度管理序号过程输入工具技术输出1 规划进度管理过程1项目管理计划2范围章程3组织过程资产4事业环境因素1专家判断2分析技术3会议项目进度管理计划2 定义活动划2范围基准3组织过程资产4事业环境因素1分解2滚动式规划3专家判断1活动清单2活动属性3里程碑清单3 活动排序1进度管理计划2活动清单3活动属性4里程碑清单5事业环境因素6范围说明书1前导图单代号网络图2箭线图双代号网络图3确定依赖关系4提前量与滞后量1项目进度网络图2项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册）4 估算活动资源1进度管理计划2活动清单3活动属性4活动成本估算5资源日历6风险登记册7事业环境因素8组织过程资产1专家判断2备选方案分析3项目管理软件4自下而上估算1活动资源需求2资源分解结构3项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）5 估算活动持续时间1进度管理计划2活动清单3活动属性4资源日历5项目范围说明书6活动资源需求7风险登记册8资源分解结构9事业环境因素10组织资产过程1Delphi法2类比估算3参数估算4储备分析1活动持续时间估算2项目文件更新（活动属性）6 制定进度计划划2活动清单3活动属性4项目进度网络图5活动资源需求6资源日历7范围说明书8活动持续时间估算9风险登记册10项目人员分派11资源分解结构12事业环境因素13组织过程资产1关键路径法（CPM）2关键链法（OCM）3资源优化技术（平衡平滑）4进度压缩5计划评审技术（PERT三点估算法）6制定项目计划步骤1进度基准2项目项目进度计划（横道图甘特图、里程图、进度网络图）3进度数据4项目日历5项目管理计划更新6项目更新文件（活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册）7 控制进度1项目管理计划2项目进度计划3工作绩效数据4进度数据5项目日历6组织过程资产1绩效审查2进度压缩和资源平衡3偏差分析4进度报告5进度比较横道图1工作绩效信息2进度预测3变更请求4项目管理计划更新（进度基准、成本基准）5项目文件更新（进度数据、进度计划、风险登记册）6组织过程资产更新4成本管理序号过程输入工具技术输出规划成本1项目管理计划2项目章程3事业环境因素4组织过程资产1专家判断2分析技术3会议成本管理计划成本估算划2人力资源管理计划3范围基准4进度管理计划5风险登记册6事业环境因素7组织过程资产1专家判断2类比估算3参数估算4三点估算5自下而上估算6储备分析7卖方投标分析8质量成本1活动成本估算2估算依据3风险登记册更新成本预算1成本管理计划2范围基准3活动成本估算4估算依据5资源日历6项目进度计划7风险登记册8协议9组织过程资产1成本汇总2储备分析3参数模型4资金限制平衡5专家判断1成本基准2项目资金需求3项目文件更新（风险登记册、活动成本估算、项目进度计划）成本控制1项目管理计划（成本基准、成本管理计划）2项目资金需求3工作绩效数据4组织过程资产1挣值管理2预测3完工尚需绩效指数4绩效审查5储备分析1工作绩效信息2成本预测3变更请求4成本管理计划更新5成本基准更新5质量管理序号过程输入工具技术输出1 规划质量管理划2干系人登记册3风险登记册4需求文件5事业环境因素6组织过程资产1成本效益分析2质量成本法3标杆对照4实验设计5其他（头脑风暴、力场分析、名义小组创新）1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量核对单5项目文件更新2 实施质量保证1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量控制测量结果5项目文件1质量管理与控制工具2质量审计3过程分析1变更请求2项目管理计划更新3项目文件更新4组织过程资产更新3 质量控制1项目管理计划2质量测量指标3质量核对单4工作绩效数据5批准的变更请求6可交付成果7项目文件（协议、过程文档）8组织过程资产1七种基本质量工具2统计抽样3检查4审计已批准变更请求1质量控制测量结果2确认的变更3核实的可交付成果4工作绩效信息5变更请求6项目管理计划更新7项目文件更新（质量标准、协议、过程文档、培训计划和效果评估）8组织资产更新6人力资源管理序号过程输入工具技术输出1 规划人力资源过程划2活动资源需求3事业环境因素4组织过程资产1组织机构图和职位描述2人际交往3组织理论4专家判断5会议1,项目人力资源计划2,人员配备管理计划2 组建项目团队1项目人力资源计划2事业环境因素3组织过程资产1事先分派2谈判3招募4虚拟团队5多维决策分析1项目人员分配表2资源日历3项目管理计划更新3 建设项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3资源日历1人际关系技能2培训3团队建设活动4基本规则5集中办公6认可与奖励7人事测评工具1团队绩效评估2事业环境因素更新4 管理项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3团队绩效评估4问题日志5绩效报告6组织文化和组织过程资产1观察和交谈2项目绩效评估3问题清单4人际关系技能5冲突管理1变更请求2已更新的项目管理计划3项目文件更新4事业环境因素更新5已更新的组织过程资7沟通管理序号过程输入工具技术输出规划沟通管理1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1沟通需求分析2信息传递方法的选择1沟通管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新2管理沟通 1沟通管理计划2工作绩效报告3事业环境因素4组织过程资产1沟通渠道的选择2信息传递方式的选择3信息管理系统4绩效报告1项目沟通2更新的项目管理计划3更新的其他项目计划4更新的组织过程资产3控制沟通 1项目管理计划2项目沟通3问题日志4工作绩效数据5组织过程资产1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2变更请求3更新的项目管理计划4更新的其他项目文件5组织过程资产8风险管理序号过程输入工具技术输出规划风险管理1项目管理计划2项目章程3干系人登记册4事业环境因素5组织过程资产1分析技术2专家判断3会议风险管理计划2识别风险1风险、成本、进度、质量、人力资源管理计划2范围基准3活动成本估算4活动持续时间估算5干系人登记册6采购文件和项目文件7事业环境和组织过程1文档审查2信息收集技术（德尔菲、头脑风暴、访谈）3核对单分析4假设分析5图解技术6SWORT分析7专家判断风险登记册实施定性风险分析1风险管理计划2范围基准3风险登记册4事业环境因素5组织过程资产1风险概率和影响评估2概率和影响矩阵3风险数据质量评估4风险分类5风险紧迫性评估6专家判断1风险登记册更新2假设条件日志4实施定量风险分析 1风险、成本、进度管理计划2风险登记册3事业环境因素4组织过程资产1数据收集和展示技术（访谈、概率分布）2定量风险分析和建模技术(敏感性分析、EMV预期货币价值分析、蒙特卡洛分析、决策树分析）3专家判断1项目的概率分析2实现成本和时间目标的概率3量化风险优先级清单4定量风险分析结果的趋势5规划风险应对 1风险管理计划2风险登记册1消极风险或威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）2积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）3应急应对策略1项目管理计划更新2项目文件更新（风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求）6风险控制1项目管理计划2风险登记册3工作绩效数据4工作绩效报告1风险再评估2风险审计3偏差和趋势分析4技术绩效测量5储备分析6会议1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新9采购管理序号过程输入工具技术输出规划采购管理 1项目管理计划（范围说明书、WBS、WBS词典）2需求文档3风险登记册4活动资源需求5项目进度6活动成本估算7干系人登记册8事业环境因素9组织过程资产1自制外购分析2专家判断3市场调研4会议1采购计划2采购工作说明书3采购文件4供方选择标准5自制外购决策6变更申请7可能的项目文件更新（需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册）2实施采购1采购计划2采购文件3供方选择标准4自制外购决策5卖方建议书6采购工作说明书1投标人会议2建议书评价技术3独立估算4专家判断5刊登广告6分析技术7采购谈判1选中的卖方2合同3资源日历4变更请求5项目管理计划更新控制采购1项目管理计划2采购文件3合同4批准的变更请求5工作绩效报告6工作绩效数据1合同变更控制系统2检查与审计3采购绩效审查4报告绩效5支付系统6索赔管理7记录管理系统1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新结束采购 1合同2合同收尾程序3项目管理计划1采购审计2采购谈判3记录管理系统1合同收尾2组织过程资产更新4采购文件10干系人管理序号过程输入工具技术输出识别干系人 1项目章程2采购文件3环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3干系人分析干系人登记册2规划干系人管理 1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3分析技术1干系人管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新3管理干系人参与 1干系人管理计划2沟通管理计划3变更日志4组织过程资产1沟通方法2人际关系技能3管理技能1问题日志2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新4项目干系人参与的监控 1项目管理计划2问题日志3工作绩效数据4项目文件1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2纠正措施3变更请求4项目管理计划更新5问题日志更新6干系人登记册更新7组织过程资产更新。
系统集成项目管理工程师 10大管理输入输出及工具
输入
活动排序
进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单
项目范围说明书 事业环境因素
组织过程资产
输入
进度管理计划 活动清单
活动属性
活动资源估算 资源日历 风险登记册
计划
进
活动成本估算 事业环境因素 组织过程资产
输入
度
进度管理计划
活动清单
管
活动属性
活动资源需求
理
活动历时估算 资源日历 项目范围说明书
风险登记册 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产
输出 批准的变更请求 变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新
事业环境因素
口诀：业主绩效划变更，专家会控制判断，批准日志新文划
收尾
输入
项目管理计划
结束项目或阶段 验收的可交会成果 组织过程资产
分析技术 会议 专家判断
工具
输出 最终产品、服务或成果 组织过程资产更新
口诀：项管计划组验收，专家会议分析术，资产更新交成果。
工具
专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 群体决策技术 储备分析
输出 活动持续时间估算 项目文件更新
口诀：业主资需分日进，清属范书有风险 三类专家数策背(设备)， 时间估算新文件
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监控
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
项目进度网络图
活动资源需求
制定进度计划 资源日历 活动持续时间估算
工作绩效数据 组织过程资产
工具
专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本（COQ） 项目管理软件 卖方投标分析 群体决策技术
工具
挣值管理 预测 完工尚需绩效指数 绩效审查 项目管理软件 储备分析
信息系统项目管理师九大管理输入输出工具口诀
变更请求
变更控制工具
项目管理计划更新 组织过程资产
会议
请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权 。
事业环境因素
项目文件更新
组织过程资产
业组效划变更 ，专家变更工具会 ，批注日志新文划 。
计划验收组织 ，会议分析有专家 ，资产更新交成果
规求定贱人制
规划范围管理（业主划章程，专家会范需）
收集需求
输入
工具
发布的估算数据 项目文件更新
资源日历
自上而下估算
风险登记册
项目管理软件
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
①项目进度网络图是活动排序的输出 ，进 度编制的输入。②资源估算和持续时间估 算的工具和技术重点掌握 。③缩短活动工 期方法：（赶 快并 用告警 改进 加强 腰围）a赶工、投入更多资源或增加工作时 间，缩短关键活动工期 b快速跟进 ，并行施 工，缩短关键路径长度 c使用高素质人员或 经验丰富的人员 d降低活动要求或减小活动 范围e改进方法或技术 ，以提高生产效率 f 加强质量管理，及时发现问题，减少返 工，缩短工期。④加快进度措施：（新加 只筷子）新技术、加班、增加资源，快速 跟进，资源平衡 。⑤进度跟踪方法 ：a制定 活动网络图和项目工作计划 b建立监督和测 量机制c建立评审机制 d及时纠正和预防问 题,进行有效的变更管理 e使用有效的项目 管理工具 ，提高工作效率 。⑥确定依赖关 系：强制性依赖关系 、选择性依赖关系 、 外部依赖关系、内部依赖关系。⑦项目进 度计划调整 ：a关键活动调整法 b非关键活 动调整法 c增减工作项目法 d资源调整法 。
③风险登记册
成
本
管 章程 计划 找 业主，分 家 会 上出城管 理
制定预算
PMP输入输出工具速记顺口溜
PMP输入输出工具速记顺口溜第一篇：PMP输入输出工具速记顺口溜整合管理很空泛，全靠专家来判断。
一共分为六阶段，记不清楚不好办。
整合首先定章程，拿着说明去论证，依照合同的条文，考虑环境和资产，章程顺利能完成。
管理计划输入多，环境资产与章程，其他规划的输出，整合整合出计划，用来监督干活人。
执行计划要认真，请求批准才变更，环境资产不能扔，依靠系统的信息，五项输出不能混。
交付成果和变更，工作绩效要区分，项目文件莫忘更，项目管理的计划，执行过程不断更。
工作监控有窍门，依据计划和绩效，环境资产输入层，输出请求的变更，计划文件继续更。
计划绩效加变更，环境资产要确认，通过变更控制会，请求状态要变更，计划文件初步成。
项目结束心振奋，验收成果是根本，计划资产做输入，产品移交负责人，过程资产做变更。
范围管理需求要找干系人，把控范围靠章程，落实之后写成文，加上计划和矩阵，防止日后出变更。
收集需求有窍门，焦点访谈引导人，创新决策靠群体，问卷调查干系人，观察原型需求分。
拿着需求和章程，结合资产范围分，备选引导加分析，判断输出说明书，项目文件莫忘更。
有了范围工作分，结合资产和需求，分解技术来帮衬，结构词典和基准，项目文件继续更。
计划需求和矩阵，还有成果要确认，通过检查核范围，输出成果和变更，项目文件还要更。
计划绩效和资产，需求和跟踪矩阵，使用偏差分析法，更新资产项目文，计划绩效与变更。
时间管理定义活动：范围环境资产，分解滚动模板，结合专家判断，属性里程活动单排列活动顺序：属性里程活动单，范围说明与资产，紧前关系定依赖，提前滞后加模板，进度网络文件翻估算活动资源：活动属性和清单，日历环境加资产，备选方案来判断，自下而上出版估算，管理软件帮着算，需求结构文件翻估算活动时间：日历属性活动清单，需求范围环境资产，储备分析专家判断，类比三点参数估算，更新文件时间估算制定进度计划：输入：进度网络属性清单，资源需求时间估算，日历范围环境资产工具：进度网络假设情景，资源平衡关键链径，时间提前进度压缩，计划进度编制工具输出：计划基准数据，项目文件更新控制进度：绩效过程资产，管理进度计划，平衡绩效审查，软件分析偏差，压缩假设情景，调整时间偏差，编制进度计划，更新文件资产，更新管理计划，绩效测量结果，变更请求不怕。
十大管理过程输入输出工具
⚫报告绩效
⚫交付系统
⚫索赔管理
⚫记录管理系统
⚫工作绩效信息
⚫变更请求
⚫项目管理计划更新
⚫项目文件更新
⚫组织过程资产更新
收尾过程组
结束采购
⚫合同
⚫合同收尾程序
⚫项目管理计划
⚫采购文件
⚫采购审计
⚫采购谈判
⚫记录管理系统
⚫合同收尾
⚫组织过程资产更新
知识领域
过程组
管理过程
输入
工具与技术
输出
项目干系人管理
项目采购管理
规划采购
实施采购
控制采购
结束采购
项目干系人管理
识别干系人
规划干系人管理
管理干系人
控制干系人参与
知识领域
过程组
管理过程
输入
工具与技术
输出
项目整体管理
启动过程组
制定项目章程
⚫项目工作说明书
⚫商业论证
⚫协议
⚫事业环境因素
⚫组织过程资产
⚫专家判断
⚫引导技术
⚫项目章程
计划过程组
制订项目管理计划
⚫项目章程
⚫风险登记册
⚫需求文件
⚫事业环境因素
⚫组织过程资产
⚫成本效益分析
⚫质量成本
⚫七种基本质量工具（老七和新七）
口诀：流因直点累制查，矩树相亲策动优
⚫标杆对照
⚫实验设计
⚫统计抽样
⚫其他质量管理工具
⚫会议
⚫质量管理计划
⚫过程改进计划
⚫质量测量指标
⚫质量核对单
⚫项目文件更新
执行过程组
实施质量保证
⚫质量管理计划
⚫专家判断
⚫会议
高项9大管理输入输出工具快速记忆法(很全、很实用)
编制项目范围说明书(初步) 输入 项目章程 工作说明书 环境和组织因素 组织过程资产 指导和管理项目执行 输入 项目管理计划 工具 项目管理方法论 输出 可交付成果 章初环组过效预， 项管配管和变控； 项管纠预变缺修， 交变纠预变缺效； 工具 项目管理方法论
①建议的纠正措施 申请的变更 ②建议的预防措施 ③建议的缺陷修复 工作绩效信息 项目报告
项管工效和效报， 输出纠预变缺告； 项管请变交工效， 批管纠预成缺交；
项目管理信息系统 项目管理计划(批更)
专家判断
已批准纠正措施 已批准预防措施 已批准缺陷修复 可交付物(批)
可交付物
项目收尾 输入 项目管理计划 合同文件 组织过程资产 工具 项目管理方法论 输出 管理收尾办法 项管合组得管收， 合收产服成更组。 整体管理工具口诀： 信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第三。
变更控制系统和变 组织过程资产(更) 项目管理计划(更) 已批准的变更请求 更控制委员会 配置管理系统 活动定义 输入 工具 输出
范围管理工具口诀： 模板|分析家识别；模版分解动格式； 检查|偏差新计划，变控变委和配管。
项管工效报变更， 变更工效组项管。
活动排序 输入 工具 输出 范书环组分结构，
事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构
项目管理信息系统 合同收尾办法 专家判断
最终产品服务成果移交
组织过程资产(更)
编制范围管理计划 输入 项目章程 工具 专家判断 输出
系统集成项目管理工程师--九大管理的输入输出总结记忆口诀
组织过程资产(更) 项管活动清单属。
活动清单(更)
活动历时估算
应用日历
项目管理计划(更)
假设条件情景分析 活动清单属性(更)
项目管理计划
调整时间提前与滞后量 进度管理计划(更)
进度压缩
项目管理计划(更)
进度模型
制订进度的工具
项目成本估算
项目成本预算
输入
工具
事业环境因素
类比估算
组织过程资产
确定资源费率
输出 活动资源要求 活动属性 资源分解结构 资源日历 请求的变更
输入
工具
事业环境因素
专家判断
组织过程资产
类比估算
项目范围说明书 参数估算
活动清单
三点估算
活动属性
后备分析
活动资源需求
资源日历、项目管理计划
输出 活动历时估算 活动属性(更)
项管环组利清属， 分解要求日变属；
项管环组日范书， 清属需求得历属；
已批准预防措施
已批准缺陷修复
可交付物(批)
项目收尾
输入 项目管理计划 合同文件 组织过程资产
工具 项目管理方法论
输出 管理收尾办法
整体管理工具口诀： 信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第三。 项管合组得管收， -------------------------------------------------- 合收产服成更组。
项目管理计划
工作绩效信息
绩效信息收集和编辑 预测
沟通管理计划
工作绩效测量结果 状态评审会议
项目管理计划(更) 组织过程资产
组织过程资产
组织过程资产(更)
工具
输出
环组技求管范书，
九大管理输入输出及工具技术.
一、整体管理
更，控制对可交付物和组织过
三、进度管理
项目管理方法二、项目范围管理
绩效平衡偏假项
展情况进行控制，使得项目能
够按时完成
四、成本管理
成本变更控制系统
项目管理软件
预测技术
五、质量管理
七、沟通管理
流因直点列制茶亲树相矩优活过
六、人力资源管理
否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题
的原因
管理计划需求：哪些人是项目干系人，他们对于项目的收益水平和影
响程度如何，谁需要什么样的
沟通技术沟通模型八、风险管理
九、采购管理
筛选系统
独立估算审核所有要约，选择供应商并。
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀(注释版)
九大管理输入输出及工具法记忆口诀一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。
（信息法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术）1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。
制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。
合书环组得章程输入：1合同2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目章程2、编制项目围说明书（初步）：编制一个初步的项目围说明书，概要的描述项目的围。
在项目的前期要编写一个围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。
章书环组得初书输入：1项目章程2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目围说明书（初步）3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。
和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。
章初环组过效预----项管配管和变控输入：1项目章程2项目围说明书（初步）3环境的、组织的因素4组织过程资产5其他管理过程的输出6工作绩效信息7预测输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统）4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。
项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入：1项目管理计划2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防3确认的缺陷修复输出：1可交付成果2请求的变更3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复4工作绩效信息5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目计划所定义的项目目标。
九大管理输入输出及工具技术记忆口诀
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀（）内表示工具和技术，红色（）内表示解释一、整体管理（信息方法七全有，监控挣值指物家）1、章程：合书环组得章程2、初书：章书环组得初书3、计划：章初环组过效预----项管配管和变控4、执行：项管纠预变缺修----交变纠预变缺效5、监控：项管工效上效报----纠预变缺告（“上”无任何意义）6、整变：项管请变交工效----批变纠预变缺交7、收尾：项管组合----合收管收产服成更组二、范围管理1、计划：（家板）项管初书换组长----范管计（“长”同“章”）2、定义:（分析家识别）项管初书变组长----祥书和文档（“长”同“章”）3、WBS：（模板分解动格式）项管降书组产----项管分典和基准（“降书”同“祥书”）4、确认：（检查）项管范书交分典----交工分典变5、控制：（偏差重计划，变控委员和配管）项管效报变工效----项管更组变工效三、进度管理1、活动定义：（粉末滚家规）范书环组获工分----里程清单变清属（“获”无任何意义）2、活动排序：（刀剑往来掷）范书里清变清属----进度网图变清属3、资源估算：（家多姑软虾）项管环组利清属----日历属变资需资分4、历时估算：（家比数点备）项管环组日清属需范书----历时和属性5、进度计划：（压缩网图模假项，前后平衡是关键）（“前后”表示“提前滞后，”“是”同“日”，“关键”表示关键路径和关键链，）项管网图组范书（获得）日清属资历---- （获得）无意义，只为了记忆项管进表变进管，日历属需模基准6、进度控制：（变控工具高压比，绩效平衡偏假项）效报进管基准变----项管纠组模基准，绩效衡量变清属四、成本管理1、成本计划：（家板）项管范数换组长----成管计（“长”同“章”）2、成本估算：（准备投标下成本，费率参数类比项）项管环组分范书----成估细节变成管3、成本预算：（准备参数限汇总）成估细节日成管，范书进计合分典----成管基准变资金4、成本控制：（绩效衡量预测偏，绩效审核变控项）项管工效基准变需效报----项管纠组基准变，成估衡量预完工五、质量管理1、质量计划：（小鸡公爵流实质）范书标规过苗方----质管检测改项管2、质量保证：（分析管理和审计）质管制度改工效，纠预变缺质控度---- （“制度”同“质度”）项管请变纠错组（“纠错”同“纠措”）3、质量控制：（检测抽码，刘茵只点劣质茶，亲属相聚有火锅）（音同流因直点列制查，亲数相矩优活过）标准计划说结果-----完检调变改接返六、人力资源管理1、计划：（结构职位模网络理论）项管环组资源估----人计结构人员配2、组团：（事先谈判采购虚）3、人计环境和组产----人员分配日项管4、建团（理赔团建基中奖）（“赔”同“培”）人员分配日人配----团队绩效更环境5、管团（观察对话问人际，冲突管理绩效评）人员分配人资计，团队绩效组效报----项管请变更组产七、沟通管理1、沟通计划：（沟需沟技模沟法）项管沟技环沟需组范书----沟管计2、信息分发：（信息收集和检索，分发沟技得经验）3、沟管工效组资产----项管请变更组产4、绩效报告：（沟法评审预告片）（“片”同“偏”）项管工效组工效----项管校报预组产5、干系人管理（沟法管理人技能）（“管理人技能”表示管理技能和人际技能）项管沟管组资产----沟管解决更组产八、风险管理1、风管计划：（管理核对数据库）项管环组范书----风管计2、风险识别：（德尔头S检查图）项管环组范书风管计----风清因应措风类（风清扬因应措得类风湿）3、定性分析：（概率矩阵风类评）风单风管组范书----更风单4、定量分析：（三点概率货币值，敏感分析蒙特家）（“敏感分析”包括敏感分析和计算分析因子）风单风管组范书项管----更风单5、风险应对：（规移轻接拓分提，应对策略专家判）风单风管----风单项管6、风险监控：（预警审计再评估，衡量审查金偏趋）风单风管项管----风单项管组九、采购管理1、采购计划：（自购合同家）范围性价比基准，干需管理环进度、风险记录合决定，资源成估组协议----采管采工决策变2、编制合同：（标家）项管采管说决策----评估标准说采文（“说”表示工作说明书）3、招投标：（投标报告卖广告）采管组织写采文----采文建议卖清单（“写”没任何意义）4、供方选择：（加权估算谈筛选）采文建议卖清单，评估标准组资产，风险数据合协议----合同合管卖资源更采管5、合同管理：（索赔支付检审记，变控评审绩效报）合同合管卖工效变效报----合同合管变纠组更采管6、合同收尾：（财神归位）（“财神”即“采审”，“归位”即“归档”）合同合管合收尾----合同收尾更组产。
ITTO总结与记忆口诀(PMBOK Guide 第5版)-伯瑞环球
7.进度计划编制工具
两数两划组日历
优化建模需审查，前后压缩编软
进度预测5大件
6
7
6
7. 7.1 规划成本管理
项 1.项目管理计划
目 2.项目章程 成 3.事业环境因素 本 4.组织过程资产 管 章程计划找业主 理
1.专家判断 2.分析技术 3.会议
分家会上出成管 4
1.成本管理计划
3
1
7.2 估算成本
3.会议
分家会上进管子 4
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
分家滚出清属里 4
1.紧前关系绘图法 (PDM) 2.确定依赖关系 3.提前与滞后
前后紧赖网新文 7
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
自选软件算专家 8
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6.储备分析
计度变成本，业主要信息。 专家信息分析会 7
1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具
专家变更工具会 5
1.专家判断 2.分析技术 3.会议 资产更新交成果 3
1.专家判断
2
1
1.项目管理计划
2
1
1.可交付成果
2.工作绩效数据
3.变更请求
4.项目管理计划更新
5.项目文件更新
成果加数据，变更新文划。
3
5
史家限总分
基金新文件
9
5
3
7.4 控制成本
1.项目管理计划
1.挣值管理
1.工作绩效信息
2.项目资金需求 3.工作绩效数据 4.组织过程资产
计划需求数资产
8. 8.1 规划质量管理 项 1.项目管理计划 目 2.干系人登记册 质 3.风险登记册 量 4.需求文件 管 5.事业环境因素 理
信息系统项目管理师九大管理输入输出工具带口诀最强版本----草木堂版
13）亲和图
14）树状图
15）矩阵图
16）优先矩阵图
17）过程决策程序图
18）活动网络图
1）活动资源估算
项目人力资源计划
1）组织结构图和职位描述 （结构职位模网络理论）
2）事业环境因素
2）人力资源模版
3）组织过程资产
3）非正式的人际网络 项管环组资源估—
4）项目管理计划
4）组织理论
人计结构人员配
1）项目人力资源计划
项管组合—
2）合同文件
2）管理收尾办法和合同收尾办法 2）项目管理信息系统 合收管收产服成更组
3）组织过程资产
3）已更新的组织过程资产
3）专家判断
范 编制范围 1）项目章程
项目范围管理计划
1））项目范围说明书（初步）
2）模板、表格和标准
管
3）组织过程资产
项管初书换组长—
成管计（长同章）
1）类比估算 2）确定资源费率 3）自下而上估算 4）参数估算 5）项目管理软件 6）供货商投标分析 7）准备金分析 8）质量成本
1）成本汇总 2）准备金分析 3）参数估算 4）资金限制平衡
（准备投标下成本，费率 参数类比项）
项管环组分范书— 成估细节变成管
（准备参数限汇总）
成估细节日成管，范书进 计合分典— 成管基准变资金
进度控制
成 制定成本 本 管理计划 管 理
成本估算
成本预算
成本控制
质 制定质量 量 管理计划 管 理
质量保证
信息系统项目管理师九大管理输入输出工具带口诀最强版本----草木堂版
1）事业环境因素 2）组织过程资产 3）项目范围说明书 4）活动清单 5）活动属性 6）活动资源要求 7）资源日历 8）项目管理计划 1）组织过程资产 2）项目范围说明书 3）活动清单 4）活动清单属性 5）项目进度网络图 6）活动资源要求 7）资源日历 8）活动历时估算 9）项目管理计划
项目管理九大管理44过程输入工具输出列表(口诀)
风险识别
输入 企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 风险管理计划 项目管理计划
定性风险分析
输入 组织过程资产 工具 风险概率与影响评估 概率和影响矩阵 风险分类 风险紧迫性评估 输出 风险登记单(更)
定量风险分析
输入 组织过程资产 项目范围说明书 风险管理计划 风险登记单 项目管理计划
风 险 项目范围说明书 管 理 风险管理计划
活动排序
输入 项目范围说明书 活动清单 活动属性 里程碑清单 批准的变更请求
活动资源估算
输入 事业环境因素 组织过程资产 活动清单 工具 专家判断 多方案分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上估算 输出 活动资源要求 活动属性 资源分解结构 资源日历 请求的变更
活动历时估算
输入 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历、项目管理计划
项目成本估算
输入 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构词汇表 输出 活动成本估算 活动成本估算的支持性细 节 请求的变更 成本管理计划(更)
项目成本预算
输入 项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构词汇表 活动成本估算 活动成本估算支持性细节 项目进度计划 资源日历、合同 成本管理计划
项目团队管理
输入 项目人员分配 项目人力资源计划 绩效报告 团队绩效评估 组织过程资产
沟通管理计划编制
输入 企业环境因素 组织过程资产 沟通需求分析 工具 影响沟通的技术因素 沟通方式 输出 沟通管理计划
信息分发
输入 沟通管理计划 工作绩效信息 组织过程资产
沟 沟通技术 通 管 项目范围说明书 理 项目管理计划
准备参数限汇总 质量管理工具口诀：
PMP输入输出ITO联想记忆(打印版)
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆综述九大领域项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。
五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。
我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。
2-20-8-10-2九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。
656-33-456-4！项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
这个比喻的模型如下图所示。
这9个知识领域怎么记忆呢？如下图：在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。
可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。
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1.项管环组分范书， 1.项管环组分范书， 1.项管环组章标书， 1.项管环境资源估， 1.项管环组章范书， 1.项管环组章范书，
清单属性变里清； 项管请变估细节； 项管质管改检度； 人资组结人配角； 输出只有沟管计； 输出只有风管计；
2.范书清属变里清， 2.项管进计日范书， 2.质管度数过程改， 2.项组环组人配角， 2.沟管工效组资产， 2.项风管章环组范，
活动清单
活动属性
活动资源估算 资源可用性
企业环境因素 组织过程资产
企业环境因素
组织过程资产
项目范围说明书
活动历时估算
活动清单 活动清单属性
活动资源需求
资源日历 项目管理计划
组织过程资产
项目范围说明书
活动清单
活动属性
制定进度计划 项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
活动持续时间估算 项目管理计划
项目进度计划
核对管理数据库；| 德尔头思检查图；| 概率矩阵分类评；| 蒙卡货币计算审；| 规移轻接拓分提；| 评审效金状偏趋；|
合同分析家|标家 会刊卖|价独选判 变更评审报检审 支付索赔记|审档
整 体 管 理
子过程
项目章程 项目范围说明书（初步）
项目管理计划 指导和管理项目执行 监督和控制项目工作
综合变更控制
交变纠预变缺效； 5.项管工效和效报，
环组|纠预变缺告； 6.项管请变交工效，
批管纠预变缺交； 7.项管合组验交物，
两收产服成更组；
1.项管环组章初书， 输出只有范管计；
2.项管变组章初书， 范管变更和详书；
3.项管组产和详书， 项管基准分字典；
4.项管范书交分典， 交工变更分字典；
5.项管工效报变更， 变更工效组项管；
项目管理方法论 项目管理信息系统(PMIS）
项目管理方法论 项目管理信息系统(PMIS） 挣值管理 专家判断
项目管理方法论 项目管理信息系统(PMIS） 专家判断
项目管理方法论 项目管理信息系统(PMIS） 专家判断
项目章程
输出
项目范围说明书（初步）
项目管理计划 配置管理计划 变更控制系统
可交付物 申请的变更 已实施的变更申请 已实施的纠正措施 应用的预防行动 应用过失修复 工作执行信息 建议的纠正措施 建议的预防措施 项目报告 预测 建议的缺陷修复 需求变更 已批准的变更申请 被拒绝的变更申请 项目管理计划（已批准更新） 项目范围说明书 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的缺陷修复 可交付物（已批准） 管理收尾规程 合同收尾规程 最终产品、服务或成果 组织过程资产
项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告 被拒绝的变更申请
项目管理计划 申请的变更 工作绩效信息 建议的预防措施 建议的纠正措施 建议的缺陷修复 可交付物
项目章程 项目范围说明书 项目管理计划 合同文件 组织过程资产 环境和组织因素 工作绩效信息 可交付物（已批准）
工具和技术
项目选择方法 项目管理方法 项目管理信息系统(PMIS） 专家判断 项目管理方法论 项目管理信息系统(PMIS） 专家判断 项目管理方法论 项目管理信息系统(PMIS） 专家判断
一
子过程
输入
项目章程
项目范围说明书（初步）
范围计划编制 组织过程资产
环境因素和组织因素
范
项目管理计划
项目章程
围
范围定义
项目范围管理计划 组织过程资产 批准的变更申请
项目范围说明书（详细）
管 创建工作分解结构 项目管理计划
项目范围管理计划
理
范围的确认
可交付物 项目范围说明书
WBS和WBS字典
范围管理计划
清单属性变网图； 合同分解词汇表； 工效测控数变更，| 人分人配资历用； 项管计划更组产； 风险登记更项管；
3.项管环组利清属， 成本估算和细节，| 项管请变组纠措； 3.项人分配配备计， 3.项管工效组效结， 3.风登风管组绩书，
分解要求日变属； 项管请变需基准； 3.质管度检表工效， 输出只有団绩评； 可交服务和预测；| 输出只有更风登；
建议的预防措施 请求的变更
执行质量控制
监控过程组
组织过程资产 工作绩效信息
统计抽样 流程图
建议的缺陷修复 已确认的缺陷修复
已批准的变更请求 趋势分析
项目管理计划（更新）
产品、服务和结果 缺陷修复和审查
质量控制度量
其他工具（直方图、散点图等） 组织过程资产（更新）
五
子过程
输入
活动资源估计
人
人力资源计划编制
4.项管环组日范书， 3.项管批变报基准， 产服成果批变更；| 4.人分人资报评组， 项管请变预绩报， 4.风登风管组范书，
清属需求得历属； 工作绩效资金需；| 项管质管和组产， 项组结构和角责，| 推荐纠措更组产； 加上项管|更风登；
5.项管资历日范书， 项管请变估基准， 纠预变缺确认缺； 人配计请变更组； 4.项管沟管组资产， 5.风登风管仅两项，
沟通方法 问题日志
输出
沟通管理计划
更新的项目管理计划 组织过程资产
绩效报告 预测 需求变更 更新的项目管理计划 建议的纠正措施 组织过程资产 问题解决 更新的项目沟通管理计划 组织过程资产
七
子过程
输入
项目章程
项目范围说明书
风险管理计划编制 组织范围说明书
项目管理计划
环境和组织因素
项目章程
项目范围说明书
四十四项子管理过程输入输出工具记忆口诀
一、整体管理（7） 二、范围管理（5） 三、进度管理（6） 四、成本管理（3） 五、质量管理（3） 六、人力资源管理（4） 七、沟通管理（4） 八、风险管理（6） 九、采购管理（6）
输入输出
1.合书环组得章程； 2.章书环组得初书； 3.章初环组过效预，
项管配管和变控； 4.项管纠预变缺修，
项目收尾
输入
合同 工作说明书（SOW） 环境和组织因素 组织过程资产 项目章程 工作说明书（SOW） 环境和组织因素 组织过程资产 项目章程 项目范围说明书（初步） 项目管理过程 预测 环境与组织因素 组织过程资产 工作绩效信息 项目管理计划 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的变更申请 已批准的缺陷修复 确认缺陷修复
一般管理技能 培训 团队建设活动 基本原则 同地办公（集中） 认可和奖励 观察和对话 项目绩效评估 冲突管理 问题日志
输出
角色和职责 项目的组织结构图 人员配备管理计划
项目人员分配 资源日历 人员配备管理计划 资源可用性
团队绩效评估
人员配备管理计划（更新） 变更请求 组织过程资产（更新）
六
子过程
输入
风
风险识别
项目管理计划 组织过程资产
环境及组织因素
险
项目管理计划 组织过程资产
定性风险分析
工作绩效信息
项目范围说明
管 项目管理计划
组织过程资产
理
定量风险缝隙
风险记录
风险应对计划编制 风险监控
风险管理计划 风险记录
项目管理计划 工作绩效信息 批准的变更请求
工具和技术
计划会
输出
风险管理计划
文件审核 信息收集技术 检查表 假设分析 图解技术 风险概率及影响评估 概率-影响矩阵 风险数据质量评估 风险种类 风险紧急度评估 数据收集和表示技术 定量风险分析和建模技术
项目绩效评估
完工估算（EAC）
项目资金需求
计算机工具
变更需求
偏差管理
组织过程资产（更新）
四
子过程
过程组
输入
工具和技术
输出
项目章程
成本/效益分析
质量管理计划
项目管理计划
基准分析
质量度量标准
质量计划编制
规划过程组 项目范围说明书
实验设计
质
组织过程资产
质量成本
环境和组织因素
质量检查单 过程改进计划 项目管理计划（更新）
自下而上的估算
资源分解结构
专家判断 项目的管理软件
变更请求 更新的资源日历
类比估算法
活动历时估算结果
参数式估算
活动清单属性（更新）
三点估算
专家判断
预留时间（储备分析）
进度网络分析
项目进度计划（项目进度表）
关键路径法
进度模型数据
进度压缩
进度基准
假设情景分析
资源需求（更新）
资源平衡
活动属性（更新）
关键链
环境和组织因素 项目管理计划
力
角色和职责
项目的组织结构图
组织项目团队
人员配备管理计划
资
环境和组织因素 组织过程资产
项目人员分配
源
人员配置管理计划
项目团队建设
管
项目人员分配
角色和职责
理
管理项目团队
项目的组织结构图 人员配备工具和技术
组织结构图和职位描述 人力资源模版 人际网络 组织理论化 实现分派 谈判 采购 虚拟团队
资源日历（更新）
项目管理软件
请求的变更
超前和滞后 进度模型
项目管理计划（更新）
进度报告
进度模型数据（更新）
进度变更系统
进度基准（更新）
绩效测量
绩效衡量
项目管理软件
变更需求
偏差分析
建议的纠正措施
计划比较甘特图 资源平衡
组织过程资产 活动清单（更新）
进度压缩
活动属性（更新）
假设条件情景分析
项目管理计划（更新）
3.采管采文组资产， 采文建议卖清单；
4.建估组数合卖文， 合管选卖合资用；
5.合同批变绩供报， 合同请变组纠措；