宝洁人才培养体系(先做老师,再做老总)
宝洁人才培养体系
宝洁人才培养体系：先做老师，再做老总在人才培养方面，宝洁是一个极其成功的公司，但也是一个极其奇怪的公司。
一方面，宝洁从不使用空降兵，几乎所有员工都来源于校园招聘，员工的培养体系很成功，所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO摇篮”：很多大公司的CEO均出自宝洁，比如微软的史蒂夫•鲍尔默，eBay的梅格•惠特曼，LVMH的托尼•贝罗尼，波音的吉姆•迈克纳尼，通用电气的杰夫•伊梅尔特。
另一方面，宝洁又很少请外部的培训机构，80%以上的培训是靠自己的内部培训师。
很自然的，大家都会有这个担心，这样的公司会不会过于封闭？宝洁培训体系的设计者也想到了这个问题，他的答案是：知识管理也要符合二八原理，组织20%的知识通过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，80%的知识来自于组织内部，这种知识结构能保证知识的更新和有效。
太多的外部培训会影响到企业内部知识体系的构建，太少可能会过于封闭；而80%的知识应来源于内部的知识体系，这些知识在组织内部不断传播、实践和更新才能形成组织真正的核心竞争力。
所以，在宝洁，要想成为CEO，成为高管就有了一条捷径：成为内部培训师。
这条通路有两个关键点：一是绩效考核制度，宝洁倡导开发、总结、共享的文化，要求每一个管理者都是培训师，这点直接跟绩效考核挂钩，宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于组织贡献评估，实际上就是在内部知识整理和传播上的贡献，当讲师自然这方面分数就高。
第二个关键点就是一年一度的十大优秀培训师评比，每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员。
宝洁的作风很低调，所以宝洁的这套做法很少有中国公司学到，2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人，才系统地将宝洁的人才培养体系复制到中国企业，同时也引入了宝洁在美国的合作伙伴美国培训认证协会（AACTP）的培训师培养体系，为中国企业培养了一批内部培训师，现在在网上搜索培训市场活跃的讲师资料，你会发现很多优秀讲师的简历上都标明是AACTP认证讲师。
宝洁公司培训体系模型
三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
如图所示：M系列员工的培训课程从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。
宝洁公司人力资源管理体系综述
选人—员工来源
提升—在想象中长跑
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。要实现内部提升制 度必须具备如下条件： 一是公司员工必须有发展的潜能； 二是认同公司的价值观； 三是职业设计相当明确； 四是必须建立完善的培训体系； 五是提升制度必须透明化。 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来 职业发展蓝图，无论他是一个技术性人还是一个管理型人才。 这种清晰的职业发展之路同样在公司其他各部门得到了充分地展现。 内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。包括宝洁公司大中国区的现任总裁 潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。
招聘—员工来源பைடு நூலகம்
应届生最喜欢宝洁，而宝洁也最喜欢应届生。 此话何讲？宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一，员工接近10 万人。在很多公司眼里，经历丰富、经验老到是重要的择人标准，这 似乎成为市场上人才招聘的惯例。但宝洁不同，它特别重视从大学应 届毕业生中招聘员工。目前在中国，宝洁90%的管理级员工都是从各 大院校应届毕业生中招聘来的。而内部提升制是宝洁文化的重要组成 部分，这一制度也让众多加入宝洁的应届生感受到了公平的竞争与升 迁，即“谁优秀，就提升谁”，而不用担心“空降兵”的着陆使自己 再辛苦工作都“永无出头之日”。 宝洁相信“一张白纸做出最新最美的图画。” • 此外，宝洁每年的校园招聘也是做得十分优秀的。曾经有一位宝洁的 员工这样形容宝洁的校园招聘；“由于宝洁的招聘实在做得太好，即 便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作 人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到 了宝洁。”
宝洁强大的领导力培训机制-管理资料
宝洁强大的领导力培训机制-管理资料2009年06月23日来源：Fortune China作者：Mina Kimes 这个消费品巨头有一套行之有效的高层人才培育方案3月份，宝洁公司（Procter & Gamble）全球业务部门总裁苏珊·阿诺德（Susan Arnold）宣布即将离开宝洁，从而再次引发人们的关注：如果长期任首席执行官的雷富礼（A.G. Lafley）离任，谁将是他的继任者？接手他的职务不是件容易的事，。
自从2000 年掌管宝洁以来，雷富礼带领公司实现销售增长110%，达到 840 亿美元，利润翻了近两番，达到 120 亿美元。
雷富礼尚未公布自己的继任方案，但他对此似乎毫不担心；“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。
”他坐在位于辛辛那提市的办公室对《财富》杂志记者说。
雷富礼之所以如此信心十足，是因为宝洁采用了一项名为“内部培育”的强大领导力培训计划。
按照该计划，每一位经理人的业绩都受到细致的追踪，确保他为下一个提升机会做好准备。
雷富礼说，宝洁最高层的 50 个职位，每一个都已经有了三个接替人选。
这一计划成功的要素之一是忠诚。
尽管宝洁没有不聘外人的硬性规定，但它却很少这样做。
“我们从内部提拔人才，因为这是我们首要的人才来源。
”雷富礼说。
首席运营官鲍勃·麦克唐纳（Bob McDonald）说，内部提拔雇员的成功率接近100%，而据他估计，其他公司使用猎头雇人的失败比例达到 50%。
“我们的这种做法要可靠得多。
”麦克唐纳说。
商学院毕业生在宝洁从入门级别开始其职业生涯，这是成为该公司雇员─他们被称为“宝洁人”（Proctoid）─的主要方式。
（只有不到 5% 的受雇人员是在之后的阶段从外部聘用的，管理资料《宝洁强大的领导力培训机制》(https://www.)。
）一旦被录用─今年约 60 万申请人中只有 2,700 人获此殊荣─新雇员将结合自己的目标和公司的需要选择自己的职业路径。
人才的七个标准——宝洁公司的人才观
人才的七个标准——宝洁公司的人才观
人才的七个标准——宝洁公司的人才观
美国公司欢迎什么样的人才呢？我们觉得宝洁公司的人才观非常具有代表性，从中可以看出美国公司的人才标准。
宝洁公司：“我们寻找人才”
我们寻找那些能对公司做出贡献，能开创一个新局面的人才。
为我们工作的人具有不同的文化背景及学历，但他们都具有一些共同点。
强烈的进取心——克服困难，完成工作。
宝洁人都具有极强的主动性，坚韧不拔，独立自主地以极大的热情做好自己的工作。
卓越的领导才能——领导及激励别人。
宝洁人与同事有良好的工作关系，并努力帮助部属发挥他们的潜力。
较强的表达交流能力——简明而有说服力地表达自己的观点。
在对别人具有影响力的同时，宝洁人也善于以客观开放的态度吸取别人的建议、反馈。
较强的分析能力——全面思考工作中的问题，并得出合理的结论。
因为宝洁人具有较高的才智，他们能对瞬息万变的商业竞争及时作出反应。
创造性——发现新的思想方法、新的工作方法、及达到某个目标的最佳途径。
我们经常会面临前所未有的变化，只有更富有创造性地工作、只在向一些基本的假设、传统的观念提出挑战，才能驾驭它。
优秀的合作精神——成功地领导一个集体以取得最佳成果。
宝洁人懂得如何激发热情从而在工作中最好地发挥个人及集体的作用。
正直的人格——按照宝洁的“公司信条”来工作。
我们在每天的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。
AACTP国际注册培训师认证-培训师认证首选
申请流程 考核标准
A.A.C.T.P
American Association for the Certification of Training Program
ＡＡＣＴＰ及中国授权机构简介
AACTP——全球首家专注培训师系列认证的机构
美国培训认证协会（AACTP-American Association for the Certification of Training Program）是全球范围内最早专注于培训师系列认证的机构。注册于 美国加利福尼亚州。
1. 全球首家专注培训师系列认证的机构
“AACTP培训师系列认证”已成为全球范围内培训师专业领域的权威认证 拥有RM4Es和Research-Map两项专利技术
目前，美国培训认证协会（AACTP）已拥有RM4Es和Research-Map两项专利技术，管理 TOFEL、GRE、GMAT 的 ETS都是用IRT和SEM为基础的现代测验科学，RM4ES和 Research-Map这两项技术能让 IRT和SEM 更快速、更精 确。此类独特的评估与考核体系有力地保证了培训项目的质量和学员的资质水平。
众行集团是中国管理培训领域的先行者和领导者：在《世界管理评论》 杂志2007年度全球人力资源服务机构100强榜单中排名第81位；在中国人力资 源开发网“2009中国人力资源年度机构评选”中名列管理培训类机构排名第1 位；在《培训》杂志社“2010中国最受企业欢迎培训机构”评比中与惠普商学 院、摩托罗拉大学等机构并列中国培训行业标杆品牌。
美国培训认证协会（AACTP）的研究及评委会成员都是评估与认证方面 的专家，他们或正受聘于美国南加州大学、斯坦福大学等知名学府，或正为 包括联合国在内的许多机构提供顶尖的咨询服务。
宝洁的人才培养方法
宝洁的人才培养方法我今天讲一个人的问题，不再是简单营销的问题。
大家可能有一个问题，既然你擅长营销，为什么来讲人才问题？在我看来任何一个企业都是一个系统，就好象一个人一样，你的系统作为一个人来说，无论是身体那一个部分出现了问题，都会影响到整个身体的健康。
作为我来说，我始终认为营销只是作为整个企业经营中的一个组成部分而已，而人才是真正企业生长发展的主体。
要想把企业真正做好，首先并不是解决营销技术的问题，并不一定拥有一个产品，也不需要你掌握非常先进的科学技术，你首先要建立的是要解决人的问题。
在我的心目中，始终把人的问题和技术的问题放在一个等同的地位。
今天非常高兴向大家介绍关于人力资源方面一个重要的话题，就是关于培训。
在座很多人可能参与过培训，或者是组织过培训，而且我们会发现一个现象，这个现象就是一般来说随着公司的规模不断变大，公司对于培训的重视程度就会大大增加，如果你现在回到自己的公司里，对比三到五年前你公司为培训投入的成本，你会惊奇的发现这个成本可能相差几倍甚至是几十倍。
一般说来，当一个公司发展到一定的规模，或者说他发展存在着一点的时间之后，培训就成为一个公司存在和发展的重要话题，就被提到议事日程上。
为什么呢？因为在组织行为学中有一个重要的模型，这个模型因为今天没有带来，所以口述给大家。
所有的企业都是一个组织，组织行为学中有一个重要的模型，他说一个组织中创造的价值，等于三个要素之间的乘积。
第一个要素是员工的潜在绩效，就是全体员工所可能创造的价值之和。
第二个要素是组织资源，也就是说组织所拥有的资源，这是一个乘的关系，就是员工潜在绩效乘以组织资源，再乘以这个组织的机遇。
一个组织要想创造价值，主要是受这三个要素的影响，我们国家的企业大多数发展初期，都是以最后一个要素为支点，就是因为机遇而成长起来，往往是抓住中国这个市场给我们国家的企业所留下的大量机遇，然后借此机遇发展起来、成长壮大。
在抓住机会之后，很多企业就开始创造一定的资源，规模也越来越大，资本也越来越雄厚，这个时候大多数企业都开始运用组织资源来成为自己组织成长发展的动力。
宝洁的人才培养方法合集
宝洁的人才培养方法合集世界500强企业——美国宝洁公司始创于1837年，目前已有180年的发展历史，是世界上最大的日用消费品公司。
宝洁公司的总部位于美国的俄亥俄州辛辛那提，共有10多万全球雇员，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，产品行销160多个国家，堪称全球日化行业的龙头。
那么，究竟有哪些因素构成了这棵日化行业的“常青树”呢？如果一家公司的历史很短，我们就可以从其研发技术、成本控制、渠道管理等多方面、多角度进行分析。
但对“常青”了将近两个世纪的宝洁公司来说，我们只凭借前面的这些分析显然无法全面、彻底地弄清宝洁公司长盛不衰的原因。
因为180年的时间足以让其工厂设备老旧不堪甚至荡然无存，而只有人的精神能够世代相传、生生不息。
基于此，深度探求宝洁公司在人力资源管理方面的特色，或许就能揭开其中的奥秘。
宝洁公司前董事长理查德•杜普利曾有一句名言：“如果将我们的资金、厂房及品牌留下，但把我们的员工全部带走，我们的公司就会垮掉；相反，如果只拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的员工，那么在10年之内我们将重建一切。
”由此可见，宝洁公司非常重视“人”。
公司的企业文化就包含必须要尊重每一位员工、公司与个人的利益休戚相关以及公司珍视员工个人的专长等内容。
为此，宝洁公司甚至将“人才培养”作为明确“企业责任”的一部分，其中包括内部培训、内部提升机制与人才支持制度等相关配套措施，另外还有更具特色的在职培训的直线经理制、导师制、跨国轮岗或跨部门轮岗制以及员工的“工作方式选择权”，等等。
其中，宝洁公司的HR部门扮演了极其重要的角色。
早在21世纪初，宝洁公司就基于全球著名的人力资源管理大师尤里奇的四角色模型和注重成果的理念，对其HR部门的使命、角色和职责进行了系统梳理。
十几年来，尽管宝洁公司人力资源部在延续原模型的基础上发生了一些变化，但其主结构一直延续了下来。
下面，我来阐述一下宝洁公司人力资源部门的使命和定位。
1•使命该使命具体包括以下几点。
宝洁的人才培养路径 标准
宝洁的人才标准与培养路径“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard曾说∶“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”宝洁在营销上无疑是成功的典范，开创了很多独特的营销方法。
但在这背后，是宝洁对一个强大团队的支持。
在人才培养方面，宝洁也有不少创举成为人力资源管理的经典。
在国际上，宝洁被喻为管理的大学，商业精英的摇篮。
作为一家国际性的大公司，宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
记录显示，在过去的50年中，宝洁所有总监以上的职位都是内部提拔。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
培养一个人才不难，但宝洁50年培养几十万人才，没有科学量化的管理方法是不可能的。
在上百年的经营历史中，宝洁发展出一套完整而系统的人才培养办法。
在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种文化，一种习惯。
清晰人才的标准与培养路径定义人才的标准才能有目的有计划地培养人才。
经过长期的研究与实践，宝洁定义了培训的目的为“称职”（Fit to use）。
公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
怎样才能称职呢？关键是对于企业中岗位的分析。
研究发现，为了使员工适合公司各种不同的岗位，所需的技能可以分为三个方面∶基础素养、专业素养、管理素养，三种素养的内容与培训方法是完全不同的。
1．基础素养∶培训目的∶培训员工养成良好的商业习惯，了解基本的商业知识培训时机∶新入职培训方法∶扫盲式课堂培训培训对象∶全员培训内容∶ （见下表）基础素养培训是员工职业化与正规化的重要步骤，是进一步学习成长的基础。
2．专业素养∶培训目的∶使员工掌握完成岗位相关项目任务的专业技能培训方法∶自学项目任务标准化手册，直接经理一对一辅导培训内容∶因岗位而异，以项目任务为单位培训时机∶上岗前从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。
宝洁的人才机制
宝洁的人才机制在美国Universum公司日前出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。
无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。
不知是宝洁公司的成功导致了其在市场上的大受欢迎，还是其市场上的大受欢迎导致了公司的成功？但可以肯定的是，这是一个良性的循环。
我们考察宝洁所取得的巨大成就时，肯定不能忘记宝洁独特的人才机制。
选人——在沙海中淘金宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的招聘，来吸引大批富有才干的年轻人。
宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北京大学，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。
有限的几个名额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争，使人感到现代社会的残酷。
而面对应聘者的挑战，宝洁几近大浪淘金。
填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC 英文测试．第二轮面试……。
当然“留下来的就是宝洁所需要的一流人才”，宝洁人力资源部的高级经理张伟自豪地称道：“他们应该是具有领导能力的人，诚实正真的人，有能力发展自己的人，能够承担风险的人，具有专业技能的人。
他们应该具有积极的创新能力，解决问题的能力，团结合作的能力。
”在招聘过程中，招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能的人。
比如领导能力，不一定要担任过学生会主席或者什么领导职务，关键是看他是否具有这种素质和潜能，能再鼓动和带领大家协同完成既定目标。
用人—一在想象中长跑宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。
无论他是一个技术性人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。
宝洁公司：培养人才及走的路径
宝洁公司：培养人才及走的路径“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁在营销上无疑是成功的典范，开创了很多独特的营销方法。
但在这背后，是宝洁对一个强大团队的支持。
在人才培养方面，宝洁也有不少创举成为人力资源管理的经典。
在国际上，宝洁被喻为管理的大学，商业精英的摇篮。
宝洁公司的一位前任董事长Richard曾说∶“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司，宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
记录显示，在过去的50年中，宝洁所有总监以上的职位都是内部提拔。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
培养一个人才不难，但宝洁50年培养几十万人才，没有科学量化的管理方法是不可能的。
在上百年的经营历史中，宝洁发展出一套完整而系统的人才培养办法。
在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种文化，一种习惯。
清晰人才的标准与培养路径定义人才的标准才能有目的有计划地培养人才。
经过长期的研究与实践，宝洁定义了培训的目的为“称职”（Fit to use）。
公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
怎样才能称职呢？关键是对于企业中岗位的分析。
研究发现，为了使员工适合公司各种不同的岗位，所需的技能可以分为三个方面∶基础素养、专业素养、管理素养，三种素养的内容与培训方法是完全不同的。
1．基础素养∶培训目的∶培训员工养成良好的商业习惯，了解基本的商业知识培训时机∶新入职培训方法∶扫盲式课堂培训培训对象∶全员培训内容∶ （见下表）基础素养培训是员工职业化与正规化的重要步骤，是进一步学习成长的基础。
2．专业素养∶培训目的∶使员工掌握完成岗位相关项目任务的专业技能培训方法∶自学项目任务标准化手册，直接经理一对一辅导培训内容∶因岗位而异，以项目任务为单位培训时机∶上岗前从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。
宝洁公司的人力资源战略
宝洁公司的人力资源战略宝洁公司创始于1837年，是世界日用消费品的领头羊，也是中国最大的日用消费品公司，飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。
美国Universum 公司最新出笼的“最受MBA 欢迎的50 家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。
无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。
宝洁公司新任董事长Richard Dupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。
”由此可见，宝洁公司取得巨大成功的重要原因在于其独特的人力资源政策。
让我们从以下几个方面来分析宝洁（中国）公司的人力资源战略。
第一，宝洁公司独具试眼，宁可招聘刚毕业的没有社会经验的大学毕业生，也不愿意招聘在其他企业工作的有相关工作经验的人员，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔应届优秀毕业生。
这是他们的长期基本策略。
宝洁校园招聘通常开始于11月并于次年1月末结束，主要包括招聘会、申请表领取及填写、初试、解难能力测试、英文测试和复试等步骤。
通过层层严格的筛选，留下来的就是“宝洁所需要的一流人才”，他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人。
同时他们也应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的能力。
在员工的综合素质上，宝洁公司就已经占据了明显的优势，每个员工都是全中国万里挑一的精英人才，他们为公司的快速发展奠定了坚实的基础，优秀应届毕业生充满了青春的激情与活力，有着极大的工作热情和积极的工作态度，能够为公司创造较大的价值，但是由于他们没有工作经验，必定会出现很多问题，需要花费较多的人力物力对他们进行培训和指导。
第二，宝洁公司采用的是当今为数不多的内部提升制。
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁内部培训师体系惊鸿一瞥
宝洁内部培训师体系惊鸿一瞥宝洁作为全球知名的日用消费品龙头企业，其被外人所称道的地方非常多，而它的培训体系也被称为是世界上最完备的培训体系之一，培养了一批批杰出的人才。
宝洁不仅所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO的摇篮”：很多大名鼎鼎的CEO 均出自宝洁，如微软的史蒂夫·鲍尔默、eBay的梅格·惠特曼、波音的吉姆·迈克纳尼、通用电气的杰夫·伊梅尔特。
“宝洁校友”在商界的威名甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。
但因为宝洁的培训对内不对外和刻意保持低调，使得外界对宝洁的培训体系的了解只是一鳞半爪，真正知道全貌和特点的人非常少。
2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人，才系统地将宝洁的人才培养体系介绍和复制到中国企业，真正揭开了宝洁“每一个管理者都是培训师”的培训体系全貌。
1.全员内部提升机制首先，是被宝洁人骄傲地视为核心竞争力的“内部提升制”。
从宝洁全球建立之初，“内部选拔”的用人制度就被写进了PVP（核心价值观），在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。
在宝洁，除非像法律、医生等极少数岗位，几乎所有员工都来源于校园招聘。
宝洁每年都会从全国一流的大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的人才，宝洁坚信一张白纸才好绘制最新最美的图画。
从不使用空降兵，基本上所有的管理岗位（包括CEO）都是从内部提升的，这也成为宝洁文化得以纯净的主要原因。
内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要以下好处：1) 员工拥有共同的语言和行为模式；2) 员工对企业的忠诚度高，人才流失率低；3) 企业文化易于传承；4) 工作中的内部交易成本低。
2.每一个管理者都是培训师-纯血统的内训师队伍宝洁从来不用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。
讲师血统纯正是宝洁内部培训师队伍的一大特点，对此，宝洁有以下三点解释：1)用不着。
宝洁公司的人才培养体系
宝洁公司的人才培养体系正略咨询ID:zlzxwx新朋友，点击标题下文字正略咨询关注我哦，正略咨询一个属于你的平台。
宝洁认为员工是最宝贵的财富，建立在这个观念上的人才体系才是最有效的。
培训机制在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。
在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。
在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。
1.直接经理制即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。
每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。
2.导师学员导师制（Mentoring）以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”（Mentor）会将自己的实际经验传授给“学员”（Mentee），倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。
3.丰富多彩的培训宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。
这些培训包括对于新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。
宝洁公司建立了各级“宝洁学校”，针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。
内部提升制宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
内部提升制已经成为宝洁企业文化的显著表现形式之一，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。
随着宝洁公司的成长而一道成长的员工的自豪感和主人翁意识保持了公司的凝聚力。
与内部提升制密切相关的另一项制度是宝洁的轮岗制度，即员工能够在足够的工作年限之后改变工作岗位，到不同的部门或者不同的区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。
在轮岗问题上公司会尊重员工的想法，并努力提供更多的机会来实现其个人选择。
人才支持制度是激励机制的重要组成部分，宝洁具有非常有竞争力的薪酬体系和员工福利待遇。
员工管理宝洁的人才培养方法
（员工管理）宝洁的人才培养方法宝洁的人才培养方法我今天讲壹个人的问题，不再是简单营销的问题。
大家可能有壹个问题，既然你擅长营销，为什么来讲人才问题？于我见来任何壹个企业均是壹个系统，就好象壹个人壹样，你的系统作为壹个人来说，无论是身体那壹个部分出现了问题，均会影响到整个身体的健康。
作为我来说，我始终认为营销只是作为整个企业运营中的壹个组成部分而已，而人才是真正企业生长发展的主体。
要想把企业真正做好，首先且不是解决营销技术的问题，且不壹定拥有壹个产品，也不需要你掌握非常先进的科学技术，你首先要建立的是要解决人的问题。
于我的心目中，始终把人的问题和技术的问题放于壹个等同的地位。
今天非常高兴向大家介绍关于人力资源方面壹个重要的话题，就是关于培训。
于座很多人可能参和过培训，或者是组织过培训，而且我们会发现壹个现象，这个现象就是壹般来说随着公司的规模不断变大，公司对于培训的重视程度就会大大增加，如果你当下回到自己的公司里，对比三到五年前你公司为培训投入的成本，你会惊奇的发现这个成本可能相差几倍甚至是几十倍。
壹般说来，当壹个公司发展到壹定的规模，或者说他发展存于着壹点的时间之后，培训就成为壹个公司存于和发展的重要话题，就被提到议事日程上。
为什么呢？因为于组织行为学中有壹个重要的模型，这个模型因为今天没有带来，所以口述给大家。
所有的企业均是壹个组织，组织行为学中有壹个重要的模型，他说壹个组织中创造的价值，等于三个要素之间的乘积。
第壹个要素是员工的潜于绩效，就是全体员工所可能创造的价值之和。
第二个要素是组织资源，也就是说组织所拥有的资源，这是壹个乘的关系，就是员工潜于绩效乘以组织资源，再乘以这个组织的机遇。
壹个组织要想创造价值，主要是受这三个要素的影响，我们国家的企业大多数发展初期，均是以最后壹个要素为支点，就是因为机遇而成长起来，往往是抓住中国这个市场给我们国家的企业所留下的大量机遇，然后借此机遇发展起来、成长壮大。
宝洁大学培训体系只是分享
宝洁公司(P&G三全立体培训体系三全立体培训体系模型：全程一一职涯时间维度(入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期)+全员一一职位维度(M职位系列、A职位系列、T系列)+全方位一一内容维度(基础素养、专业素养、管理素养)全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：入取駅挖罕珮职E覇爾取盘后鋼宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：(1)M ( Management)系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
(2) A (Administration )系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
(3) T (Technical)系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
M 系列员工的培训课程：从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些 课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主 要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构， 如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理 级，在美国总部的 GM 学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作 3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时 进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
科学量化的人才培养系统—宝洁的人才培养办法
如何在VBA中进行表格样式和格式调整VBA是Visual Basic for Applications的缩写，它是一种用于Microsoft Office应用程序的宏编程语言。
在Excel中，VBA被广泛用于自动化任务和处理大量数据。
表格样式和格式的调整是一个常见的任务，可以通过VBA来实现。
在本文中，我们将介绍如何在VBA中进行表格样式和格式的调整。
第一步是打开Excel并进入VBA编辑器。
可以通过按下“Alt”+“F11”来快速进入VBA编辑器。
在VBA编辑器中，可以看到一个叫做“项目资源管理器”的窗口，其中列出了工作簿和工作表。
首先，我们需要选择要进行样式和格式调整的表格。
可以使用“Worksheets”集合和“Range”对象来引用工作表和表格范围。
下面的代码演示了如何选定第一个工作表并选择A1到D10的范围：```vbaDim ws As WorksheetSet ws = ThisWorkbook.Worksheets(1)Dim rng As RangeSet rng = ws.Range("A1:D10")```一旦选择了表格范围，就可以使用VBA的方法和属性来调整样式和格式。
1. 表格样式调整在Excel中，可以使用表格样式来快速应用一组预定义的格式和样式。
VBA提供了一个名为“Style”的属性，通过它可以应用预定义的表格样式。
下面的代码演示如何应用名为“Table Style Light 2”的表格样式到选定的表格范围：```vbarng.Style = "Table Style Light 2"```2. 单元格格式调整除了应用表格样式，还可以通过VBA来调整单元格的格式。
VBA提供了许多属性和方法来控制单元格的格式，例如字体、边框、对齐方式等。
下面是一些常见的单元格格式调整方法的示例：a. 单元格文本对齐方式调整：```vbarng.HorizontalAlignment = xlCenter rng.VerticalAlignment = xlCenter ```b. 单元格边框样式调整：```vbaWith rng.Borders.LineStyle = xlContinuous.Weight = xlThin.Color = RGB(0, 0, 0)End With```c. 单元格字体样式调整：```vbaWith rng.Font.Bold = True.Color = RGB(255, 0, 0).Size = 12End With```这些代码将选定范围内的单元格设置为水平和垂直居中，添加连续的细边框，并设置字体为粗体、红色、大小为12。
宝洁人力资源开发与管理
宝洁人力资源开发与管理人力资源是任何组织成功运作的关键因素之一，而宝洁公司作为世界上最大的快消品公司之一，其人力资源开发与管理策略一直备受关注。
本文将从宝洁公司的人力资源开发与管理战略、员工培训与发展以及激励机制方面进行探讨，以揭示该公司在人力资源管理方面的成功秘诀。
一、人力资源开发与管理战略宝洁公司非常注重人才发展和培养，并将其作为公司长期发展的核心竞争优势之一。
在人力资源开发与管理战略方面，宝洁公司主要采取以下几个方面的举措：1. 人才招聘与选拔：宝洁公司致力于招聘具有创新能力和全球眼光的人才，采取全球范围的信息化招聘方式，通过多元化的面试和评估流程，确保招聘到最适合岗位的人才。
2. 优秀人才的培养与发展：宝洁公司重视培养和发展员工的创新能力和领导潜力。
公司为员工提供丰富多样的培训和学习机会，通过内部培训、外部合作以及跨部门交流等方式，不断提升员工的专业素养和综合能力。
3. 绩效管理与激励机制：宝洁公司注重通过明确目标、激励措施和绩效评估来激发员工的工作动力。
公司推行结果导向的绩效管理体系，以及强调奖励与认可的文化氛围，鼓励员工积极投入、追求卓越。
二、员工培训与发展宝洁公司承认员工培训与发展对于公司长期竞争力的重要性，因此，在这方面投入了大量的资源。
以下是宝洁公司的员工培训与发展策略：1. 内部培训：宝洁公司设立了宝洁大学（P&G University），为员工提供多样化的培训课程，包括领导力发展、创新与创业、商业运作等方面的培训。
同时，公司鼓励员工参加内部的培训项目，提升员工的专业技能和管理能力。
2. 外部合作与学习：宝洁公司与许多知名院校、研究机构以及其他企业建立了合作关系，通过与外部合作伙伴共同推动员工的学习和发展。
公司还鼓励员工参加行业相关的培训和学术会议，拓宽员工的视野和专业知识。
3. 跨部门交流：宝洁公司鼓励员工在不同的部门、项目之间进行交流和合作。
这种跨部门的交流不仅丰富了员工的工作经验，也促进了知识和经验的共享，提高了员工的综合能力。
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宝洁人才培养体系（先做老师，再做老总）
在人才培养方面，宝洁是一个极其成功的公司，但也是一个极其奇怪的公司。
一方面，宝洁从不使用空降兵，几乎所有员工都来源于校园招聘，员工的培养体系很成功，所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO摇篮”：很多大公司的CEO均出自宝洁，比如微软的史蒂夫•鲍尔默，eBay的梅格•惠特曼，LVMH的托尼•贝罗尼，波音的吉姆•迈克纳尼，通用电气的杰夫•伊梅尔特。
另一方面，宝洁又很少请外部的培训机构，80%以上的培训是靠自己的内部培训师。
很自然的，大家都会有这个担心，这样的公司会不会过于封闭？
宝洁培训体系的设计者也想到了这个问题，他的答案是：知识管理也要符合二八原理，组织20%的知识通过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，80%的知识来自于组织内部，这种知识结构能保证知识的更新和有效。
太多的外部培训会影响到企业内部知识体系的构建，太少可能会过于封闭；而80%的知识应来源于内部的知识体系，这些知识在组织内部不断传播、实践和更新才能形成组织真正的核心竞争力。
所以，在宝洁，要想成为CEO，成为高管就有了一条捷径：成为内部培训师。
这条通路有两个关键点：一是绩效考核制度，宝洁倡导开发、总结、共享的文化，要求每一个管理者都是培训师，这点直接跟绩效考核挂钩，宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于组织贡献评估，实际上就是在内部知识整理和传播上的贡献，当讲师自然这方面分数就高。
第二个关键点就是一年一度的十大优秀培训
师评比，每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员。
宝洁的作风很低调，所以宝洁的这套做法很少有中国公司学到，2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人，才系统地将宝洁的人才培养体系复制到中国企业，同时也引入了宝洁在美国的合作伙伴美国培训认证协会（AACTP）的培训师培养体系，为中国企业培养了一批内部培训师，现在在网上搜索培训市场活跃的讲师资料，你会发现很多优秀讲师的简历上都标明是AACTP认证讲师。
在广告界有一句话“不做总统，就做广告人”，其实在职场发展，第一选择当然是要成为老总或者高管，而要成为老总，先要成为老师；当成为企业内部的老师之后，职业生涯无形中就多了一种选择：不做CEO，就做培训师。