多渠道零售的价值主张——麦肯锡
《麦肯锡模式》课件
产品定位
通过麦肯锡模式的方法，能够帮 助企业进行产品的定位和产品线 的设计。
营销策略
麦肯锡模式的方法，在市场营销 策略中也能大显身手，帮助企业 建立起优势地位，实现更高的盈 利。
人力资源管理
麦肯锡模式的方法在企业的人力 资源管理中也有广泛的应用，并 已经成为人力资源领域的研究热 点。
麦肯锡模式的五种工具
1 SWOT分析
通过SWOT分析，能够全 面考虑企业内外部环境的 优劣势，指导企业调整策 略和方向。
2 业务模型画布
在设计商业模式时，能够
3 商业模式变革五力分
析
通过业务模型画布的方式，
通过商业模式变革五力分
更加清晰的建立完整的商
析，识别行业内的现状和
业模式体系。
变化趋势，帮助企业寻找
更好的商业模式。
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
苹果
苹果公司在设计和推广iPhone 时，采用了麦肯锡模式的工具 和方法，成功地破解了手机产 业的瓶颈问题，掌握了竞争优 势。
奇瑞汽车
奇瑞汽车在企业高速发展过程 中，采用麦肯锡模式进行企业 规模扩张和组织优化，走出了 一条以技术研发为核心的创新 之路。
麦肯锡模式的优势和不足
1 优势
麦肯锡模式能够从企业的运营流程、市场营销、产品设计等多个角度出发，进行全面而 深入地探索，有效构建创新型企业。
麦肯锡-网上零售的有效模式
网上零售的有效模式成功的企业应该考察所有可能的销售渠道，然后根据自身能力量身定制销售方案。
2005年7月• Christopher Grosso、John McPherson and Christiana Shi网上零售经历了二十世纪九十年代的光辉岁月，到今天已有了长足的发展。
1998年，网上零售收入仅为80亿美元，而到2004年，网上零售为美国的零售商们创造了900亿美元的收入。
为了研究现今成功零售商们所用的网上零售策略如何促成了这一发展，麦肯锡公司对北美100家大型直销零售商进行了分析1。
我们发现那些有实体门店的直销零售商们占据了2003年52%的网上零售市场，而那些无实体门店的直销零售商们仅占有该年网上零售市场的31%2。
对于这两种零售商，两种主要的销售战略看来最为成功。
我们一共发现了四种销售模式（图），它们对所有零售商都有所启发。
无实体门店的零售商可以通过成为“高效型商家”或“特定领域龙头商家”而取得卓越业绩。
对于销售CD、书籍或者电脑等利润相对较低产品的零售商来说，第一种方式是最佳选择，因为互联网为这些需要薄利多销的公司提供了一个全球性市场。
高效型商家，典型的如亚马逊和戴尔，在品牌营销、网站创新、高效组织货源及订单履行方面进行了大量投入。
这些投入形成了巨额固定成本，经常高达数亿美元。
所以，这类高效型商家必须每年创造至少7.5亿美元的收入才能盈利。
但是，这些零售商一旦成功，就能够创造出强大的现金流。
例如，亚马逊公司2004年在营销和技术创新上投资超过4亿美元，同时也创造了4.77亿美元的净额现金流。
最高效的商家会通过向顾客提供优惠，来吸引回头客（例如，亚马逊的会员年费为79美元，包含无限制的两日送货服务）。
在前100家直销零售商中，只有7家是高效型商家，但它们占了网上销售收入总额的四分之一。
特定领域龙头商家，典型的如L.L.Bean 公司3和Ross-Simons 公司，主要通过商品目录和互联网来销售高价位、高利润的产品（比如服饰或者珠宝）。
国开【形考】《企业战略分析》形考任务1-3答案
国开【形考】《企业战略分析》形考任务1-3答案平时作业一一、判断题。
题目1产业成熟期的企业通常会采取市场领先型战略。
（错）题目2战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。
（对）题目3“三察三看”，即通过察环境侧看发展大势，察需求侧看市场变化，察供给侧看竞争格局。
（对）题目4“想做”、“可做”、“能做”是企业战略定位的交集。
（对）题目5矛盾推演任务是将企业内外环境联系起来，识别新形势下企业面临的所有矛盾。
（错）题目7机会洞察主要解决的是“路线行动配资源”的问题。
（错）题目8公司级战略的主攻方向可以用波士顿矩阵来进行指导，业务级战略的主攻方向可以用麦肯锡三层面理论来指导.（错）题目9知己知彼是战略推演的前提。
（对）题目10环境侧推演由于关注的是宏观层面，对所有企业一样重要.（错）题目11战略推演就是战略规划。
（错）题目12 战略定位确定企业发展方位，主题明确企业发展基调，主线明晰企业发展主轴，主攻方向则是锚定企业重点发展领域，而着力点聚焦着手之处。
（对）题目1、战略定位是战略推演的逻辑起点，旨在帮助企业识别市场机会，明确发展方向。
（错）。
题目2、企业的内部不协调矛盾推演主要通过横向对标发现内部短板。
（错）。
题目6、总体路线设计针对的是业务层战略，标定企业的发展方位、奋斗目标，绘就战略蓝图。
（错）。
题目11、适应型战略思维逻辑是“目标—差距—补短”。
（对）题目12、业务路线设计核心解决的是具体战略举措问题，是路线设计的着力点。
（错）。
题目12、在确定中心任务时，一种是针对发现的主要矛盾，运用塑造型思维，把瓶颈突破作为中心任务。
（错）。
题目3、不少企业出现上下战略不同调、内部各行其是的现象，问题就出在企业内部没有建立起共同的战略语言。
（对）题目4、通过能力分析，我们可以查找内部的短板，发现产生内部不协调的矛盾根源.（对）题目12、战略的本质是驱动价值创造。
（对）二、填空题。
题目13战略心法是“知己知彼明方向，（）配资源”。
《创新前行——中国零售市场的成功指南()》麦肯锡.doc
《创新前行——中国零售市场的成功指南（）》麦肯锡创新前行——中国零售市场的成功指南2创新前行——中国零售市场的成功指南踏入农历猪年，各行各业的风险和不确定性再次走高。
零售额增长放缓；地缘政治风险依旧；宏观经济承压等等，这一切都让零售商们忧心忡忡。
事实上，从坪效来看，在以现代渠道为主导的关键市场上，中国零售商的业绩表现并不被世界看好。
并且，中国各地消费者差异巨大，要在全国大规模扩展零售网络并非易事。
不过，前路尽管风雨飘摇，我们还是看好中国零售业的中长期前景。
这种乐观源于何处？究其原因，是我们对中国零售商创新能力的信任。
事实上，中国近几年一直是全球零售业的风向标。
各国企业都承认，纵观其速度和规模，中国零售业的创新力量均堪称世界楷模。
而超市又是零售创新的核心，盒马鲜生和京东7FRESH等新零售广受中国消费者喜爱，也吸引了全球零售商的目光。
目睹了这项趋势后，麦肯锡对包含阿里巴巴和腾讯在内的新零售生态进行了大量分析，旨在揭示其背后的虚虚实实。
我们相信，新零售的车轮只会进，不会退，其影响也只会日益壮大。
整理了分析结果后，麦肯锡特此推出“新零售训练营”，旨在帮助全球各地的客户近距离观察中国市场，以了解其领先零售商实施转型、并从中获利的根本方法。
有些客户已经自行开启了转型之旅，顺利开展业务重构。
最近，我们对中国各大超市进行了调研，发现管理层都不约而同做出了同样的决策：如加大对生鲜产品的投资；加强线上线下结合；重塑大局观、；构基本面（如供应链管理）；推进成本优化项目；为新增长领域提供资金等等。
毋庸置疑，零售市场的竞争只会愈演愈烈，但我们坚信，那些致力于创新的传统零售商定能后来者居上。
它们需要善用先进技术和数字化技能，去强化销售、定价和采购等核心能力，使两者相辅相成。
本期的文章将呈现麦肯锡对上述核心能力的重要见解。
若善加利用，企业定能走出一条康庄大道。
倪以理资深董事合伙人麦肯锡中国区总裁王玮资深董事合伙人麦肯锡中国区数字化及新零售业务领导人AlexSawaya董事合伙人麦肯锡中国区零售业务领导人刊首语14第一章全球消费者如何评价自身财务能力？511233339475561第二章“双击”中国消费者：健康新热潮、“90后”的崛起和其他值得关注的趋势第三章六大秘诀助力传统食杂零售商重新锁定胜局第四章（食品）零售中的科技元素：70%的变革管理与30%的科技第五章高端分析及数字化技术如何驱动新一代零售运营第六章间接采购降本：零售商的转型机遇第七章中国消费者眼中的生鲜零售商第八章双十一电商狂欢背后：中国零售业变化趋势解读3目录创新前行——中国零售市场的成功指南56创新前行——中国零售市场的成功指南全球消费者如何评价自身财务能力？以来，全球许多国家的消费者信心均有上升，人们对自己的消费能力更加乐观。
麦肯锡研究报告：中国零售银行业需建立八大转型能力
中国零售银行业的新纪元建立八大转型能力打造八大转型能力新的市场环境要求不同以往的业务模式。
需要能够实现三大战略目标：更聪明和更有针对性的方式获取客户式。
为达到这些验和运营效率，经验和国内能否建立和巩固它们将是未来一家零售银行成败的关键资料来源：麦肯锡中国个人金融服务调研资料来源：麦肯锡分析管理客户，提升价值用更低的成本来改善客户服务优化组织和人才体系管理资本和资金有效性打造八大转型能力Next generation retail banking in China Building eight transformational capabilitiesMarch 2012China 2000China 2011China 2020New battlefield:Building next generation bank with customerorientation and distin-ctive capabilities ▪Land grab to secure ▪Diversifying consumer needs ▪Rising competition ▪Focus on network expansion ▪Product-push approachBUILDING EIGHT TRANSFORMATIONAL CAPABILITIESThe new market realities call for a different model that could fulfill three strategic objectives: building more profitable and sustainable primary relationships,carrying out smarter and more focused customer acquisition, and developing a low-cost and scalable operating model. To achieve these objectives, Chinese banks must build capabilities to manage customer for value, improve customer experiences and operational efficiency, build organization enablers, as well as manage capital and funding efficiency. We have identified eight transformational capabilities that will set the winners apart from the losers. (Exhibit 9)Exhibit 9SOURCE: McKinsey China personal financial services survey 2011High SOURCE: McKinsey analysisAdvance organization and people Deliver better customer service at lower cost Manage customer for value Manage capital and funding efficiencyBuilding 8 transformational capabilities。
多渠道零售的价值主张——麦肯锡
多渠道零售的价值主张消费者喜欢低价格，但是，零售商不可忽视购物者在线购物和商店购物时感受价值的方式。
2011年5月• Jeffrey Helbling, Josh Leibowitz, and Aaron Rettaliata来源：营销及销售业务这可能是零售商最糟糕的噩梦：消费者站在平板电视墙前，盘算着购买决定，并掏出智能手机查看在别处购买是否更划算。
这种景象越来越常见，它们可能凸显了零售商对于被拖入无休无止的最低价竞赛中的恐惧。
但是，尽管价格竞争非常激烈，但我们的消费者研究和客户体验显示，在日益复杂的多渠道销售环境中，价值感受依旧非常重要。
零售商可以利用经过验证的策略，影响消费者的感受，并利用消费者在购物时考虑的事情要远多于价签这一事实。
我们最近的调查1显示，价格只是消费者在购买产品时考虑的众多因素中的一个：他们还会考虑对零售商的信任度，零售商商品的花色品种，以及以前的购买体验（图表1）。
因此，即使在消费电子设备等竞争最为激烈的产品类别中，零售商也可以把目光投向价格之外，积极地塑造它们提供的价值感受。
但这一切都不是可以偶然获得的，零售商可以通过实施战略举措，赢得提供卓越价值的名声。
比如，我们可以看看消费者是如何看待美国领先的妇女服饰销售商的（图表2）。
尽管柯尔（Kohl’s）公司和彭尼公司（JCPenney）的实际平均价格类似（x轴），消费者却可以清楚地感受到柯尔提供的价格更低（y轴）。
亚马逊网站（）——通常跻身消费电子产品等类别的最低价格之列——可对于相似类型服饰的收费却比柯尔和彭尼高，但亚马逊在我们调查的消费者中却依旧享有价值“光环”。
根据我们与数十家离线、在线和多渠道零售商合作的经历，我们发现，它们可以运用某些定价举措来打价值牌。
首先是确定关键价值产品——那些对于价值感受影响最大的产品。
比如，在消费电子产品中，平板电视和计算机硬盘是吸引消费者光顾商店或者网站的热门产品。
第二，必须给这些产品制定具有竞争力的价格，以创建该零售商提供出色价值的公众感受，而对这些产品所打的价格折扣可以通过提高那些关注度不太高的产品价格来补偿。
麦肯锡资料汇编
麦肯锡资料汇编目录麦肯锡之道 (3)麦肯锡咨询公司是怎样为企业服务的 (8)麦肯锡走下神坛 (12)麦肯锡怎么啦 (22)打败麦肯锡 (23)麦肯锡的择才标准：聪明、苦干、有野心 (31)麦肯锡公司的用人之道 (33)麦肯锡的故事 (34)麦肯锡的历史 (37)麦肯锡工作理念的亮点 (41)国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因 (43)麦肯锡的方法和意识 (56)麦肯锡7S模型与HRM (58)麦肯锡用人五大原则注重个人素质 (59)麦肯锡公司的用人之道 (60)解读麦肯锡的核心竞争力 (61)麦肯锡思考企业问题的方法 (66)麦肯锡--独特的人才激励机制 (71)用演示说话-----麦肯锡方法 (77)麦肯锡:中国物流业发展报告(2001) (78)制胜的商业计划分析—麦肯锡七步分析法 (87)麦肯锡在北大的招聘宣讲 (90)麦肯锡之道在市场激烈竞争的形势下，一些著名企业已认识到委托有实力、有信誉的咨询公司为其进行咨询服务的必要性。
目前中国需要多种咨询顾问来提供包括战略、组织、经营、信息、市场研究等方面的咨询服务。
每个咨询公司都有责任在如何工作和增加客户价值方面建立优异的商业信誉。
麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。
目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。
每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。
麦肯锡公司增加价值的项目实施包括：帮助公司确定其战略，评估新市场和地理区域，采用严谨的、以事实为基础的方法认真审核市场的未来发展前景，并分析如何在竞争中取胜；为现在的国内企业设计全球扩展战略；以行业中全球的最佳做法和适合中国的方法为基础，为客户设计新的组织结构和管理控制系统；为出现损失的企业制订扭亏增盈计划；为中国和国际公司确定潜在合作者，将他们排定优先次序并帮助谈判；为培训销售队伍及其他方面设计和实施建立技能的计划；设计和执行现代分销商管理系统。
中国网络零售革命：线上购物助推经济增长
网络零售业将继续释放累积的消费需求，并培育数量庞大的新生网络消费者，必将对中国经济产生更为深远的影响。
仿佛一夜之间，中国就成长为全球“最网络”的零售市场。
无论是市场规模、扩张速度，还是网络零售渗透率，这个发展中国家都足以傲立于世界各国。
尤其令人瞩目的是，上述惊人成就还是在宽带普及率尚且有限的现实下取得的。
然而，当我们欣慰于成绩之时，或许更需要将其置于经济增长模式转型的时代大格局进行考察——网络零售的巨大能量究竟对消费经济意味着什么？与此相关的追问就是：它能否助推以消费拉动内需的政策目标？它对整体行业将如何产生影响？它面临着哪些可持续增长的挑战？相应的，利益相关方需要做何努力方能把握时代机遇？为求真切理解中国网络零售生态系统，麦肯锡全球研究院（MGI）对此进行了研究。
以下是我们的关键发现：■ 网络零售并非仅仅替代了实体购物，而是激发了新增消费。
每一元钱的线上购物中，近略少于一半是由网络渠道刺激产生的额外消费。
增量消费在中小城市尤为明显，网购者的在线消费钱包份额更高。
■ 目前网络零售贡献了约2%的个人新增消费，预计于2020年有望提高到4%~7%。
网络零售正有力地拉动着消费，并因此助推中国向消费型经济体的转型。
■ 快速崛起的网络零售有机会帮助中国的零售业实现多渠道发展。
■ 网络零售仍面临诸多挑战，需要资本和劳动生产率的再平衡。
网络零售业独特的演进轨迹中国正朝着“世界最大的网络零售市场”稳步前进，其市场规模即将超越美国，占到全球网络零售市场的1/10强。
从市场增长速度看，2003年至2011年的复合年增长率达到120%，亦为全球最高。
对于一个宽带普及率有限的发展中国家而言，中国网络零售的腾飞堪称奇迹（见图1）。
图1 中国网络零售市场增长速度全球最高中国网络零售业的崛起是在独特的国情背景下演进的，与发达国家相比，具有显著的特征：■ 在其他国家，大型B2C网站主导着网络零售业，但中国近90%的网络零售是基于平台商运作的。
IT引领多渠道零售新变革——第九届中国零售业CIO峰会本刊报道
需要不断更新 ，以提供顾客无缝 、 安全和便捷的购物体验。 ６ 、在客 户价值主张方面 ，超越顾客期望 。总之 ，需要采 取战略导向 ，系统规划方法 。 最后孙总表示随着支付模式的变化 ，零售市场 的商业 模式已经发生了结构性的变化，零售商需要重新评估和思
考企业的运营模式 ，以适应行业发展。
总裁张守川指 出，互联 网以及电子商务的发展最终会导致 社会生 活的变革。预计 中国电子商务市场规 模将从 ２ １ ００ 年的 ８０亿美元增长至 ２ １ 年的 ３ ０ 亿美元。其中 Ｂ Ｃ ０ ０５ ００ ２
虽然当前零售业发展遇到 了一定的压力 ，但同样也蕴
藏着机遇 ，未来零售业的发展需要各种差异化业态的百花
齐放 ，共赢和发展是行业的最终 目标 。
沃尔玛 ：开展全球 电子商务 ，物流 是重点
１６ 年 ７月 ２日，山姆 沃尔顿在美国开办第一家 ９２ 沃尔玛平价商店 ，至今年，沃 尔玛 已成立 ５ ０周年 。一直 以来沃尔玛提出 “ 帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现 了 价格最便宜 的承诺，帮助顾客提高生活品质。２ １ ０２年沃 尔 玛全球销售总额达到 ４ ３ 亿 美元。 ４９ 沃尔玛 中国区 电子商务总监高艳军介绍 自 １９ 年沃 ９６ 尔玛进 入中国十五年来 ，在全国 １０个城市共开展 了 ３５ ４ ７ 家实体店。其中，高效的物流是商品从供应商到店 内到顾 客的根本保证 。为满足物流要求 ，２ ０ 年沃尔玛在浙江嘉 ０９
应链体系规划 、系统建设等 ；其次 ，从战略 、战术和控制
６ ０
在 小学生 阶段。 那么传统企业到底适不适 合发展电子商务？从产品、
西方受访者 仅为 ４０。６ ％的中国网购者在 网上购买 图书、 ００ ５ ／ 音乐、电影、服装鞋类 ，他们直接从某个消费品牌或制造 商网站上的在线购买率领先世界 。 社交媒体是推动购物行为的重要 因素 。国内超过 ４％ ０ 的受访者每天都使用社交媒体，并用其跟随他们最喜欢的 品牌和零售商。 ９％的受访者在线购物是 因为价格优惠， 约 ０ 但方便也是网购的一个主要原因。多渠道消费者正在建立 其个人 “ 最受青睐”的网上商店名单。 那么多渠道零售商的成功要素包括哪些呢？包插 １ 、 无论何时何地 ，都能享有多渠道无缝连接 的购物体验 ，渠 道包括实体店铺 、手机 、网络 、邮购以及呼 叫中心 。２ 、
麦肯锡三层面理论
麦肯锡三层面理论麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）[编辑]麦肯锡三层面理论简介麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。
他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。
三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。
[编辑]与增长三层面有关的一些因素[编辑]三层面增长理论的主要观点麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。
他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。
他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。
对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。
麦肯锡：中国零售行业不用怕沃尔玛.doc
不怕沃尔玛麦肯锡给中国零售行业支招据悉到2005年，家乐福和沃尔玛各自都将在中国开50多家商店。
分销和零售业在过去是受保护程度最高的行业，但是中国加入WTO后，分销和零售业又是开放得最快的。
根据WTO的有关条款，中国的分销和零售业都将在加入WTO三年后允许外资全部控股。
在跨国零售商早已虎视眈眈的中国市场上，中国企业怎样才能建立起有国际竞争力的营销渠道？中国零售业会否像巴西、阿根廷的本地零售业那样不堪一击？记者带着这些问题采访了麦肯锡公司董事、亚太区营销业务负责人戴乔治先生。
营销渠道面临挑战随着中国加入WTO，外国的零售商会更多地进入中国市场，中国的流通业应做好准备、迎接挑战。
戴乔治说：“主要外资分销商的大型零售店铺数将从2000年的68家，增加到2005年的170家左右。
像药品流通业的ZOEELLIG、建材流通业的Kingfisher和B＆Q都已经开始在上海建立自己的流通网络了。
”戴乔治指出，中国流通渠道的总体费用比国际流通行业的平均水平要高很多。
虽然从世界水平上看中国的分销商各自的毛利水平都较低，但因为产品常常都需要经过三四道中间环节才能交付到消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高。
同样，由于信息不畅造成的渠道各环节中存货量的增加，使得流通渠道并没有真正起到产销之间桥梁的作用。
渠道往往不能在合适的时间、合适的地点，迅速、有效地推出适宜的商品。
这样一来，消费者就很难找到自己想要的东西，而生产者也失去了相应的销售机会。
不仅如此，众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。
同时，国内的物流目前也面临挑战。
“中国的流通行业现在已经到了变革的关键时刻。
”戴乔治说，“一些像苏宁和国美这样的国内经销商都已经积极开始采取行动了。
但中国流通行业面临的挑战是巨大的，批发商和零售商都需要有所改变。
中国流通渠道的整体发展趋势将会是日益集中，小而分散的形式将逐渐消失。
”纵向渗透难以成功中国的流通渠道正在发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产领域渗透；生产商格力、长虹要建自己的分销网络；在药品行业领域还出现了生产商和流通商的合股。
线上线下必须同价吗
沃尔特●贝克（Walter Baker）加迪●本马克（Gadi BenMark）马尼希●乔普拉（Manish Chopra）萨亚尔●科利（Sajal Kohli）线上线下必须同价吗顾客在不同的渠道会接受不同的价格，零售商做好差别定价的准备了吗？生活中常常发生这样的事情：正当你在实体店购买最新款式的洗衣机或者餐刀时，该零售商的手机App 正在以不同价格销售同款产品。
顾客早已习惯了在商店里用手机比较不同零售商之间的商品价格。
然而，在商店里比较同一零售商不同销售渠道的商品价格，是近年才出现的事情。
自《华尔街日报》（TheWall Street Journal ）2017年报道沃尔玛（Walmart ）通过提高线上商品的价格来增加实体店的客流量以来，这一现象正日益引起人们的关注。
我们发现，很多零售商线上线下的价差越来越明显。
尽管有沃尔玛这样的特例，但线上价格通常更低。
了解顾客在不同销售渠道中的关注点，以及该关注点如何影响他们的支付意愿，是当今定价团队面临的主要挑战。
做好这件事会带来丰厚的回报：根据我们的经验，零售商如果能够做到对不同销售渠道进行有效定价，利润将增长2％〜5％。
顾客的关注点及其对价格敏感度的影响当然，购物中没有哪一个方面是所有顾客在所有情况下都会予以关注的。
顾客总是在即时便利性、线上线下的购物体验以及产品的价格这几个因素之间进行权衡。
购物环境不同，他们的关注点也不同。
高效的定价策略需要以顾客的关注点为中心。
我们需要考虑的一个细节问题是：顾客在什么情况下对线上线下的价差比较敏感？什么时候他们对价差持开放态度，什么时候又会反感？为了解顾客对价格差异的敏感度，我们就三个类别的商品对美国2,400名顾客（按性别和主要人口统计群体平均划分）进行了调查。
它们分别是牙刷（3美元）、中等价位毛衣（30美元）和平板电视（300美元）。
我们告诉受访者同一商品线上线下的价差为5％和20％。
有时线上便宜，有时线下便宜。
商业模式九大模块读书摘录学习笔记
商业模式九大模块商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。
商业模式可划分为九大模块：●客户细分：任何一个组织都会服务于一个或多个客户群体；●价值主张：一个组织的价值主张在于解决客户的问题和满足客户的需求；●渠道通路：价值主张通过沟通、分发以及销售渠道传递给客户；●客户关系：客户关系以客户群体为单位建立和维护；●收入来源：收入来源于将价值主张成功地提供给客户；●核心资源：核心资源是指为实现上述各项元素的供给和交付而必需的资源；●关键业务：为实现供给和交付所需完成的关键业务活动；●重要合作：部分活动需要外包，部分资源需要从其他企业获得。
●成本结构：成本结构取决于经济模式中的各项元素。
1.客户细分客户细分这一模块描述了一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构。
一个商业模式可以服务于一个或多个或大或小的客户群体。
但一个组织需要谨慎地去选择服务于哪一个客户群体，以及忽略哪一个客户群体。
客户群体的划分大致可分为：大众市场：基于大众化市场的商业模式不会区分客户群体，这种商业模式常见于消费电子产业。
小众市场：小众市场的商业模式迎合的是某一个具体的、专门的客户群体。
是根据某一个小众市场的具体需求量身打造的。
这种商业模式常见于供应商-采购商的关系中。
求同存异的客户群体：面向的是有着些许区别的需求和问题的多个细分市场，它对于每一个客户群体都提供稍有区别的价值主张。
例如银行把客户群划分为两个群组：资产在10万美元以下的群体、资产超过50万美元以上的小众群体。
多元化的客户群体：服务的是两个需求和问题迥异的客户群体。
例如亚马逊提供零售服务和云计算服务业务。
多边平台：服务的是两个或多个相互独立的客户群体。
例如信用卡公司：既需要服务于持卡人群体，又需要服务于接受卡片的商家群体。
2.价值主张价值主张描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。
价值主张是客户选择一家公司而放弃另一家的原因，它解决了客户的问题或满足其需求。
麦肯锡-7S框架组织布局经典模型
结构
组织的员工：要依据公司 的整体统计观念来考虑， 而不是单独的个性
员工
风格
系统
经理们集体所表现的办事 方式（与时间的使用、关 注点、象征性的行动有关）
贯穿于每日行事的流程及程序
建议的
麦当劳的组织设计杠杆
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景
价值观
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统 领导风格
• 集中采购以控制脂肪含量
• 必须有汉堡包大学的学位 • 内部提拔以建立必须的经验
• 经常的检查 • 能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 • 众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚
7-S 框架 : 结构
结构
技能
战略 共同的价值观
人员 系统
一个有序的、可预测的系统，它决定谁向谁 报告，以及任务如何分解和整合
风格
• 组织基本的结构形式是什么？ 例如：
- 集权式相对于分权式 - 产品相对于客户群 - 地理范围 . 高层管理结构是什么？ . （公司）人员配备的途径是什么？ 例如：
. 大型相对于小型 . 主要职能部门是如何组织的？ 例如：
• 区域报告 目前的
• 针对各市场区割设计产品、 服务、价格、及促销 • 寻找新业务 • 评估业务与顾客服务绩效 • 增加与 SM 及其助手的 “ 一 对一 ” 沟通、培训时间 • 对顾客服务、存货管理等 作面对面的培训与激励 • 鼓励 SM （店长）创新
• 通过文员支持，减少工 作任务
• 通过文员支持，减少工 作任务
改变远景
修改后的 价值观
关键工作
它们是什么？ • 直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 • 必须掌握新技术的 位置
麦肯锡：中国零售市场的成功指南
麦肯锡：中国零售市场的成功指南中国零售市场的成功指南！全球的大型超市都在加大对生鲜部门的投资，以实现差异化，博得消费者青睐。
我们常能在超市看到提着满篮生鲜商品的消费者，这些商品的好坏能极大影响客户忠诚度，还能产生浓厚的光环效应。
如果消费者对某零售商的生鲜部门满意，其他部门的销售额也会增长，从而带动整体业绩。
可以说，制胜生鲜，就能制胜竞争对手。
但在中国的生鲜市场，各型连锁超市（包括超市和大型综合超市）处处碰壁，大部分消费者仍偏好在菜市场购买生鲜商品。
原因主要有二：首先，中国的“还价文化”在菜市场可行，在超市则行不通；其次，很多中国消费者认为，菜市场卖的才是真正从农场或农田直运的新鲜食材。
我们对欧睿（Euromonitor）的数据进行了分析，结果显示，在2017年，菜市场卖出了全国一半以上的生鲜商品。
超市能否在中国的“生鲜战”中反败为胜？我们对此毫不怀疑。
在访问了来自全国29个城市的4900多名消费者后，我们发现，超市提升竞争力的机会有很多。
具体来说，超市如果能以客户为中心，注重商品质量，强调商品特色，加强线上线下的无缝衔接，就能在“生鲜战”中立于不败之地。
调查还显示，没有一家大型零售商是中国消费者心中的“生鲜不二之选”。
我们在四个欧洲国家和美国开展过类似调查，每个国家的消费者心中至少都有一家“生鲜首选地”。
不过，零售商在中国生鲜市场的遇冷也意味着巨大的发展潜力，只要懂得形成差异化、懂得创新，就能跑过竞争对手。
在去哪儿买生鲜商品这个问题上，中国线下消费者最看重质量，质量也决定了他们是否会相互推荐。
不过，不同生鲜商品在消费者眼中的重要程度也不同。
我们的调查显示，有一些关键质量商品（Key Quality Items, 简称KQI）最能左右中国消费者的看法，如果零售商能提高这些产品的质量，客户满意度就会显著提高。
全国范围内，蔬菜类KQI是绿叶蔬菜和西红柿；水果类是橙、苹果和香蕉；肉类是禽肉和猪肉。
质量不仅是中国消费者选购生鲜商品时的首要考虑因素，也是中国零售商最大的商机。
麦肯锡中关村制订致胜的市场营销战略
麦肯锡中关村制订致胜的市场营销战略在当今竞争激烈的商业环境中，市场营销战略的制订对于企业的成功至关重要。
麦肯锡作为全球知名的咨询公司，与中关村的企业合作，共同制订致胜的市场营销战略，无疑是一场智慧与创新的碰撞。
中关村，作为中国科技创新的重要高地，汇聚了众多的高科技企业。
这些企业在技术研发方面拥有强大的实力，但在市场营销方面，往往面临着诸多挑战。
如何将先进的技术转化为市场认可的产品和服务，如何在激烈的竞争中脱颖而出，如何有效地拓展市场份额，这些都是中关村企业亟待解决的问题。
麦肯锡凭借其丰富的经验和专业的知识，为中关村企业提供了全方位的市场营销战略咨询服务。
首先，麦肯锡深入了解企业的产品和服务，对其进行精准的市场定位。
通过市场调研和分析，明确企业的目标客户群体，了解他们的需求和痛点，从而为企业的产品和服务找到最适合的市场切入点。
在品牌建设方面，麦肯锡为中关村企业提供了独特的策略。
一个强大的品牌不仅能够提升企业的知名度和美誉度，还能够增强客户的忠诚度。
麦肯锡帮助企业塑造具有独特个性和价值主张的品牌形象，通过有效的品牌传播手段，将品牌理念传递给目标客户群体。
例如，利用社交媒体、线上线下活动、公关宣传等多种渠道，提高品牌的曝光度和影响力。
产品策略也是市场营销战略的重要组成部分。
麦肯锡协助中关村企业优化产品组合，根据市场需求和竞争态势，确定核心产品、明星产品和潜力产品。
同时，关注产品的创新和升级，以满足客户不断变化的需求。
通过不断改进产品的性能、质量和功能，提升产品的竞争力。
价格策略的制订同样需要精心策划。
麦肯锡根据企业的成本结构、市场需求弹性和竞争对手的价格策略，为中关村企业制定合理的价格体系。
既要保证企业的盈利能力，又要具有市场竞争力，以吸引更多的客户。
渠道策略对于产品的销售和推广起着关键作用。
麦肯锡帮助中关村企业拓展多元化的销售渠道，包括线上电商平台、线下经销商网络、直营店等。
同时，优化渠道管理，提高渠道效率和服务质量，确保产品能够快速、便捷地到达客户手中。
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多渠道零售的价值主张
消费者喜欢低价格，但是，零售商不可忽视购物者在线购物和商店购物时感受价值的方式。
2011年5月• Jeffrey Helbling, Josh Leibowitz, and Aaron Rettaliata来源：营销及销售业务
这可能是零售商最糟糕的噩梦：消费者站在平板电视墙前，盘算着购买决定，并掏出智能手机查看在别处购买是否更划算。
这种景象越来越常见，它们可能凸显了零售商对于被拖入无休无止的最低价竞赛中的恐惧。
但是，尽管价格竞争非常激烈，但我们的消费者研究和客户体验显示，在日益复杂的多渠道销售环境中，价值感受依旧非常重要。
零售商可以利用经过验证的策略，影响消费者的感受，并利用消费者在购物时考虑的事情要远多于价签这一事实。
我们最近的调查1显示，价格只是消费者在购买产品时考虑的众多因素中的一个：他们还会考虑对零售商的信任度，零售商商品的花色品种，以及以前的购买体验（图表1）。
因此，即使在消费电子设备等竞争最为激烈的产品类别中，零售商也可以把目光投向价格之外，积极地塑造它们提供的价值感受。
但这一切都不是可以偶然获得的，零售商可以通过实施战略举措，赢得提供卓越价值的名声。
比如，我们可以看看消费者是如何看待美国领先的妇女服饰销售商的（图表2）。
尽管柯尔（Kohl’s）公司和彭尼公司（JCPenney）的实际平均价格类似（x轴），消费者却
可以清楚地感受到柯尔提供的价格更低（y轴）。
亚马逊网站（）——通常跻身消费电子产品等类别的最低价格之列——可对于相似类型服饰的收费却比柯尔和彭尼高，但亚马逊在我们调查的消费者中却依旧享有价值“光环”。
根据我们与数十家离线、在线和多渠道零售商合作的经历，我们发现，它们可以运用
某些定价举措来打价值牌。
首先是确定关键价值产品——那些对于价值感受影响最大的产品。
比如，在消费电子产品中，平板电视和计算机硬盘是吸引消费者光顾商店或者网站的热门产品。
第二，必须给这些产品制定具有竞争力的价格，以创建该零售商提供出色价值的公众感受，而对这些产品所打的价格折扣可以通过提高那些关注度不太高的产品价格来补偿。
最后，无论消费者选择何种零售渠道：店铺里的价格、网站上的价格或产品目录上的价格应该保持一致。
零售商还可以精心设计商品花色品种的搭配布局，影响顾客的价值感受。
比如，采用
明显的“好”、“更好”和“最好”的范围来排列某种产品——比如平板电视——零售商可以把各种型号的电视并排摆设，对好的型号，用热销低价来吸引消费者，然后，通过明确地宣传更好和最好的型号的特性和优势，来鼓励消费者升级购买。
事实证明，对在线销售而言，这一战略与店铺销售一样有效。
第二，对于低价位的价值“英雄”，应该在在线、店铺和外部营销中大力推介。
比如，一家服饰零售商可以在营销资料中以较多的篇幅来介绍其价格为15美元的男士商务衬衫，同时，把该类商品的大部分花色品种的价格保持在大大高于该衬衫价位的水平。
第三，免费送货、店内选购、慷慨大方的退货政策以及买贵退差价保证等策略，都是能够提高价值感受的重要因素。
对于站在电视墙前沉思的消费者或浏览网页的消费者而言，与免费送货、店内选购、系列融资选择、扩展性质保计划以及专家安装等选项相比，去其他地方购买所节约的那
点钱有可能显得微不足道。