零售学案例分析题目

•西尔斯，这个在美国商业舞台上风光了一个多世纪的零售公司，从一家小小的邮购商店起家，继而发展成美国乃至世界最大零售企业之一。据美国《幸福》杂志信息，2005年西尔斯公司实现销售总额491.24亿美元，在当年的世界500强中名列107，世界零售业排行榜中名列第十，在世界百货业中名列第一。多年来，尽管西尔斯公司一直倍受瞩目，但它前进的道路并非一帆风顺。象其它百年老店一样，西尔斯在80年代曾一度衰落，到了1992年，公司已经芨芨可危，亏损累计高达39亿美元。

在当时美国权威的《财富》杂志看来，西尔斯已成为濒临灭绝的现代“恐龙”代名词。

然而仅隔五年，西尔斯在新任总裁马丁艾兹的变革下东山再起，重新跻身于最新全球500家大公司排名中的前列。

第一步对企业进行控制：控制现金的流出，卖掉不相关的部门，收缩企业发展的战线；

为了制止局势的恶化，马丁尼兹来不及多想就立刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工，他甚至终止了西尔斯的批发业务，尽管这一业务曾经是西尔斯发展的源泉。接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业，并重新为西尔斯的百货店进行定位——面向美国中年妇女。于是，西尔斯百货店的走廊里挂满了各种时髦的女装，门前也张贴出女性味十足的广告——“我们比你想象的更温柔。”

1997年，西尔斯制订了与往年截然不同的发展计划，在计划开办的380家商店中只有22家是百货店，其它358家都是独立经营的专卖店，出售工具和汽车配件等。西尔斯的新目标从“价格适中的百货零售公司”改变为“消费服务业的一面旗帜”。

第二步开拓新的领域

在公司开展的200万人的市场调查中，有一个问题是不变的：“您认为西尔斯有资格进入哪些领域？”根据顾客提出的意见，西尔斯开始了五金、家电和汽车配件的销售。西尔斯把五金业作为公司发展最强劲的引擎，当马丁尼兹发现加利福尼亚州的一家五金连锁店生意异常火爆时，他立即把它收归自己的名下。这家名叫果园供应（Orchard Supply）的五金店由于具有尊重顾客，敢于革新的企业文化而成为西尔斯横扫五金业的“铁甲战车”。

在五金业站稳脚跟后，西尔斯又把目光投向经销业，小型的经销店几乎不需要西尔斯的投资，只需花上1万美元就可以把西尔斯的蓝色标志印到经销店的大门上。不过，西尔斯对这些经销店没有所有权和经营权，它所要做的只是提供货源、制作广告和控制价格。商店的运作资金及证券股票都由当地的经销商负责，他们从营业收入中提取经办费，其余的货款都交还给西尔斯。

第三步大胆用人

西尔斯用人的标准不是是否有经验，更不是是否获得哈佛的工商管理硕士学位，他的依据是这个人有没有创新精神。与其说马丁尼兹改变了西尔斯，不如说他改变了西尔斯的人。【思考】从本案例中你得到了什么启示？

百货业态受到来自超级市场、购物中心、专卖店等多种业态的竞争挑战，其经营管理面临诸多的难题，但这并不代表百货业态将退出市场、就此消亡。

如何改进百货业态的经营管理，发展壮大百货业？

一个小型超市的组织结构诊断

适应新形势下的市场需求，西尔斯百货公司给零售企业家们展示了一种进行变革的方法，这些方法对今天的中国零售企业进行企业再造也是一个很好的借鉴。

背景：美满超市位于A市的繁华地段，超市虽然不大，但由于占了天时地利，这几年也发展较快，在市内连续开了3家小连锁超市。由于选址不错，这3家连锁店人流量也逐渐增长，可超市的日营业额却没有较大幅度提升，营业员普遍反映工作强度大太累而跳槽不断，导致该超市营业人员处于长期招聘状态。美满超市三家连锁店共有员工70余人，其组

织结构见图5－1。

美满超市三家连锁店共设7个部门，其中采购部编制为5人，配送部15人，人力资源部5人，办公室5人，财务部4人，保安部12人，营业部24人。

诊断：总体判断，超市的业务重心应该是以配送和零售为主，故超市在人员配置上应以此为重点。而美满超市的组织结构太过繁琐，各部门的人员配置不合理。具体意见：第一，没有必要独立设置保安部，且编制达到12人之众。因为美满仅有3个连锁店，超市的职能是卖商品不是抓小偷。第二，一个小规模超市没有必要设置人力资源部。第三，做为小企业，一定要尽可能避免冗员，精简管理部门，提高销售效率。

改进方案：第一，重新设计美满超市的组织结构，将采购部和配送部合并为采购配送部，以更好地衔接采购和配送环节。第二，将人力资源部、保安部和办公室三个部门合并为办公室统一管理。财务部、营业部不变。第三，对于各个部门的编制进行了调整，调整后采购配送部有20人，办公室5人，财务部5人，营业部30人，总人数为60 人。见下图5－2

总经理

采购配送部办公室财务部营业部

改进效果：

第一，新的组织结构方案比过去减少了10名员工，仅工资一项每月就可减少支出8000元。第二，营业部增加了6名员工，每个超市增加2名，缓解一线营业人员的工作强度，跳槽现象也能得到一定抑制，连招聘费用也可以节省不少。

通过对美满超市的组织结构分析，我们对企业的组织结构有了新的认识。对组织结构理想化的追求往往使一些小企业做出不理智的决策，如例所述，一个小小的超市，竟多达7个部门，光部门经理就有近10人，占企业总人数的15%，这样的一个比例和组织扁平化显然是背道而驰，也是对先进的组织结构设置的曲解。

老鼠偷油失败后引发的思考？

问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。

结论：由猫来承担责任。讨论：

1）老鼠偷油失败的原因是猫的责任吗？真正失败的原因是什么？

2）设计一套能确保“老鼠偷油”成功的组织结构方案。

问题的症结：

1. “中国人的通病”——但求不要有事，一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题；

2. 不同群体站在不同立场、角度，有着不同的心态与问题认知方法，如何统一认识？

问题的关键及解决办法：

1. 重规划而非重总结，整体规划、分步推进，对可能遇到的风险进行有效识别并制定科学合理的应急预案；

2. 从组织结构设计的角度，应当建立健全零售企业的绩效考核与监督制约机制，把责任落实到具体岗位和个人；

3. 努力营造一种积极向上、团结互助、业绩导向的企业文化。

20世纪80年代末90年代初，西尔斯百货商店的经营曾面临困境。为改变这一状况，公司经营者采取了一系列改革措施，其中包括价格政策的调整。鉴于迅速崛起的零售商沃尔玛成