零售学案例分析题目

•西尔斯，这个在美国商业舞台上风光了一个多世纪的零售公司，从一家小小的邮购商店起家，继而发展成美国乃至世界最大零售企业之一。

据美国《幸福》杂志信息，2005年西尔斯公司实现销售总额491.24亿美元，在当年的世界500强中名列107，世界零售业排行榜中名列第十，在世界百货业中名列第一。

多年来，尽管西尔斯公司一直倍受瞩目，但它前进的道路并非一帆风顺。

象其它百年老店一样，西尔斯在80年代曾一度衰落，到了1992年，公司已经芨芨可危，亏损累计高达39亿美元。

在当时美国权威的《财富》杂志看来，西尔斯已成为濒临灭绝的现代“恐龙”代名词。

然而仅隔五年，西尔斯在新任总裁马丁艾兹的变革下东山再起，重新跻身于最新全球500家大公司排名中的前列。

第一步对企业进行控制：控制现金的流出，卖掉不相关的部门，收缩企业发展的战线；为了制止局势的恶化，马丁尼兹来不及多想就立刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工，他甚至终止了西尔斯的批发业务，尽管这一业务曾经是西尔斯发展的源泉。

接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业，并重新为西尔斯的百货店进行定位——面向美国中年妇女。

于是，西尔斯百货店的走廊里挂满了各种时髦的女装，门前也张贴出女性味十足的广告——“我们比你想象的更温柔。

”1997年，西尔斯制订了与往年截然不同的发展计划，在计划开办的380家商店中只有22家是百货店，其它358家都是独立经营的专卖店，出售工具和汽车配件等。

西尔斯的新目标从“价格适中的百货零售公司”改变为“消费服务业的一面旗帜”。

第二步开拓新的领域在公司开展的200万人的市场调查中，有一个问题是不变的：“您认为西尔斯有资格进入哪些领域？”根据顾客提出的意见，西尔斯开始了五金、家电和汽车配件的销售。

西尔斯把五金业作为公司发展最强劲的引擎，当马丁尼兹发现加利福尼亚州的一家五金连锁店生意异常火爆时，他立即把它收归自己的名下。

这家名叫果园供应（Orchard Supply）的五金店由于具有尊重顾客，敢于革新的企业文化而成为西尔斯横扫五金业的“铁甲战车”。

在五金业站稳脚跟后，西尔斯又把目光投向经销业，小型的经销店几乎不需要西尔斯的投资，只需花上1万美元就可以把西尔斯的蓝色标志印到经销店的大门上。

不过，西尔斯对这些经销店没有所有权和经营权，它所要做的只是提供货源、制作广告和控制价格。

商店的运作资金及证券股票都由当地的经销商负责，他们从营业收入中提取经办费，其余的货款都交还给西尔斯。

第三步大胆用人西尔斯用人的标准不是是否有经验，更不是是否获得哈佛的工商管理硕士学位，他的依据是这个人有没有创新精神。

与其说马丁尼兹改变了西尔斯，不如说他改变了西尔斯的人。

【思考】从本案例中你得到了什么启示？百货业态受到来自超级市场、购物中心、专卖店等多种业态的竞争挑战，其经营管理面临诸多的难题，但这并不代表百货业态将退出市场、就此消亡。

如何改进百货业态的经营管理，发展壮大百货业？一个小型超市的组织结构诊断适应新形势下的市场需求，西尔斯百货公司给零售企业家们展示了一种进行变革的方法，这些方法对今天的中国零售企业进行企业再造也是一个很好的借鉴。

背景：美满超市位于A市的繁华地段，超市虽然不大，但由于占了天时地利，这几年也发展较快，在市内连续开了3家小连锁超市。

由于选址不错，这3家连锁店人流量也逐渐增长，可超市的日营业额却没有较大幅度提升，营业员普遍反映工作强度大太累而跳槽不断，导致该超市营业人员处于长期招聘状态。

美满超市三家连锁店共有员工70余人，其组织结构见图5－1。

美满超市三家连锁店共设7个部门，其中采购部编制为5人，配送部15人，人力资源部5人，办公室5人，财务部4人，保安部12人，营业部24人。

诊断：总体判断，超市的业务重心应该是以配送和零售为主，故超市在人员配置上应以此为重点。

而美满超市的组织结构太过繁琐，各部门的人员配置不合理。

具体意见：第一，没有必要独立设置保安部，且编制达到12人之众。

因为美满仅有3个连锁店，超市的职能是卖商品不是抓小偷。

第二，一个小规模超市没有必要设置人力资源部。

第三，做为小企业，一定要尽可能避免冗员，精简管理部门，提高销售效率。

改进方案：第一，重新设计美满超市的组织结构，将采购部和配送部合并为采购配送部，以更好地衔接采购和配送环节。

第二，将人力资源部、保安部和办公室三个部门合并为办公室统一管理。

财务部、营业部不变。

第三，对于各个部门的编制进行了调整，调整后采购配送部有20人，办公室5人，财务部5人，营业部30人，总人数为60 人。

见下图5－2总经理采购配送部办公室财务部营业部改进效果：第一，新的组织结构方案比过去减少了10名员工，仅工资一项每月就可减少支出8000元。

第二，营业部增加了6名员工，每个超市增加2名，缓解一线营业人员的工作强度，跳槽现象也能得到一定抑制，连招聘费用也可以节省不少。

通过对美满超市的组织结构分析，我们对企业的组织结构有了新的认识。

对组织结构理想化的追求往往使一些小企业做出不理智的决策，如例所述，一个小小的超市，竟多达7个部门，光部门经理就有近10人，占企业总人数的15%，这样的一个比例和组织扁平化显然是背道而驰，也是对先进的组织结构设置的曲解。

老鼠偷油失败后引发的思考？问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。

于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。

回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。

最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。

“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。

结论：由猫来承担责任。

讨论：1）老鼠偷油失败的原因是猫的责任吗？真正失败的原因是什么？2）设计一套能确保“老鼠偷油”成功的组织结构方案。

问题的症结：1. “中国人的通病”——但求不要有事，一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题；2. 不同群体站在不同立场、角度，有着不同的心态与问题认知方法，如何统一认识？问题的关键及解决办法：1. 重规划而非重总结，整体规划、分步推进，对可能遇到的风险进行有效识别并制定科学合理的应急预案；2. 从组织结构设计的角度，应当建立健全零售企业的绩效考核与监督制约机制，把责任落实到具体岗位和个人；3. 努力营造一种积极向上、团结互助、业绩导向的企业文化。

20世纪80年代末90年代初，西尔斯百货商店的经营曾面临困境。

为改变这一状况，公司经营者采取了一系列改革措施，其中包括价格政策的调整。

鉴于迅速崛起的零售商沃尔玛成功地运用了每日低价政策所产生的效果，西尔斯经营者决定改变过去的高/低价政策，转而实施每日低价政策。

西尔斯的经历表明，从高/低价格政策快速地转为EDLP价格政策是困难的。

首先，顾客的价格观念受其以往价格行为影响，不容易转变。

一些零售商以每周一次的广告传单和促销活动而闻名，顾客对他们的印象更难改变。

所以，即使一家零售商真的改为实行每日低价政策，消费者一开始还会认为其新的正常价格要高于竞争商家的价格。

其次，过分地实施EDLP会引发一场价格大战。

因此，一家转为EDLP地零售商应当预料到其利润在相当长地时间里会有所下降，原因是毛利减少、广告费用增加，并且很有可能价格要降得更低，广告要做得更多以对付来自其他商家的竞争。

在这里，西尔斯的事例表明，大多数的零售商通过EDLP+来稳定价格要比一下子转变为EDLP更为稳妥。

巧妙降价—美国法林自动降价商店自动降价商店是指商店陈列的每一件商品，不仅标有价格，而且还标有首次陈列的日期与降价的周期（如1周）与降价比例，所有商品都随着时间的推移而自动降价，直到被售出或约定的时间后降至零而赠予慈善机构为止。

自动降价是针对消费者心理采用的一种价格促销技巧，其特点是让顾客对降价情况了如指掌，顾客甚至能掌握某种商品某月某日降价百分之几。

下面是美国法林商店自动降价的做法：商品上架时间价格变动情况1-12日原价销售13-18日降价25%19-24日降价50%25-30日降价75%31日赠送慈善机构例如，一件标价198元的衣服，商品自开始陈列到第7天，按原价出售；若摆上货架的第一周内这件衣服无人问津，那么到第二周它的价格会自动降价20％，到第四周再自动降去原价的10％，然后一路“自贬身价”直到被售出，或降至零而赠予慈善机构。

采用自动降价推销商品，对于处理滞销商品和过时商品有很大的作用，也有助于大商店内部货物的流通。

“一毛钱”的成功促销一毛钱能干嘛？吃饭？逛街？哪怕是坐公交车？——都不够啊。

在零售业中，一毛钱的让利可能大家都觉得无法打动消费者，很多人甚至会不屑一顾。

一毛钱有时也很管用……在一个菜场有几家卖豆制品的摊点，可总是只有A店主的生意火爆，大家宁可排队等也不到旁边的店里买同样的东西。

是A店的价格比起旁边店铺便宜许多吗？不是，他卖的价格和别人都是一样；是所卖产品的质量比别人好很多？也不是，质量差不多，很多东西估计还和别人在同一个地方进的货；是有买就送的促销手段吗？更不是，小本生意不可能有这么大的利润。

原来只有一个非常简单的原因：这个店主无论顾客买什么东西都主动的少收一角钱。

例如顾客问好豆腐是1元一斤，挑了块豆腐，他把豆腐放到电子秤上一称显示1.7元，他就会说：“就收1.6元吧。

”就这小小的一角钱让他获得了顾客的信赖，使他的生意越来越红火。

看似简单的“一毛钱促销”为什么能产生这么强烈的促销效果？还是让我们来分析一下这个促销成功的几个关键因素吧。

促销产品质量不能打折扣；促销产品、赠品要让消费者眼见为实；促销活动必须诚实可信；促销活动要让消费者感觉“因为购买而获利”；促销的让利幅度应控制在合理的范围以内。

由此可见，价格战并不是促销活动的指定代名词，要想走出降价的泥潭，必须使品牌建立起顾客的足够信任，在促销活动时通过准确定位、诚信经营、适当让利，让消费者感觉获利才是促销成功的根本。

家乐福：收银排队解决方案创新法国家乐福集团是全球第二大零售连锁集团，其主要经营业态包括大型综合超市、社区超级市场、折扣店等，超过9000多家的门店遍布全球。

众所周知，超市里顾客与营业员接触的机会较少，收银员的服务质量至关重要。

收银排队等待、收款员态度不好和因扫描设备问题而耽误时间是影响消费者购物情绪的主要因素。

调查显示，有64.7%的顾客认为，在超市不愉快的购物经历主要由收款队伍太长引起。

排队长度如果超过3人就难以容忍的顾客占45.4%，另有40.5%的顾客容忍长度为6人。