第五章 企业决策

头脑风暴法应遵守如下原则： 1．庭外判决原则。决策过程中不 能对别人的意见提出批评。 2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创 造一种自由的气氛。 3．追求数量。意见越多，产生好 意见的可能性越大。 4．探索取长补短和改进办法。除 提出自己的意见外，鼓励参加者对他 人已经提出的设想进行补充和改进。
头脑风暴法案例阅读（一） 吉普车广告创意如下： 1、一辆Jeep停在爱斯基摩人的冰屋外。 2、路牌，一个向右的箭头，指向不远的 山峰，箭头下方文字“ONLY Jeep”。 3、低角度车尾拍摄，轮胎上的花纹都是 由各个著名山峰的名字和海拔数字组成。 4、一辆停在旷野上的Jeep上，粘满了各 式各样的唇印，有大象、兔子、狼、狮 子等等。 5、一只大黑熊站在一辆Jeep上，正在捅 一个巨大的马蜂窝。
案例阅读：尿布大王（决策的依据是信息）
日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十 余名职工，生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制 品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之 感。公司董事长多川博从新闻中得知，日本每
年大约出生250万婴儿这条信息。他想如果每
个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这
可是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放
第五章 企业决策
本章重点：
决策的概念 决策的过程 决策的类型 常用的决策方法
据有关资料显示，“八五”期间
全国共引进彩电生产线160多条，生产 能力达到2000多万台，而市场容量只有 1000万台左右，有一半以上的企业开工 不足。 全国易拉灌年需求量50亿只左右， 而各地耗费巨资引进的易拉灌生产线年 产量高达100亿只。
头脑风暴法案例阅读（二） 有一年，美国北方格外寒冷，大雪 纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线 常被积雪压断，严重影响通信。过去， 许多人试图解决这一问题，但都未能如 愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯 本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难 题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的 座谈会，参加会议的是不同专业的技术 人员，公司组织专家对设想进行分类论 证。
德尔菲法应遵守的原则：
第一，匿名原则——所有参与的专家要遵守 匿名原则，不把身份公开。 第二，循环往复原则——由主持人收集参与 者的意见并加以公开宣布，如此循环往复 数次（一般为四个回合），允许参与者在 参考别人判断的资料之后修正自己的看法。
第三，专家共识原则——德尔菲法的主要目 的是使专家达成共识，得出最后预测结果。
适用于牵涉面广，影响 适用范围 大，需要依靠多方支持 的全面型、战略性决策
Leabharlann Baidu
适用于局部性、紧 急性、战术性决策
七、常用的决策方法： 定性决策方法
1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术 4、波士顿矩阵决策法
1、头脑风暴法（Brain Storming）
头脑风暴法是一种专家会议法，它 是１９４８年由创造性思维专家奥斯本 （Alex F.Osborn）首先提出的一种加强 创造性思维的手段，它可以用来产生大量 关于解决问题的潜在解决办法的建议。它 通过召集一定数量的专家（通常在１０人 左右）一道开会研究，共同对某一问题做 出集体判断。 头脑风暴法的优点是：能够发挥一 组专家的共同智慧，产生专家“智能互补” 和“思维共振”作用，爆发出更多的创造 性思维的火花。
大家来思考一下什么看看有没有好的办法？
专家们认为设计专用清雪机，采 用电热或电磁振荡等方法清除电线上 的积雪，在技术上虽然可行，但研制 费用大，周期长，一时难以见效。那 种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种 设想，倒是一种大胆的新方案，如果 可行，将是一种既简单又高效的好办 法。经过现场试验，发现用直升机扇 雪真能奏效，一个久悬未决的难题， 终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解 决。
四、决策的过程：
人类在进行实践活动之前，都要在 自己的脑海中对做什么、如何做以及将 会出现什么后果等问题进行思考、设计、 选择，通过一系列思维活动，形成一个 主意、打算、方案，然后才开始行动。 这其实就是决策的过程。
1、诊断问题（识别机会） 2、确定目标 3、拟定方案 4、筛选方案 5、执行方案 6、评估效果
（3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞 清楚，并作出评价。 （4）每一个群体成员独立地把各种想法排出 次序，最后的决策是综合排序最高的想法。 这种方法的主要优点在于，使群体成员正式 开会但不限制每个人的独立思考。
3、德尔菲法（Delphi technique）
德尔菲方法是一种直觉决策技 术，它是１９４８年由兰德公司的 研究人员首先发明的，以古希腊神 话中的神谕之地、可预卜未来的阿 波罗神庙地址“德尔菲”（Delphi） 命名。
德尔菲法案例
小王紧蹙的眉头
小王正在读硕士研究生，快毕业了， 还没有在学术刊物上发表过一篇论文， 十分着急，因为根据规定，没有发表过 论文是不能拿到学位的。这天，他拿着 写好的论文来到他的导师张教授的办公 室，想请张教授推荐到学校的学报上发 表。小王想，张教授很有名，有他推荐 谁还不给个面子。张教授看了他的论文， 说这稿子修改得不错，可以定稿了。
五、决策的影响因素：
1、环境因素 2、组织自身的因素 3、决策问题的性质 4、决策主体的因素
六、决策的类型：
决策的时间 决策的重要性
长期决策
短期决策 战略决策 战术决策 业务决策 集体决策 个人决策 程序化决策
决策的类型
决策主体
决策事件发生的 频率
决策的风险性
非程序化决策
确定型决策 不确定型决策
三、决策的原则和依据：
1、决策的原则是满意不是最优 2、决策的依据是信息 3、效益最大化原则（社会和经济效益）
案例阅读：小驴之死
（决策的原则是满意不是最优） 有这样一则寓言故事：有一头小驴， 在一望无际的草原上迷失了方向，走了 一天一夜都没有找到回家的路，眼前是 一片枯黄的草地，饥饿使它四肢无力， 它不得不坚持着一边朝前走，一边寻找 食物，找啊，找啊，终于一块洼地里出 现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘 动着，叶上的露珠在阳光下闪闪发亮。 它高兴极了，朝这两堆救命草狂奔而 去……
4、波士顿矩阵决策法 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询 公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业 业务组合的方法。 C A 目的是使企业的产品品种及其结构 适合市场需求的变化；以及如何将企业有 限的资源有效地分配到合理的产品结构中 去，以保证企业未来的收益。
波士顿矩阵
高
问题区 明星业务
销 售 增 长 率
C
A
D
狗的产品
B
金牛区
低
相对市场占有率
高
A区的业务被称为明星业务，30% B区被称为金牛区，40% C区被称为问题区，20% D区的产品被称为狗的产品，10%
定量决策方法
1、确定型决策法 2、风险型决策法
1、确定型决策方法 确定型决策是指有多个方案可供选择， 各备选方案都只有一种确定结果的决策。 （1）盈亏平衡分析法 在盈亏平衡点上，利润等于零: 盈亏平衡点产销量=固定成本/（单价单位变动成本）
公司经理算了一笔帐： 该产品盈亏平衡点的产销量为： 210/（80-50）=7（万）件 而全国订货会上的订单已有7万件，说明 已达到盈利平衡点，再有订货只要单价 高于单位变动成本（50元）就有盈利。 所以，他决定接受这位外商的订货，价 格60元，数量1万件，这样可赚10万元。
确定型决策例题二： 2、确定型决策例题 某公司从外地购进了一批价值十万 元的水果，现要运输，各种运输方案的 费用及对水果的损耗如下： *铁路运输费用2000元；损耗千分之四 *水路运输费用1000元；损耗千分之二十 *公路运输费用3000元；损耗千分之六 请确定最经济的运输方案。
风险型决策
个体决策与群体决策的差别
群体决策 风险性 决策速度 决策成本 对贯彻执 行 的影响 适用范围 个人决策
个体决策与群体决策的差别
群体决策 风险性 决策速度 决策成本 对贯彻执 行 的影响 相对精确周密而全面 风险较低 较慢 决策总成本较高 决策执行阻力较小 个人决策 受到个人制约 风险较高 较快 决策成本较低 执行阻力较大
一、决策的定义：
决策就是为了达到一定的目的， 运用科学的方法从若干个可行方案 中选择一个满意方案的分析判断过 程。
二、决策的含义： 1、决策的主体既可以是组织，也可以是 组织中的个人。 2、决策可能是解决问题，也可能是利用 机会。 3、决策既包括对活动的方向的确定；也 包括对活动的方式确定。 4、决策是一个过程，这个过程可能很长 也可能很短。 5、实现决策要求的方案有两个或者更多。
2、风险型决策方法 风险型决策也称随机型决策，是 指决策方案的自然状态（即客观条件） 有若干种，但每种自然状态发生的概 率是可以做出客观估计的决策。（如 天气预报）
例题 风险型决策：（期望值法） 某企业技术改造有三个方案：一是 扩建现有厂房；二是建分厂；三是引进 国外先进设备。未来市场需求状况可能 为好、中、差，三种状态，各状态出现 的概率以及每种方案在每种状态下的损 益值如下表所示：
他答应推荐，但能否刊登很难说， 因为学校最近进行用稿制度的改革，审 稿采用了“德尔菲法”，每篇稿子都至 少要两名专家进行匿名审稿。导师不能 审自己学生的稿子，审稿专家也不知道 稿子作者是谁。作者也不知道由哪几位 专家审他的稿，专家也不知道审同一稿 的还有谁，编辑部有纪律不能向外透露。
审稿专家看了稿之后将自己的 意见填在一个表格上交给编辑部， 如果大家意见一致了就可确定是用 还是不用；如果意见不一致，还要 将这些意见归纳后再反馈给各位专 家，让他们有机会修改自己的意见。 有些文章比较重要，有不同意见还 要反复几次才能确定。经过导师这 么一说，小王原来舒展的眉头又紧 蹙起来。
弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专
业公司，集中力量，创立名牌，最终他成了
“尿布大王”。
效益最大化原则（社会和经济效益） 玉树地震捐款名单 (单位/元)（节选） 曹德旺、曹晖个人 1亿 大连万达集团 1亿 广东加多宝（王老吉）集团 1.1亿 中国泛海控股集团有限公司 1亿 浙江吉利控股集团2200万 深圳比亚迪汽车 2000万 阿里巴巴集团 2500万 苏宁电器 1000万 海尔集团 1200万
固定成本是指在一定时期内企业产销量 变化时其总额保持不变的成本，如折旧 费、租凭费、利息支出和一般管理费等。
单位变动成本是指随随产销量的增加而 同时增加的费用，如直接人工费、原材 料消耗费等。
确定型决策例题一(盈亏平衡分析法)
是否接受外商的定货？
某电子玩具公司推出了一种新产品， 年生产能力为9万件，产销固定成本为 210万元，每件产品生产所花的人工费、 材料费、电费等费用为50元（单位变动 成本）。该厂在全国订货会上已有7万 件的订单，每件价格为80元。最近有一 外商要求用比较低的价格订一批货，如 果价格为60元他就订1万件，价格是50 元 他就订2万件，价格再高 他一件也 不要。 你觉得是否接受订单？接受那个？
2、各义小组法 (Nominal group technique) 所谓名义小组法，是指群体成员在决策过 程中虽然也要坐在一起，但他们是独立思考 的。 具体来说，它遵循以下步骤： （1）成员集合成一个群体；但在进行讨论之 前，每个成员独立地写下他对问题的看法； （2）每个成员将自己的想法提交给群体。然 后一个接一个地向大家说明自己的想法，直 到每个人的想法都表述完并记录下来为止 (通常记在一张活动挂图或黑板上)。在所有 的想法都记录下来之前不进行讨论。
然而，它并没有立即吃掉这两堆草，而是 站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一阵，又用 眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿，为什 么？此刻它脑子里突然出现了许多疑问— —这里为什么会出现两堆青草？这两堆草 有没有毒？这两堆草为什么没有被其它的 动物吃掉？经过一番否定之否定，最后， 它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草。 然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的 时候，脑子里又出现了一道难题：既然这 两堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好 呢？…就这样，小驴在长时间的犹豫、徘 徊、选择中，最后饿死在草堆旁。