奥体中心管理模式
济南市奥体中心运营状况分析及对策研究
济南市奥体中心运营状况分析及对策研究[摘要]本文分析了济南市奥体中心运营现状和资源使用情况，通过调查研究找出当前奥体中心体育场馆运营现状中存在的问题，并提出相应的运营对策和建议，从而探索实现济南市奥体中心体育场馆的资源优化配置和持续发展利用战略的有效途径。
[关键词]济南市奥体中心；经营现状；资源优化配置；发展对策建议济南奥林匹克体育中心作为济南市迄今为止投资规模最大、功能最完善的体育基础设施，为成功举办第十一届全运会发挥了关键作用，成为济南乃至全省的文化地标，其赛后运营情况也受到社会各界的广泛关注。
全运会结束一年多来，奥体中心对场馆设施的赛后运营进行了积极探索，取得了良好的经济效益和社会效益，实现了整体运营的“开门红”。
但在运营过程中也暴露出一些问题和制约因素。
1积极探索，科学经营，奥体中心赛后运营创造奇迹大型体育场馆的赛后利用，是一个世界性的难题，特定赛事服务的需要、赛后巨额的维护费用、后期管理的复杂性等都成为制约大型场馆进一步开发利用的障碍。
国内外都有大型体育场馆赛后开发失败的先例，许多场馆逐渐沦为政府财政的沉重包袱，有的甚至被废弃或拆除。
济南奥体中心在全运赛事结束后积极探索、主动出击，第一年就创造出“当年投入运营、当年收支平衡”的佳绩。
2010年，实现运营收入3900万元，比原计划1500万元的任务超收2400万元，实现上缴税收330万元，成为国内奥运场馆成功运营的范例。
一是调整思路，充分开发场馆的商业功能。
全运后，奥体中心充分开发利用其有形和无形资源，以商用房屋租赁和承办大型活动为重点，深入发掘场馆的商业潜力。
确立了由被动“场馆经营”向主动“经营场馆”转变的工作思路，成立了市场开发和赛事运作两个团队，全面做好商业开发、大型赛事及商演活动的组织承办工作。
二是全面开放，让广大市民充分享受全运成果。
全运结束后，奥体中心一个月内即实现了各场馆全面对市民开放，全民健身活动相继展开，先后开设网球、羽毛球、游泳、潜水、高尔夫、滑冰等十余个健身项目，所有项目的收费均低于市区标准，并根据市民需求，及时改进硬件设施和服务方式，使广大市民实实在在地感受到了全运场馆所带来的实惠。
济南奥体中心赛后运营效率提升的“五化模式”及路径选择
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于国有资产的保值增值。 （ ） 二 整体经营状况不容乐观， 自我造血” “ 能力
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第１ ０卷 第 ３期
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山东商业职业技术 学院学报
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３ 中共 槐 荫 区委 党校 ， 东 济 南 ２ ０ ２ ． 山 ５ ０ ２）
摘 要 ： 针对我 国大型体育场馆运 营中存在的 问题 ， 进行较 为详尽 的分析 ， 并提 出提升 全运会后 济南奥体 中
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心 运 营 效 率 的 “ 化 模 式 ” 路 径 选择 。 五 及 关 键 词 ： 济 南奥 体 中心 ； 营 效 率 ； 运 问题 ； 化 模 式 ； 径 五 路 中 图 分 类 号 ： Ｇ １ ８８ 文献标识码 ： Ａ 文 章 编 号 ： １７ ４ ８ （０ ０ ０ ０ １ ０ ６ １— ３ ５ ２ １ ）３— ０ — ５
奥体中心可行性研究报告
奥体中心可行性研究报告一、研究目的本报告旨在对奥体中心进行可行性研究，评估其在当前市场环境下的商业潜力和发展前景。
通过对奥体中心的市场分析、竞争环境、经济效益以及风险分析等方面的调研和分析，为决策者提供决策支持，确定是否开发奥体中心项目。
二、研究方法本研究采用实地调研、统计分析、专家访谈和文献综述等多种方法进行研究，以广泛了解奥体中心的现状、市场需求和发展趋势，并提出可行性建议。
三、市场分析1. 奥体中心概况奥体中心是一个综合性的体育、休闲和娱乐设施，通常包括多功能体育场馆、健身中心、室内游泳池、篮球馆、羽毛球馆等设施。
它可以为市民提供多种体育和娱乐项目，并举办各类体育比赛和文化活动，是一个受欢迎的休闲娱乐场所。
2. 市场需求随着人们生活水平的提高，体育休闲消费需求也在不断增加。
尤其是城市中人们的闲暇时间增多，对体育和休闲娱乐的需求也在增加。
奥体中心可以满足市民对健身锻炼和休闲娱乐的需求，受到市民的欢迎。
3. 竞争环境目前城市中存在着大量的体育休闲设施，包括体育馆、健身中心、游泳馆等，它们构成了奥体中心的竞争环境。
除了公共体育设施，还有私人投资的体育俱乐部、健身会所等，它们都是奥体中心的竞争对手。
四、经济效益分析1. 投资成本开发奥体中心需要建设多个体育设施和相关配套设施，需要大量的土地和资金。
除了建设成本，还需要考虑人员成本、管理成本、维护成本等。
2. 收入来源奥体中心的收入来源主要有两个方面，一是场馆出租和活动举办收入，二是会员收入。
可以通过场馆出租举办各类体育比赛、文化活动来获取收入，可以通过会员制度吸引长期稳定的消费者。
3. 盈利能力根据市场需求和竞争环境，奥体中心的盈利能力会有所不同。
如果市场需求大，竞争环境良好，奥体中心可以获得丰厚的盈利；反之则会面临盈利压力。
五、风险分析1. 市场风险由于体育休闲这一行业的竞争激烈，市场风险是奥体中心的主要风险之一。
如果市场需求不足或竞争激烈，奥体中心可能会陷入亏损状态。
绍兴奥体中心1
商业可行性研究暨策划定位报告浙江鸿翔文化产业有限公司商业可行性研究暨策划定位报告1前言2国内场馆运营现状3经营思路4项目策划与定位5投资效益分析6合作方背景前言浙江省绍兴市奥体中心是浙江省重点建设工程项目，也是浙江省第十五届运动会比赛主场馆，总占地面积351亩，由体育会展馆、射击射箭馆和游泳馆三大区块组成，总建筑面积14万平方米，项目总投资约13亿元。
绍兴奥体中心是目前国内设施最先进、功能最完备的大型综合体育场馆之一，也是绍兴市的城市新地标。
绍兴是全国体育强市，群众体育开展广泛，竞技体育成绩骄人，体育人才辈出。
2013年，绍兴奥体中心投入使用，再加上2014年第十五届省运会在绍兴举办，必将使绍兴的体育事业跨越一个新的台阶。
当今世界，体育产业正历史性地迎来前所未有的发展机遇，如何让国家投入巨资建造的大型体育设施发挥最佳的社会功能，也是各地正在积极探索的一大课题。
国家一级企业鸿翔控股集团是全国民营500强企业，也是非常热衷于体育事业和体育产业的一个大型企业。
从本世纪初开始，鸿翔开全国之先河，分别承租了政府花巨资建造的海宁市体育馆、嘉兴国际网球中心，此举被业界誉为“鸿翔模式”。
鸿翔集团利用这些场馆，先后运作了斯坦科维奇洲际篮球冠军杯、钻石杯洲际女子篮球邀请赛、国际青少年网球系列赛等大型体育赛事300多项，并依托体育场馆，先后运作了鸿翔乒超俱乐部、健身俱乐部、网球俱乐部、轮滑俱乐部等等，还在这些场馆举办了张学友个唱、刘德华个唱、同一首歌、欢乐中国行等大型文艺演出70多场次，鸿翔由此成为民营企业进军体育文化产业的领军企业。
在总结提升“鸿翔模式”的基础上，我们拟采用一种全新的政府与民营企业合作开发经营绍兴奥体中心的思维模式，在体育产业生机勃发的历史机遇期，给奥体中心注入巨大的活力，使这艘体育航母以强大的动力扬帆远航。
商业可行性研究暨策划定位报告2.1 国内体育场馆的经营现状2.2 案例分析总结2.1 .1 概述随着我国社会、经济的发展和全民健身计划的普遍实施，群众体育事业的蓬勃发展，体育消费观念被也越来越多的人所接受体育场馆将在全面开展的健身运动中发挥越来越重要的作用。
奥体中心游泳馆承包方案
奥体中心游泳馆承包管理方案一、项目介绍郑州奥林匹克体育中心建设的目标是达到国际标准体育设施的要求,具备承办全国综合性运动会及国际A级单项比赛的条件,同时兼具全民健身、演艺娱乐、购物功能，集体育竞技、体育健身、体育产业为一体的多功能体育综合体.根据项目的功能定位,奥体中心以体育场、体育馆、游泳馆三大建筑为主,辅以建设体育产业及配套车库等.全民健身活动场地充分利用场馆闲置空间布置。
其中游泳馆建筑面积18607平方米，大型甲级馆，拥有3000座固定座位。
拥有国际标准比赛池、全民健身池、热身池三座泳池。
二、总体思路1.针对奥体中心游泳馆是一个全新的项目。
我们认为管理好须做到三个结合一个重视；㈠、政府指导与本土管理化相结合；㈡、专业管理与专项服务相结合;㈢、学习国内先进理念，科学手段与当地民情相结合；㈣、早期介入市奥体中心工作的重点之一，也是运营服务工作中的头等大事，必须引起高度重视。
1.管理模式:游泳馆作为奥体中心的配套附属设施，在向郑州市民提供文体、娱乐等多元化综合配套服务的同时,也是郑州市对外展现形象及城市品位的一个窗口，因此在经营上建议以采用服务外包方式，交给专业的体育文化类公司运行,由部门监管、公司化管理、市场化运作，破解国有企业体制内的弊端,既可保证服务质量，又可以最大程度满足市民日益增长的文化体育类需求.2.运营模式：资源整合、功能互补，形成“以体促商,以商养体”的以体育为主体，向外延伸辐射的24小时复合型体育城,以足够的规模效应串联交织各类产业，丰富业态。
3.游泳馆对外开放，场馆设施正常的维护及保养，由某某体育文化发展公司负责，因此支出的全部管理、运营及维护成本,均应由该公司自行承担。
4.游泳馆要经营必定要投资,从长远角度考虑，虽不以营利为目的，但也要尽量保证收支平衡,采用免费或低于市场价格收费的标准以维持持续经营，通过拓展多种经营项目和方式〔如举办各种民间活动、商业活动、组织社区文化活动、开办节假日庆祝活动、开办各种兴趣培训班等〕；充分发挥游泳馆功能作用，增加收益，服务市民.5.对于奥体中心游泳馆的测算是依据对该项目的简单了解进行的推算，由于该项目在建中，得知的数据尚不完全，很难将测算做到极其深入细致,如本企业有幸与贵方合作，愿意在情况与数据更详尽时进一步完善方案并重新进行一次测算，以求更符合实际情况、更趋合理性、更具有可操作性。
福州市三大综合体育场馆经营管理模式的比较分析
福州市三大综合体育场馆经营管理模式的比较分析李勇妹【摘要】运用文献资料法、实地调查法、访谈法、比较分析等方法,以福州市三大综合体育场馆为研究对象,通过对场馆的经营管理模式进行比较分析,结果表明:投资模式单一,多种经营模式并存;经营项目多元化;资金运行机制、内部管理模式也各不相同;针对存在的问题提出建议,旨在为进一步提升和完善综合体育馆的经营管理提供参考依据.【期刊名称】《韶关学院学报》【年(卷),期】2016(037)008【总页数】4页(P73-76)【关键词】体育场馆;经营管理模式;比较分析【作者】李勇妹【作者单位】福建船政交通职业学院体育教研室,福建福州350007【正文语种】中文【中图分类】G8182013年10月30日，国家体育总局联合国家税务局、国家发展和改革委员会、中华人民共和国公安部等八部委正式发布了《关于加强大型体育场馆运营管理改革创新、提高公共服务水平的意见》，诠释了体育场馆在保证发挥公益性和场馆主体功能不变的前提下，应当不断创新管理体制，改革运营模式，进一步提高体育场馆经营管理能力，实现场馆资源优化配置和可持续发展.体育场馆就如同国有资产，如何确保这批国有资产不被流失，甚至创造更多的经济价值，如何使这批体育场馆运营利用能够有的放失，是需要长期重视的问题［1］.1.1 研究对象福州市三大综合体育场馆(包括福州市海峡奥体中心、福建省奥林匹克中心和福州市金山体育中心)的经营管理模式为研究对象.1.2 研究方法（1）文献资料法.查阅了大量有关体育场馆经营管理方面的著作及相关论文.（2）调查法.①实地调查法：通过对这三大场馆的实地调查，进一步获取更全面更详实的资料.②访谈法：对三大综合体育场馆的负责人或馆长进行有针对性的咨询和访谈.（3）分析比较法.对这三大综合体育场馆的经营管理模式进行比较分析.2.1 福州市综合体育场馆的基本情况这三大体育场馆都是由国资委投资兴建的，投资模式单一.福州海峡奥林匹克体育中心（简称：海峡奥体）是我省规模最大的现代化综合性体育场馆，无论在建筑规模还是累积建设资金上，都位居榜首，三十多亿的政府巨额投资，让海峡奥体中心当仁不让成为福州的闪耀焦点，首届全国青年运动会2015年10月18日在此隆重举行（见表1）.其次，福建省奥林匹克中心（简称省体育馆），它的建筑面积虽略小于海峡奥体中心，但与福建省内的其它体育场馆相比，其规模大、累积建设资金也充足，是福州市省会城市的标志性建筑之一，省体育场馆作为省级体育场馆，这跟它的性质、作用和地位是分不开的，由于它建得比较早、投入使用时间较长，其外观、规模与海峡奥体中心相比略显逊色.但为福建省培养了一代又一代的体育人才，为我省承办大型体育赛事、大型文艺演出、大型展销会、全民健身等做出不可磨灭的巨大贡献.而金山体育中心的建筑规模虽不比海峡奥体和省体育馆来得气势宏伟，但由于其地理位置的优势，为福州市民的全民健身事业做出了巨大的贡献.2.2 福州市综合体育场馆经营现状2.2.1 福州市综合体育场馆的经营模式我国现行体育场馆的经营模式主要有单位内部自主经营、承包经营、事业型经营和企业化经营等经营模式.承包经营模式是以承包经营合同形式确定体育场馆所有者与经营者的责、权、利关系和承包年限，使承包人能根据体育场馆的自身条件和健身市场发展的基本规律做到自主经营、自负盈亏［2］.金山体育场馆从一开始就采用承包经营模式，建成后于2005年承包给福州名正文化传播有限公司，合同期满，2012年又承包给牡丹健身俱乐部，这种经营模式比较灵活，又因该体育场馆地处金山，得天独厚的地理位置，经营者根据健身市场的需求，发展较为高档的健身项目和较新颖的消费方式并以会员制等经营手段吸引了比较固定的消费群体来此消费.但在调查中发现，这种经营模式带来的短期行为严重，承包期比较短一般为5~8年，所以经营者不可能大规模进行场地的维修与保养，能用则用，破坏严重，致使场馆的折旧加速，场馆的使用寿命减短［3］.省体育馆采用事业型经营模式，这种模式是在不改变体育场馆的产权性质和功能定位，由体育行政部门任命体育场馆的管理者，管理者一般是体育系统的职工，代表国家实施对体育场馆的经营，这种这种经营模式往往因缺乏管理和市场经营相关知识，难以按市场化方式经营，加之所有权与经营权无法分离，使场馆自主经营权缺乏，最突出的是人事权、资金支配权、经营决策权等的缺乏［4］，其优点是可以最大限度的执行政府指令，具有较强的公益性，缺点是过多的依赖政府和财政的拨款，缺乏市场竞争力，这也是我国目前大中型体育场馆的主要经营模式.海峡奥体中心采用的是企业化经营模式，其优点是经营目标明确，以追求场馆的经济效益为主，能为场馆创造出更多的商业价值；缺点是不太注重体育场馆的社会效益.青运会后海峡奥体中心就移交给具有独立法人资格的福州文体产业发展有限公司，该公司按市场的需求建立了现代的企业管理制度和财务制度并实施企业化管理，自负盈亏.公司内部不仅具有懂得体育领域的专业人才，又有大量熟悉市场运作规律和市场营销方案的专门人才以及懂得先进管理经验的各种管理人才［5］，通过多领域专业经营管理人才资源的优化配置，实现场馆资源的最大化开发利用.2.2.2 福州市综合体育场馆对外开放的经营项目传统经营项目如：羽毛球、乒乓球、篮球、网球、游泳，这些运动项目在三大场馆内最受消费者的欢迎.尤其是羽毛球在我们国家开展得较为普及，羽毛球运动老少皆宜，比较容易上手，运动量可灵活调整，技能、技术比较容易掌握，正因如此使之成为大众普及率很高的体育运动项目，如今羽毛球在体育场馆中具有十分广阔的市场，风靡了全国各地的体育馆，成为品牌经营项目，福州也是如此.另外，近几年开始热门的一些运动项目，如瑜伽、拉丁舞、跆拳道等也逐渐受到广大消费者的青睐，在调查中发现，金山体育馆内的静心堂，是专门负责瑜伽培训、锻炼的场所；省体育馆的棋牌、茶艺、桌球、餐饮等项目早已进驻体育场馆内，再者是海峡奥体中心内就有一条商业街，位于体育场与体育馆之间，占地面积10万m2，比上海虹口体育场的那条商业街还大，聚名车超市、大型卖场、特色餐饮、茶艺等项目为一体，将成为消费者健身娱乐、休闲活动、商务洽谈又一新选择.2.2.3 福州市综合体育场馆对外开放的时间从对外开放的时间上看：三大综合体育场馆的对外开放时间大都在早晨8点半至夜晚10点之间，开放时间都超过8 h，由于是服务行业的性质，基本不休息，且在周末及节假日来此消费的人更多.据金山场馆负责人介绍，连国家传统节日春节，这样的重大节日来馆健身休闲的人大有人在，周末及其它节假日进馆人流量更是有增无减.如今，人们生活水平的提高，相应的对生活质量的要求也提高了，健康的身体更是一切的前提.现在的人们再也不像以往过年过节单一的吃吃喝喝，走亲访友，越来越多的人开始走进健身场馆，利用难得闲暇的假期，打打球，跑跑步，调节身心，既煅炼了身体，又享受到运动给人带来的满足和愉悦.2.3 福州市综合体育场馆管理现状2.3.1 福州市综合体育场馆的管理方式目前国内公共体育场馆管理方式按照资金运行机制可分为3种：全额预算管理、差额预算管理、自收自支管理.全额预算管理是指，场馆的全部财务预算纳入政府预算，即场馆所有经营收入全部上交，再由政府拨出场馆的各项支出［6］，其中金山体育场馆就属于这种管理模式.调查得知：由于金山体育场馆规模小、观众座位席很少，在承办赛事、表演和会议上与其它两个体育馆相差甚远.据金山体育馆负责人介绍，2012年开始室内体育馆、游泳池及网球场以80多万承包给牡丹健身俱乐部，且逐年递增10%，租期5年.平时承办一些学校及企事业单位的运动会或趣味运动会外，收取一定的场地费外，其它像田径场、足球场、篮球场、排球场、门球场、地掷球场等都免费向市民开放.本体育场馆的功能比较单一，主要以健身收入为主，承租的租金全部上缴福州市仓山区政府，政府每年全额拨款下来，以维持场地的保养和维修等.而省体育中心则属于差额预算管理，场馆用一定的经营收入来补充自身的运营支出，经营收入和运营支出的差额列入政府财政预算，收入高于支出的差额按照相关规定进行上交，支出高于收入的差额由政府财政予以弥补［7］.省体育馆去年的营业额为1 200万以上，总体收入跟上一年比相当.其中体育馆周围闲置房屋的租赁金约占总营业额的50%，另外一大部分是省体游泳馆的收入.因为是室内馆，夏天游泳不晒、冬天也有温泉水，可长年对外开放，平时除运动员训练外，其它时间都可以对外开放，吸引了不少消费者前来健身，其一年的年收入为600万左右，是省体育场馆中收入较为乐观的场馆之一，其它场馆均以低收费为主，主要以公益性为主，为全民健身活动服务.据对场馆负责人的访谈得知：本体育场馆自身的老化、设施损坏率高、保养维修费用也很高（如夏天浇一次足球场的天然草坪就需要上千吨水，每隔几天就要浇一次水），虽然营业额看起来不少，但有时未必能养活体育场馆本身，更不用说大型的维修，所以省体育馆每年还必须通过差额预算，来维持正常的资金运转.再者是海峡奥体中心采用自收自支管理模式，2015年10月青运会后，该场馆正式移交给福州市文化旅游投资集团下属的子公司福州文体产业发展有限公司，实施企业化经营、专业化管理，实现了所有权和经营权的分离，青运会后场馆内的收入和支出都由福州文体产业发展有限公司自身承担，充分发挥了企业的积极性，一定程度上减轻了政府的财政负担，为大型体育场馆的发展提供可持续的发展动力.由于该场馆刚开始对外开放，且未满一年，目前体育场馆的各项收入情况还未统计.2.3.2 福州市综合体育场馆内部管理情况海峡奥体中心采用企业化管理，内部设有5个部门：工程与设备维修部、运行保障部、文体赛事事业部、商业经营开发部、综合管理部，每个部门业务分工明确，并定期对每个部门员工实施业绩考核，考核的结果与他们的薪酬直接挂钩.在调查中就发现，在公告栏内就张贴一张各各部门员工考核的成绩表.如何在公众眼中树立起海峡奥体中心自身品牌、提高大型活动运作能力和完善服务功能是本体育馆首要做的事.省体育馆属于行政型管理，由体育行政部门设置体育场馆部门和岗位以及配备人员．制定管理制度，完善人事制度、财务制度、考核制度、奖惩制度、决策制度等［8］.体育场馆管理者的管理绩效考核评定以及职位升迁都由体育行政部门决定. 金山体育馆承包以后则属于私人管理，目前金山体育馆分为非盈利性和盈利性两部分：室外场地如田径场、足球场、篮球场、地掷球场等非盈利性场地承包给物业公司，进行平时的保养与维护，以公益性为主，免费对外开放，专门为全民健身服务的；盈利性场地如体育馆、游泳池及网球场等则承包给牡丹健身俱乐部经营管理，属于私人自主管理.据对负责人的访谈中得知：体育场馆内缺乏专业管理人才，对如何扩展更多的服务项目，如何对场馆内工作人员的服务质量进行考核等问题比较棘手.希望相关部门能提供较多的机会，进行体育场馆专业管理人才的培训与进修.3.1 结论（1）福州市区综合体育场馆的建设规模、投资金额，与其所对应的性质、地位、和作用是分不开的.（2）经营项目由传统体育项目向对元化的方向发展，已融入了健身、娱乐、餐饮、休闲活动、商务洽谈为一体，尤其是海峡奥体在这方面做得比较突出.（3）从经营模式上看，海峡奥体属于企业化经营模式、省体育馆属于事业型经营模式、而金山体育馆属于承包经营模式.（4）在管理方式上，根据场馆资金运行机制又各不一样，海峡奥体属于自收自支、省体育馆属于差额预算、而金山体育馆属于全额预算.（5）在内部管理上，海峡奥体属于企业化管理、省体育馆属于行政型管理、金山体育馆属于私人管理.3.2 建议（1）经营管理者要充分利用市场这只看不见的手，运用各种营销手段，加强自身场馆的品牌，开发体育场馆多功能的商业价值.（2）健全经营管理制度，在保证发挥公益性和场馆主体功能不变的前提下，建立以效益为中心的考核评价体系.（3）主动适应市场发展的需要，搞好经营项目，把健身、娱乐、餐饮，逛街、购物、商务洽谈融为一体，提高体育场馆的利用率.（4）提倡多渠道投资模式，并实现产权主体多元化，所有权、经营权和监督权分离.（5）定期举办体育场馆管理相关专业的培训与进修.【相关文献】［1］叶小瑜，谢建华.近5届奥运会举办城市大型体育场馆的开发利用[J].体育科研，2014，（3）：6-10.［2］朱永强，陈元欣.梳理与借鉴：优化我国体育场馆经营模式的构想[J].南京体育学院学报，2006，（4）：45-47.［3］刘德坤，李小娟，冯维胜.上海体育场馆经营存在的问题与对策[J].商场现代化，2008，（10）：83.［4］林琳，许红峰，邱冠寰.厦门市公共体育场馆管理运营现状与对策研究[J].首都体育学院学报，2008，（5）：53-60.［5］吴家琳.2010年广州亚运会场馆建设及其经营管理模式研究[C].第18届中国国际体育用品博览会体育产业与体育用品业发展论文集.成都：中国体育科学学会、中国体育用品联合会、四川省体育局，2006：298-300.［6］霍建新.北京市综合性体育馆经营现状研究[J].中国体育科技，2007（2）：127-131. ［7］闫光.北京市中小型公共体育场馆综合利用研究[D].北京：首都体育学院，2012.［8］朱玮.综合性大型体育赛事场馆设施经营管理现状、问题及其发展建议研究[D].武汉：华中师范大学，2009.。
济南奥体中心BMS方案
系统技术方案介绍第一部分智能化集成管理系统（BMS）一、系统概述a)工程概况A、济南奥林匹克中心体育场建设地点：山东省济南市，东临体育东路，西临体育西路，南接体育南路，北侧为经十东路建筑类别：甲级体育场。
B、济南奥林匹克体育中心体育馆建设地点：山东省济南市。
体育馆是济南奥林匹克体育中心主体建筑之一，位于奥体中心红线范围内东区，与体育东路相邻。
建筑概况：甲级大型体育馆，总建筑面积：59777㎡，总观众座席数：12980席（按标准座位计算）。
本体育馆共分六层。
西侧局部-5.100层为贵宾入口层，并附设有安保指挥及大型器材储存仓库；首层为主要赛时功能用房，包括贵宾区、运动员区、媒体区、竞赛组织用房、场馆运营区等，同时预留部分赛后商业用房；二层为观众入口层，设有观众的集散及服务空间等；三层为贵宾包厢层；四层为普通观众的集散及服务空间等；五层为设备机房层。
C、济南奥林匹克体育中心网球中心建设地点：山东省济南市。
网球中心是济南奥林匹克体育中心主体建筑之一，位于奥体中心红线范围内东区场馆群的西南侧，其北侧为游泳馆，东北侧为体育馆，南与体育北路相邻。
建筑概况：甲级体育建筑，总建筑面积：31,400㎡，总观众座席数：3,968席。
屋顶最高点位于中心赛场罩棚南侧边缘，高度为30.00m，屋顶最低点位于中心赛场罩棚东北角部边缘，高度为20.00m。
建筑物共5层。
-6.2m层主要为赛时新闻媒体办公、会议用房，后勤服务、办公、部分赛后运营商业用房和设备机房；首层为中心网球竞赛场地和室内网球训练馆/热身场地，并布置主要赛时功能用房，包括贵宾区、运动员区、媒体区、竞赛组织用房、场馆运营区和设备机房等；二层东南侧围绕中心赛场布置贵宾、媒体、运动员的服务用房和交通设施，以及普通观众集散区域及服务用房等，西北侧为预留赛后出租式办公用房和室内训练馆上空；三层东南侧在中心赛场南端设置贵宾包厢，西北侧为预留赛后出租式办公用房和室内训练馆上空；四层东南侧为中心赛场上空，西北侧为预留赛后出租式办公用房和室内训练馆上空。
体育场馆运营管理机制改革创新研究
体育场馆运营管理机制改革创新研究王晓衡【摘要】第12届全国运动会,沈阳市做为全运会比赛项目的主赛场,兴建了以浑南奥体中心为核心,以高校的大型体育场馆为辅助的竞赛场馆.全运会结束之后,大型体育场馆维修与养护产生的高额费用也使高校财政背上了沉重的负担,随之而来的经费不足、经营不佳、效益低下等运营问题,也已成为制约周边体育产业健康、快速发展的因素之一.运营机制是管理的核心内容之一,如何改革与创新体育场馆的运营管理机制,有效的提高体育场馆的开发和利用,既能充分发挥体育场馆的自身功能,又能促进资产设施的增值,实现社会效益与经济效益的双赢,是体育职能部门管理者所面临的主要问题.【期刊名称】《体育科技》【年(卷),期】2015(036)002【总页数】2页(P10-11)【关键词】体育场馆;运营管理机制;创新框架【作者】王晓衡【作者单位】沈阳工业大学体育部,辽宁沈阳 110870【正文语种】中文我国城乡居民群众体育情况调查表明：缺少场馆设施是制约我国居民参与体育活动的主要因素。
在体育需求日益高涨、场馆资源极度短缺而大多数体育场馆却封闭闲置的现实面前，场馆资源开发利用的研究更显迫切。
辽宁是我国的体育大省，在输送优秀体育人才和推动我国体育事业发展方面做出了卓越的贡献，在“全民健身，共享全运”口号倡导下，第十二届全国运动会在辽宁省成功举办，沈阳市做为全运会比赛项目的主赛场，兴建了以浑南奥体中心为核心，以辽宁大学、沈阳工业大学、沈阳中医药大学、沈阳航空航天大学等高校的大型体育场馆为辅助的竞赛场馆。
如今沈阳市高校体育场馆已经成为沈阳市举办高水平体育竞赛和开展全民健身活动不可或缺的标志性建筑。
然而，全运会结束之后，大型体育场馆维修与养护产生的高额费用也使高校财政背上了沉重的负担，随之而来的经费不足、经营不佳、效益低下等运营问题，也已成为制约周边体育产业健康、快速发展的因素之一。
运营机制是管理的核心内容之一，运营机制管理是对长远目标及实现途径和方法的管理，是体育场馆经营和发展的重要基础，如何改革与创新体育场馆的运营管理机制，有效提高体育场馆的开发和利用，既充分发挥体育场馆的自身功能，又促进资产设施的增值，实现社会效益与经济效益的双赢，是体育职能部门管理者所面临的主要问题。
奥体中心主体育馆、游泳馆、综合训练馆PPP项目成功案例分析
PPP项目成功案例择抄奥体中心主体育馆、游泳馆、综合训练馆PPP项目案例近日，各地PPP项目退库的消息层出不穷，“真做PPP、做真的PPP”的呼声随之而起。
在这里，我们对国家示范项目——杭州奥体中心主体育馆、游泳馆、综合训练馆PPP项目（下称“杭州奥体项目”）进行一次简单的回顾，希望于此有所启发。
一、项目介绍为举办2022年第19届亚洲运动会，杭州市萧山区政府于2017年发起并完成了杭州奥体项目。
该项目位于杭州市萧山区钱江世纪城，静态总投资约45.88亿，建设内容包括主体育馆（18000座）、游泳馆（6000座）以及综合训练馆（含五大中心），总建筑面积约58万平方米，即是杭州2022年第19届亚运会的主场馆、也是奥体博览城的核心建筑群以及杭州市的新地标。
杭州奥体项目于2017年6月份启动咨询机构招标，9月份启动社会资本方招标，10月政府和社会资本方顺利签约。
虽然工作周期较紧，但是成果显著，获得各方一致赞誉。
首先，招标结果符合亚运会工期的时间要求。
其次，前期工作扎实，两评一案不走过场，为招标工作的顺利进行奠定了坚实的基础。
最后，也因为招标文件专业、严谨，招标程序公平、公正，吸引了国内顶级的体育运营商几乎全部参与投标、亦有多家央企和民企参与角逐，，最终为政府节约超过30亿元的财政支出。
二、项目难点1、场馆类项目盈利难。
本项目属于大型体育场馆类项目，除为亚运会赛事使用之外，还承担一定的全民健身需求，而国内目前现存的大型体育场馆，绝大多数都面临运营亏损、设施老化、管理落后等问题，能够实现盈利的项目可谓凤毛麟角。
如何解决大型体育场馆的收益问题，同时又能够让大型体育场馆服务于大众，是本项目需要解决的最大难题。
2、业主要求节约政府支出，同时看重运营效果。
本项目实施机构（杭州市萧山钱江世纪城管委会）在和咨询团队沟通项目边界条件和方案时，强调希望本项目能够尽量降低政府方的财政负担，引入具有丰富经验的运营方，在亚运赛事结束后，通过提升项目自身运营，实现政府尽量少补或者不补的效果。
高校大型综合体育馆功能定位与运营模式研究_北京大学奥运体育馆案例分析
一、 北京大学体育馆的优势、 劣 势分析
邱德拔体育馆建筑标准非常高， 为奥运 会专用乒乓球馆， 其坐落于北京大学内， 未来 使用受北京大学需求的直接影响。 1.体育馆优势分析 交通便利： 体育馆在北京大学校园东南 区， 东临中关村北大街与地铁4号线， 南临北 四环， 公交线路四通八达。 地理位置的优越 便利为日后举办大型赛事、 文化活动以及开 展全民健身活动提供了良好条件。 学校重视赛后运营工作： 高校体育场馆 2.缺点： 由于场地开阔、 无界限， 给教学 组织带来了不便； 且教学区域不集中， 衣物、 书包等物品随处乱放， 往往会出现错拿和丢 失物品等现象； 教学现场的有序性、 美观性 受到破坏。 3.改进： 场地周边增设摆放和挂衣物的 设施专用区， 足球场地和田径场地之间增设 挂挡网以提高安全性， 同时这也更便于管理； 此外， 场地周边必须多设几处垃圾箱， 以利于 场地的美观和文明。 体育场馆 第三类： 1.优点： 可分项目分班授课； 学生区域集 中， 便于教学和管理； 学生注意力集中， 教学 效果好； 设施利用率高， 利于维护和保养， 寿 命较长， 且场馆可全天候使用。 2.缺点： 体育馆及馆内各区域通风条件 差、 自然排风弱、 强制排风不足， 学生上课人 多时温度升高， 空气不流通， 噪音大， 相互之 间容易产生干扰。 乒乓球房、 如， 体操房室内
优点
*专业管理与运营团队 *减少人员管理的负担 *学校控制体育馆权力较低 *委托工作复杂 *与学校教学、 训练、 比赛 协调难度较大
缺点
2.以体育教研部为主体运营管理体育馆 由高校体育部运营管理体育馆是我国高 校体育场馆运营和管理的普遍模式。 在这种 模式下， 体育教研部可以充分保证体育馆为学 校教学服务的公益特性， 能够较好地协调教 学、 训练和日常开放的关系， 统筹安排学校体 育资源的运用； 其缺点在于， 体育部的主要职 能还是在体育教学、 训练和科研上， 缺乏管理 经验和管理人才， 管理难度较大。 3.委托专业机构运营管理体育馆 专业的场馆运营管理公司具有多专业、 多领域人才组成的管理团队， 可以充分发掘 体育馆的体育资源价值， 增加经济效益； 其局 限性在于社会效益与经济效益的矛盾， 其中， 专业机构以经济效益为第一， 而学校体育馆 更注重社会效益， 其难度表现在定价和开放 时间上， 以及与校内各部门的协调上。
奥体中心研究报告
奥体中心研究报告1. 引言本报告旨在对奥体中心进行综合研究和评估。
奥体中心是一个多功能体育场馆，位于某城市的中心地带。
它是举办大型体育赛事和文化活动的重要场所，同时也为当地居民提供了众多的娱乐和健身设施。
本研究将对奥体中心的规划、管理及其对当地社区和经济的影响进行分析，旨在为进一步提升奥体中心的运营效率提供参考。
2. 奥体中心的规划与设计2.1 建筑结构奥体中心占地面积达到X平方米，建筑面积为Y平方米。
其建筑结构采用了现代化的设计理念，融合了曲线造型和玻璃幕墙的元素，给人一种时尚、现代的感觉。
奥体中心包括一个主体体育馆、多个室内外训练场地以及会议厅、商业区等配套设施。
2.2 设施设备奥体中心配备了先进的体育设施和设备，包括大型体育场馆、室内游泳池、健身房、网球场和篮球场等。
这些设施和设备能够满足各种体育赛事和文化活动的需求，并提供给当地居民进行休闲娱乐和锻炼身体的场所。
3. 奥体中心的管理与运营3.1 运营模式奥体中心采取了商业化运营模式，由专业的管理团队进行日常运营和管理。
团队负责安排体育赛事、文化演出、商业租赁等活动，并与各界合作伙伴合作，共同提升奥体中心的知名度和影响力。
3.2 赛事与活动管理在赛事和活动管理方面，奥体中心与各大体育协会、演出团队等建立了良好的合作关系。
每年都有一系列体育赛事和文化活动在奥体中心举行，吸引了大量的观众和参与者。
管理团队通过精心的组织和策划，确保每个赛事和活动的顺利进行。
3.3 商业运营奥体中心的商业区租赁给了各种商家，包括餐厅、咖啡厅、运动用品店等。
这些商家为奥体中心的运营提供了一定的经济收入，同时也为观众和居民提供了便利。
4. 奥体中心对社区和经济的影响4.1 社区影响奥体中心作为一个多功能场馆，不仅提供了体育赛事和文化活动的场所，还为当地居民提供了大量的娱乐和健身设施。
奥体中心的开放时间长，价格适中，受到了社区居民的广泛欢迎。
同时，奥体中心还积极参与社区公益活动，为社区发展做出了积极贡献。
公共体育场馆的运营现状及改革策略——以常州奥体中心为例
揖关键词铱常州曰公共体育场馆曰奥体中心
公共体育场馆是为运动竞赛尧运动训练和群众健身娱乐的需要而 设立的体育场所袁是指直属于体育系统的体育场馆的总称袁是培养国 家体育后备力量袁满足广大群众进行体育锻炼或观赏运动竞技袁以运 动训练和体育竞赛需求为目的的体育活动场所遥 目前公共体育场馆的 经营管理体制主要有经营承包责任制尧租赁制尧差额管理尧经营包干责 任制尧经营管理目标责任制尧全额管理尧委托经营责任制尧自收自支责 任制等经营管理体制袁良好的运营管理体制是体育场馆可持续发展的 保障遥 本研究以常州市奥林匹克体育中心为例袁剖析公共体育场馆的 运营现状及改革策略袁以期对于我国公共体育场馆的良好发展有所裨 益遥
体育场馆的规划布局与经济发展需求相结合,就是根据各地区的 经济发展状况,积极开展与其经济发展相适应的体育项目,并建设相应 的体育场馆,以求加快该地区的经济发展遥 常州是江苏省文化体育与 政治经济的中心城市之一,其经济实力和体育实力都在全省位于前列, 常州奥体中心的建立既可以利用常州市的政治和经济优势来保证奥 体中心的建设, 又可以通过奥体中心的建设带动南京更快更好的发 展袁把十运会曲棍球比赛场地建在常州市武进区是因为该区经济比较 发达,区领导是全国棒球协会副主席,江苏省曲棍球队由常州市办,既 有利于该项目的发展,又有利于该地区的经济发展遥 把十运会棒球比 赛场地建在无锡高新技术开发区是因为这里有很多台商在此工作和 生活,台商们普遍喜欢棒球这项运动,江苏省棒球队也是无锡市的省队 市办项目遥 按此模式建设体育场馆,既可优化当地的投资环境,发挥招 商引资的作用,又能促进当地经济发展,同时更有利于体育场馆的综合 利用和体育项目的自身发展,实现了体育与社会尧经济的和谐发展遥 因 此袁体育场馆的规划布局与城市总体规划相结合袁通过体育场馆的建 设以实现城市的总体规划,带动城市当地的发展袁常州奥体中心建设 地点都是按照城市当地的总体规划布局而决定,当地政府以此来推动 城市总体规划布局的落实,从而提升城市各方面的发展遥 2.4 以提供公益性体育服务为根本
奥体公园运营招商方案
奥体公园运营招商方案一、项目背景奥林匹克体育公园是一个集体育、休闲、娱乐、文化为一体的大型综合性公园。
该项目地处城市中心地带，占地面积达到1000亩，拥有大型体育场馆、运动场地、休闲广场、公园绿地等设施，是市民进行体育锻炼、休闲娱乐的重要场所。
由于奥体公园所在地区的城市化进程和人口增长，该公园的运营与管理已经成为一个亟待解决的问题。
为了更好地利用公园资源，提升公园的吸引力和竞争力，招商引资是一种有效的运营模式。
因此，我们就奥体公园的运营招商方案进行了细致的规划和研究。
二、项目规划1. 设施建设在公园内新建或改造一些设施，包括但不限于：游乐设施、休闲广场、文化展示馆、运动健身中心等。
这些设施将丰富公园的功能和服务内容，吸引更多的游客和市民前来参观和体验。
2. 活动举办开展各类体育赛事、文化活动、节日庆典等，如足球比赛、篮球比赛、音乐节、食品节等。
这些活动将丰富公园的文化内涵，增加公园的知名度和影响力。
3. 服务提升提升公园的服务水平，包括但不限于：餐饮服务、卫生保洁、安全管理等方面的改进。
这些举措将增强公园的吸引力和用户体验，提高用户满意度。
4. 环境治理加强对公园环境的治理和保护，包括但不限于：绿化美化、景观维护、废物处理等。
这些工作将提升公园的整体形象和环境质量，增强公园的吸引力和美誉度。
三、招商方式1. 公开招标通过公开招标的方式，面向社会各界征集合作伙伴，寻求投资合作，共同开发运营奥体公园。
公开招标会缩小选择范围，提高资源利用效率，对于大型项目有利于实施。
2. 合作开发与具有实力的企业或机构进行合作开发，给予相应的经营权利，实行合作共赢。
对于某些特殊项目或专业设施，合作开发可以充分利用各方优势，实现资源共享。
3. 委托经营将公园的运营经营权委托给专业化的运营管理机构，让其负责公园的日常管理和经营，以提高公园的运营水平和效益。
委托经营会将公园的管理与运营分离，专业化管理有助于提高效率。
4. 股权合作通过股权转让或股权合作的方式，引入资本力量，实现公园的资本化运作。
BT模式下项目管理研究——以某体育中心建设项目为例
篷设譬 ｌ ２ ｏ １ ３ 年 第 ４ 期（ 总 第 １ ６ ６ 期 ）
公正性 ，发挥了监理的监管作用。 １ ． ２ ． ３ 发挥 Ｂ Ｔ ａ Ａ ＇ ． 办方的监 管作 用， 降低监理管理成本 某体育 中心工程的 Ｂ Ｔ承办方总包方在项 目运作中采 用 “ 投融资＋施工总承包＋ 回报 ”的模式 ，由其在项 目所在地设 立的分公 司现场负责 ，总部进行总控 。在这种模式下 ，Ｂ Ｔ承 办方要做到按 Ｂ Ｔ合 同进行履约。并在合同规定 的时间内向 代建 方移交合格项 目．势必要加强项 目实施过程中的安全
表代建方对整个工程 进行监督管理 ，协调参建各方的工作关
系 ．并对工程进行指导 、考核。Ｂ Ｔ承办人是施工总承包方 ， 接受项 目管理单位的监督管理。管理模式如 图 １ 所示。
勘察设计合同 委托合同 Ｉ
ｌ — 勘 察 、 设 — 计 单 位卜 ＿ — — —广 代 建 ； ｈ － 卜 — — — 一 Ｈ ｌ ＝二二： 项 目 管 理 含 监 理 单 位 ｌ
种 变换形式 ，指一个项 目的运作通过项 目公司总承包 ，融
资、建设验收合格后移交给代建方 ，代 建方向投资方支付项
目总投 资 加 上 合 理 回报 的 过程 。 目前 ，采 用 Ｂ Ｔ 模 式 筹 集 建
设资金成了项 目融资的一种新模式。 某体 育 中心 建设项 目包括体 育场 、综合训 练馆 、球 类 馆、游泳跳水馆 体 育宾馆 、地下商业及地下车库等 ７个单 体建筑。项 目总 占地面积 ７ ０ ９ ． ２亩 ．总建筑面积 ２ ４ ０ ０ ９ ６ ． 总投资 １ ５亿元 ，采 用 Ｂ Ｔ模式建设 ．工程实施 中，遇到地 质复杂 ，征地拆迁 、管线迁改、专业接 口多 、施 工组织难度
工承包 商与项 目投资人、项 目管理机构直接同体 。这种模式
大型体育场馆“准公益+市场化”运营管理新模式
Classic Case 经典案例一、背景及问题广州珠江体育文化发展股份有限公司（简称“珠江文体”）成立于2001年，是广州市属国企珠江实业集团有限公司为做好全国九运会体育场馆运营保障工作而创立的企业。
作为国内最早采用市场化手段进行体育场馆运营的企业，珠江文体首个运营管理的场馆——广州体育馆，在国内首开了以政府投资为主，企业参与投资、总承包建设和经营管理大型公共体育设施的先河。
计划经济时期，体育场馆主要是为了保障运动训练、组织竞赛而建设，运营主体为地方政府或事业单位，其公共产品属性明显，属于非经营性国有资产。
改革开放以来，体育场馆运营主体开始向政府、事业单位和企业并存转变，以期通过体育场馆的市场化经营反哺政府的公益性服务需求。
目前，我国大型体育场馆大多仍以事业单位为运营主体。
据第六次全国体育场地普查数据显示，在全国大型体育场馆中，事业单位型管理模式的场馆占比达90%。
在事业单位管理型体育场馆中，实现场馆盈利的全额拨款单位占比为39.6%、差额拨款单位占比为34%、自收自支单位占比为46.88%。
而以企业为运营主体的场馆盈利占比高达78.13%。
国内体育场馆的运营管理普遍存在以下问题：1.运营管理机制不灵活现阶段，体育场馆运营管理仍处于由“事业”向“产业”转变的初级阶段，未能够完全脱离国家及政府的财政扶持。
以全额或差额拨款事业单位运营管理的体制，虽然在客观上保证了体育场馆的社会效益，但“收支两条线”的管理机制却限制了管理团队对运营成果的分享，无法明确地制定效益目标，无法激发运营团队的主观能动性，制约了场馆运营的经济效益，不能实现国有资产保值增值，无法降低财政投入压力。
2.场馆规划先天不足保障大型体育赛事活动是我国现阶段建设大型体育场馆的主要目的，场馆的规划设计优先考虑体育场馆的赛事功能，选址受限于用地规划多为非中心区域，容易导致场馆大型体育场馆“准公益+市场化”运营管理新模式创造单位：广州珠江体育文化发展股份有限公司主 创 人：李超佐 唐 盛创 造 人：陈东存 陈 彦 刘志文 熊宇晟［摘 要］面对国内大型体育场馆效益低的运营难题，广州珠江体育文化发展股份有限公司秉承“准公益+市场化”的经营理念，在发挥体育场馆社会效益、满足人民群众文化体育需求为先的基础上，创新实施了以“强化经营手段、强化业态培育、强化资源整合、强化标准管控、强化科技投入、强化人才培养”为核心的市场化经营管理举措，进一步盘活了国有资产，提高了公共资源管理水平，形成了大型体育场馆运营管理“珠江模式”，为国内大型体育场馆实现“自我造血”提供了借鉴。
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奥体中心（体育场馆）运营管理模式分析奥体中心作为一个综合性体育设施，不仅物业规模大、功能复杂，而且专业组合强，对其实施科学、有效的经营管理显得十分关键。
根据我们的调查分析，目前体育场馆的管理模式尚处于一个探索与发展阶段，还没有形成一个相对成熟与通用的模式。
尤其是国内，由于我国的绝大多数体育设施都为政府投资，具有十分明显的公共与公益特征，普遍存在“管理简单、经营无效”的弊病，往往成为地方政府的一个“财政包袱”。
目前，许多地区的体育场馆已开始尝试走“市场化经营、专业化运作”的道路，但整体效果仍相对有限。
根据我们对国内外相关设施管理模式的研究，尤其是通过对我国现有大型体育设施管理现状的调研与分析，我们就奥体中心的经营管理模式进行了分析比较，并提出了相关模式建议。
1. 管理模式的比较分析针对我国目前大多数的场馆设施均属于“国有公营”的性质，奥体中心具有主要为举办“全运会”，而由政府投资兴建的大型综合性体育设施等特点，结合其“全运会期”与“后全运期”的运营管理特征，我们分析后认为可供选择的经营管理模式有：（1）自营自管；（2）自营分管；（3）委托管理；（4）合作管理。
1.1模式一：自营自管◎特征描述：1.政府成立专门的经营管理公司全面负责奥体中心的运营与管理；2.经营管理公司可根据物业的使用时期以及功能需要，进行招商经营及物业管理，也可以根据需要进行功能的调整与完善；3.经营管理公司的盈利与亏损均由政府承担。
◎优点：1．政府整体运作，有利于保证物业功能的协调发挥，尤其是“全运会期”的活动效果以及会后的“公益性”功能的发挥；2．物业经营管理由政府全面控制，使得管理关系简单，利益冲撞相对较小。
◎缺点1.往往存在专业性的相对不足，难以发挥物业的最佳经营效果；2.容易受政府部门的牵制，市场化运作水平相对较低；3.经营赢亏均有政府承担，容易导致市场意识较差，从而形成一种“财政负担”。
1.2 模式二：自营分管◎特征描述：1.政府同样成立专门的经营管理公司负责奥体中心的“集团化”运营，协调与整合各物业与经营管理者关系；2.经营管理公司不直接面对物业的招商、经营与管理，而是利用市场整合优势，采取“专业分包经营与管理”实施专业化的经营与管理，以实现经营效益的最大化；3.经营管理公司的经营收益主要来源于自营与分包收益，物业经营管理的盈利与亏损均由政府承担。
◎优点：1.政府牵头整体运作，同样有利于保证物业综合功能的协调发挥，并有利于协调各方关系；2.既能有效规避因政府直接参与经营管理可能产生的专业水平低与效率不足，又能较好利用社会专业力量有效运作，发挥项目的经营效益。
◎缺点：存在整体运作与分包经营的利益矛盾，需要政府公司的有效统筹，协调难度较大。
1.3 模式三：委托管理◎特征描述：1.政府将建成后的物业委托专门的经营管理公司进行整体运作；2.受托方须按双方约定的向政府交纳场地使用费并承担相应的经营风险；3.公司应保证物业功能的正常发挥，并进行日常的维护与修缮。
◎优点：1.政府将摆脱直接面对市场经营的束缚与压力，管理关系相对简单；2.实现了物业的专业化经营，能更好发挥物业的经营价值与增值效应；3.采用“市场化”运作模式可以最大限度的优化能源配置。
◎缺点：1.容易产生“公益性”与“经济性”的冲撞，不利于物业功能的充分发挥；2.政府对物业的可控性相对较差，容易在运营出现困难的情况下，出现“两难”局面。
1.4 模式四：合作管理◎特征描述：1.由政府和相关专业公司合作成立专项经营管理公司，共同负责物业的整体运营与管理；2.通过市场运作获取经营收益无论盈亏与否均由合营公司承受；3.合营公司须承担物业日常维护、修缮及运营管理；◎优点：1.在目前国内此类专业管理公司能力相对不足的情况下，可以充分利用政府与专业公司之间的互补优势，形成统一利益体，有利于物业的“公益性”与“经济性”的平衡；2.成立专门的合营体后，管理关系同样相对简单；3.政府直接参与经营管理，对项目可控性增加，可以较好的避免“两难”局面的出现。
◎缺点：1.由政府与企业的共同合资参与项目的经营管理，在处理不好的情况下，比较容易出现“扯皮”现象；2.政府的直接管理容易产生行政束缚，可能会对经营效益产生一定的影响。
1.5 分析结论为了进一步比较以上四种模式的利弊关系，我们就各种管理模式在功能协调性、运作专业性、经营效益性、管理简单性、过程可控性以及模式操作性六个方面进行比较分析如下：序号分析指标自营自管自营分管委托管理合作管理1功能协同性***************2运作专业性****************3经营效益性*****************4管理简单性***************5过程可控性*****************6模式操作性*****************通过以上分析，我们可以得出如下结论：1．模式一以功能协调性、过程可控性与模式操作性为主要优势，但其在运作专业性、经营效益性以及管理简单性较差；2．模式二以经营效益性、过程可控性与模式操作性为主要优势，而在功能协调性、运作专业性以及管理简单性也保持了较高水平；3．模式三以运作专业性、经营效益性与管理简单性为主要优势，而在功能协调性、过程可控性及模式操作性较差；4．模式四则较好地兼顾了前面三种模式的特性，保持一种折中水平。
通过以上分析，我们得出如下基本结论：1. 以上四种经营管理模式各有利弊，最终效果主要取决于实际运作的好坏；2. 根据四种模式的基本特性分析，我们建议以“模式二：自营分管”与“模式四：合作管理”为整体优选模式，而不提倡选择“模式一：自营自管”或“模式三：委托管理”。
3. 以上模式的选择还可以根据不同需要进行组合，也要注意结合项目不同的时期与不同条件进行具有分析与调整。
2. 奥体中心模式的选择根据我们以上四种设定模式的分析比较，建议分阶段实施不同经营模式进行模式组合，以兼顾不同时期的目标需要，并以期达到最佳的效果。
2.1 整体经营管理模式由于奥体中心处于新开发区域，周边商务氛围相对不足，项目直接实施“商业化运作”缺乏成熟的外部条件。
同时，作为大型综合场馆经营目前国内尚缺乏实力强、运作专业且市场化水平高的专业机构。
另外，由于项目属政府投资，且首次实施运营，在缺乏基础经营管理评价指标的情况下，进行纯市场运作存在较大的难度。
鉴于以上分析，如采取整体经营管理模式策略，我们建议采取“模式二：自营分管”。
2.2 分阶段经营管理模式为了兼顾奥体中心在“全运会期”与“后全运会期”的不同经营管理目标，同时提升项目的市场化运营水平，我们建议，根据奥体中心在不同时期的功能目标与市场环境，设置二阶段经营管理模式。
（1）“全运会期”以及会后１～２年◎模式选择：模式二：自营分管；◎依据：1.需确保“全运会”顺利召开，保证场馆功能的综合发挥；2.区域成熟度不足，商业化运作难度较大；3.无法实施功能调整，商业运作需要培育过程；4.由于条件不成熟，不确定因素较多，与专业经营管理公司商务谈判时难度较大。
◎理由：1.场馆投资建设的根本目的是为召开“全运会”提供服务，所以确保场馆功能的有效运用是首要目标；自行管理模式由政府负责，可以在较短时间内组织利用各种资源，是确保首要目标的根本保障；2.在确保首要目标的前提下实现专业分工，实现市场化运作。
（2）“全运会”结束２～３年后◎模式选择：方案1：模式四：合作管理；方案2：模式三：委托管理。
◎依据：1.“后全运”期间，场馆公益性概念逐步淡化，具备功能调整与商业经营的条件；2.物业的日常维护与管理需要较大的资金支持，摆脱政府“行政包袱”需要通过市场化运作的经营收益来实现；3.随着周边区域的成熟，物业具备了商业化经营的基本环境。
◎理由：1.该阶段场馆的主要目标是在保证场馆基本功能的基础上实现市场化经营，获取社会效益与经济效益的最大化，模式三与四的优势在于充分利用专业团队实施专业经营管理；2.该阶段物业已进行2～3年的经营，市场环境也逐步成熟，具有较好的合作或委托基础（其中模式三因完全市场运作，需要注意其可操作性）；3.该模式中容易出现的场馆公益性问题可以通过合作方式与经营约束来规避；4.对于模式三中可能出现的“两难”局面，“上实投资顾问”建议在经营管理层面设置一个“管理委员会”用以监控以及协调，委员会由政府与受托方共同组建。
3．项目经营收益估算由于项目具有产业与经营的特殊性，缺乏成熟的市场基础数据的支撑，为此，目前测算主要基于其经营效益的估算，而且其测算基础以经验数据为主。
同时需要提出的是，基于不同经营管理模式均不对项目的功能业态与经营结构产生根本性的影响，所以以下估算将不考虑不同经营管理模式的影响。
3.1 经营内容与收入根据我们前期的基本功能与业态策划，结合目前国内外场馆经营的基本模式，我们把奥体中心的经营内容概括为5类，主要包括：（1）“一场三馆”经营；（2）配套与服务性物业经营；（3）场地（包括停车）经营；（4）无形资产经营；（5）其它相关经营。
奥体中心主要利用以上经营内容获取相应的经营收入，具体分析如下：（1）赛事与演艺活动——利用“一场三馆”◎经营内容：国内、外重大赛事与商业比赛；接待专业运动队训练；各种大型文艺演出。
◎收入来源：门票收入；场租收入；配套服务收入（餐饮，安保等）；广告收入；包厢与VIP座位收入。
（2）商务活动——利用“一场三馆”、场地与辅助物业◎经营内容：大型展览、展销；大型会议；大中型讲座；企业商务活动。
◎经营收入：场租收入；配套服务收入。
（3）健身休闲——利用“一场三馆”、场地与辅助物业◎经营内容：全民健身活动；建立健身俱乐部；进行体育培训，建立体育学校；健身与康复服务。
◎经营收入：场租收入；俱乐部会员费收入；培训费收入；配套服务收入。
（4）商务租赁——利用“一场三馆”、场地与辅助物业◎经营内容：办公用房出租；商业物业出租；餐饮与娱乐物业出租；配套服务收入。
◎经营收入：租金或收入提成。
（5）无形资产经营◎经营内容：场馆冠名；场馆内外广告、显示屏广告；特许商品（吉祥物、纪念品等）与场所经营（移动消费品经营等）。
◎经营收入：冠名费收入；广告费收入；特许经营收入。
（6）其它经营◎经营内容：体育旅游与体育展览；场地与车库经营；其它特殊经营。
◎经营收入：活动收费收入；社会捐赠收入；场地出租收入；车库经营收入；其它特殊收入。
（7）周边开发收入（如有）：利用周边的土地或设施进行开发或经营，以获取附加收益。
3.2 经营成本经营成本主要包括人员费用，能源消耗费，场馆设施与设备的日常维护费，场馆的商业经营成本，税收等，国内相关案例的经营成本参考如下：◎南京奥体中心：占地89.6公顷，包括一个6.2万座的体育场、一个1.3万座的体育馆以及游泳馆、网球馆和体育科技中心，总投资21亿元。