因岗设人VS 因人设岗

几乎所有的倡导规范化管理的人都按照书本上说的，大谈企业管理必须因岗设人，不能因人设岗，因人设岗不科学，但他忘了管理工具的应用必须适合企业的实际情况，而不是削足适履式的盲目套用管理理论。因岗设人对岗位设置和分工的理想化要求，没有考虑企业的具体实际，企业发展往往是因陋就简、因材施用，经过许多年的经营，自然而然的积累了自己的队伍，这些人肯定不是按照岗位要求聚合的，如果咨询顾问上来就建议企业实行因岗设人，大多数人肯定都不适合，怎么办？总不能都辞退吧，企业经营管理不能停顿，最现实的方法还是因人设岗。咨询公司提出的因岗设人式的岗位说明书脱离了企业的实际，也表明不懂得企业管理，企业一定不要听说是科学的管理方法，而糊里糊涂接受这样无法实施的建议，不管他是什么管理大师，还是多么知名的咨询公司。
另外，岗位说明书是管理者的管理工具，只有直接上级才知道如何要求下属作业，如何通过对岗位职责和作业流程的调整来提高下属的作业效率，除了直接管理者，其他人都难以编制出适合下属的岗位说明书。依据我的管理实践经验，专门找一帮不熟悉岗位作业流程的人编制出来的看似规范的岗位说明书，即使交给部门管理者，也几乎实施不下去，往往搞成岗位说明书与实际作业两张皮，永远贴不拢。
在咨询实践中，我发现咨询公司和企业在管理上都存在着许多认识误区，导致对管理产生许多不现实的幻想或错觉，最终损害企业的利益，也影响咨询师的成长，在这里我结合我在企业多年的管理经验和顾问咨询的体会，谈谈我对一些管理名词与实际应用之间的不同认识和体会，供企业和咨询公司的人士参考。
有人会质疑：西方管理理论应用了多年，成效斐然，难道西方管理错了吗？西方理论没错，只是西方企业的平均管理水平比较高，上百年的经历形成了企业很好的管理基础；中国的经济才起步二三十年，企业的管理水平和干部素质能力相对西方企业差得还很远，因地制宜，结合企业的实际情况做管理改进是我本文的着眼点和初衷。
为什么说按未来发展制定的岗位说明书肯定不能用？我们首先要弄明白岗位说明书是干什么用的。岗位说明书是企业内部各岗位的职责划分和权限界定，是企业内部员工的作业指南，也叫做作业指导书，是根据现阶段工作需要各岗位按照执行的作业规则。按照因岗设人的要求，按未来发展制定的岗位说明书设定的岗位上的人一定要具备未来岗位的能力，新的岗位职责会与原来的差距很大，不符合现有的作业要求，很显然，企业不可能短时间内把所有人员的能力都提升到未来岗位说明书的要求，而且许多企业目前的岗位职责和作业习惯也不是那样划分的，你要强迫企业将一批能力不足、作业习惯也不适应的员工快速按岗位说明书去工作，几乎不可能。
以上是我根据企业的实际情况谈论组织化转变的思路和方法，因岗设人是企业组织化管理的发展趋向，由于中国企业存在诸多的现实问题，机械地急于求成地应用因岗设人方法很难会有成效，所以才有先继承企业的原有习惯中尚正面的因素和习惯，运用因人设岗的方法，逐步引导各级干部学会运用岗位职责划分来提升管理效率，实现培养人淘汰人的目的，因岗设人就水到渠成了，避免犯揠苗助长，欲速而不达的错误。
岗位设置的指导性文件是岗位说明书，大多数咨询公司都会问企业的老板/高管：“你要按目前的现状制作岗位说明书，还是要按未来的发展制定岗位说明书？”，绝大多数企业的老板/高管都会回答：“要按未来的发展制定岗位说明书”，大错特错！这是咨询公司挖坑的陷阱，或者说是咨询师对管理的无知，如果企业这样选择了，必然造成咨询公司提交一堆看似正规完整的岗位说明书（许多都是抄来的）无法使用；如果企业不认可，咨询公司会说你们要求我们这么做的，有文字为证。企业哑岗
大中小 2009-7-13 13:07:08 作者：李华 【我要评论】
摘要：在咨询实践中，咨询公司和企业在管理上都存在许多认识误区，导致对管理产生许多不现实的幻想或错觉，最终损害企业的利益。
本文关键字： 企业管理 管理咨询 管理经验 顾问式咨询 管理体会 岗位设计 畅享原创
我在企业里做顾问咨询，是结合企业的实际情况，先采取因人设岗的方法，引导企业各部门的管理者根据部门的职能和岗位职责，结合属下员工的能力情况，把适合某员工的职责划到他的岗位说明书里，要求他按照既定的岗位说明书去开展工作。根据他的能力变化，调整他的岗位职责，岗位职责内容多，难度大的岗位价值就高，员工的薪酬就高；对连基本岗位职责都不能履行的员工，要么降级，要么辞退，把岗位说明书真正做成辅助管理者做好职能工作的管理工具。