物料管理精细化

学习导航通过学习本课程，你将能够：●明晰物料管理的基本理念；●学会保持适当的库存量；●学会做好仓库规划；●掌握物料管理的方法。

物料管理精细化一、物料管理的基本理念1.超市物料管理超市是世界上物料管理最科学的地方，要想学习物料管理，就要走进超市，了解其管理物料的方式。

丰田喜一郎去美国学习福特汽车制造技术时，偶然走进超市，对超市的市场模式感到震撼。

他针对日本资源贫瘠的特点，试图采取拉动方式，把超市的运作模式融入企业管理里，最后大野耐一完成了JIT拉动生产的运作模式。

我们可以通过超市的三种模式学习科学的物料管理。

销售模式顾客进入超市后，可以随便选取所需商品，没有售货员的打扰，所取商品的种类和数量完全由自己决定，这在极大程度上满足了顾客的各种需求。

配置模式超市里的商品规划有序，配置合理，顾客可以根据自己的经济情况选购自己需要的商品。

无须讨价还价，没有导购员的推销，顾客在超市里成为了主人。

储存模式超市的储存模式是缓冲储存模式，是指在超市旁边设置一个小仓库，里面存储着满足超市一天补充需要的货物。

供应商可以根据商品销量在短时间内定期送货，形成一个良性循环，这是安全存量。

2.保证合理库存中国制造业很难实现零库存。

零库存是指让供应商根据销量生产并供货，中国企业家认为的在供应商处积压大量货物不是零库存，而是供商连接。

超市物料管理的借鉴意义是：物料管理要遵循“三不”政策，即不断料、不呆料、不囤料，这才是中国特色的物料管理。

要点提示中国特色物料管理的特点：①不断料；②不呆料；③不囤料。

企业管理者要清楚一点，零库存管理不是推行出来的，而是一种结果。

实现零库存需要两个因素，即JIT（准时生产方式）和TPS（丰田生产模式），TPS之父丰田喜一郎和JIT 之父大野耐一就实现了丰田公司的运作模式。

3.仓管员做好工作在存储活动中，仓管员的作用很重要。

孔子曾经做过委吏，即现代意义上的仓管员。

他在《论语》中说过，仓管员每天要做三个字——收、管、发。

其中“收”和“发”可以通过票据实现结果，比较简单，而“管”则更加重要。

仓管员需要做到以下三项工作：记账记账就是要做到卡物一致。

仓管员将物料入库后，要记清数量，而且要五五堆放、六六定位，摆放整齐上架，然后挂上物料卡，标明物料的状态。

这样，物料管理就尽在控制和把握之中。

盘点仓管员每天下班前必须结存，清楚领出的物料数量及存留的物料数量。

处理呆料、废料、旧料、滞料这是最重要的工作。

仓管员的工作不是简单的记账，还要对呆废料进行有效管理。

因为每一种物料都有储存周期，当物料超过储存周期时，就会变成呆废料，会占用现金，造成企业危机，即“仓库黑洞”现象。

对于该现象，仓管员向采购部“报警”就可以解决。

一般而言，公司每年年底都会邀请供应商召开会议，制定物料储存周期，之后就会将其告知仓管员，使仓管员可以随时提醒采购部，防止物料超过储存周期。

保持仓库存放的物料都是最新鲜、最有价值的，也就实现了不断料、不呆料、不囤料。

二、如何正确认识库存1.库存的对象在进行管理物料时，企业首先务必清楚仓库里存放了何种物品。

在仓库中，库存对象一般包括商品、产品、半成品、原辅材料、在制品、储备品等。

2.物料管理的意义物料管理的优劣，直接关系着生产系统运作顺畅与否，直接影响生产计划的达成、品质的绩效、生产成本的控制、企业资金的周转、场地空间的利用等情况。

在实际工作中，很多企业存在大仓库现象，导致大量资金被占用，影响企业资金的周转。

所以，一定要合理管理物料。

3.库存是否必要大仓库会掩盖很多的东西，甚至有些物料会在仓库中存放十几年之久，因此有些企业打出了“库存是万恶之源”的旗号。

实际上，库存过大或过小都不行，要保持在适当的限度。

库存过大的缺点企业库存过大有以下缺点：资金积压，引起资金周转困难；预期投资利润损失；由于不时兴、陈腐化，使积压品增大；由于减价出售，利润降低；难以更换新产品；降低了建筑物的有效面积；库存相关人员增加，库存精度恶化；在制品过多，生产效率降低；库存费用增加。

库存过小的缺陷企业库存过小的缺陷有：因产品脱销而错过销售机会，信誉降低；不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况；因紧急订货使物价上涨、物流成本增加；增加了接受订货生产期；造成延期交货的现象；增加了应对产品脱销混乱的间接人员；在受季节影响大的公司，作业水平会降低。

4.现代企业库存的意义现代企业库存的意义有两个：第一，在“适当的时期”订购“适当的量”，确保“适当的价格或成本”来维持“适当的库存水平”；第二，订单生产方式要正确地把握库存。

三、如何做好仓库规划1.仓库筹划组建的原则进行物料的精细化管理，首先要对仓库进行规划。

仓库筹划组建需要遵循的原则包括：符合工艺要求的原则、符合进出顺利原则、满足安全的原则、物品分类的原则。

2.仓库的组织机构根据企业规模决定仓库的隶属关系，这是物料精细化管理务必要做的事。

图1 仓库组织结构如图1（a）所示，如果企业规模不是很大，可以下设一个资财部，统一管理原材料库、半成品仓库、成品仓库三个仓库。

如图1（b）所示，当公司拥有一定的规模时，就应按职能部门划分，比如设置采购部、生产部、销售部。

采购部负责原材料的采购以及管理工作，生产部管理半成品库，销售部管理成品库，这样可以起到相互制约、相互服务的作用。

图1（c）中的组织形式适用于规模很大的企业。

在这种组织结构中专门设置一个大仓库，由主管和助理根据仓库的属性设立某一个仓，比如危险品仓、工具用品仓、电子仓、五金仓、塑料仓、包装材料仓、原料仓、半成品仓、成品仓、搬运组、服务员等构成。

3.仓库的主要工作职能仓库的主要工作职能包括：依据订购单点收物料，并按仓库管理制度检查数量；将IQC 验收好的物料按指定位置存放；存放场所要符合5S要求，防止品质发生变异；依据领料单或备料单配备和发放物料；料账出入库记录与定期盘存；不良物料及呆废料定期处理等。

4.仓库规划的原则仓库规划的原则包括：危险物品应隔离存放和管理；防潮、防火、防盗、防水，做到保质和保量；地面和物架不可超负荷；保持适当的温度、湿度和通风性；良好、安全的照明；物料摆放整齐、平稳；依照分区和编号顺序摆放，禁止错放乱放；物料标示朝外；通道禁止摆放物品等。

5.仓储规划的说明表1 仓储规划的说明面积配置1.仓储总面积2.公共设施规划3.有效面积计算1.按材料基准存量及容量所需的仓位，依供料对象存储进出便捷性规划适用的储存面积。

2.依仓储结构、支柱、楼梯、走道、办公场所等。

3.仓库总面积扣除公共设施占用面积为可用仓容。

料位设定1.基准存量2.收发频率3.料位设定与编号1.存量高者可双通道配置，存量低及零星材料用料架仓储为宜，重量轻者可架高储存。

2.收发频繁的材料，应考虑进出仓装卸便捷因素。

3.仓库代号统一以A、B、C……顺序设定，储位编订，储位编号原则。

堆叠方式1.包装类别2.材料特性3.供料方式4.储存工具1.桶装、袋装、盒装。

2.对耐压性的材料设定层况及承受的重量。

3.依供料工具、加高车、液压叉车设定对方方式。

4.依包装类别、材料特性、供料方式选定木卡板、铁架或储柜。

料品标示1.材料编号2.单位堆叠量3.储存说明1.依申购单填写材料编号、品名、规格、数量、入场日期，并以月份颜色加以区分标示。

2.标示每一位置的最大容量。

3.合格（绿色）、待处理（黄色）、退货(红色)。

如表1所示，规划仓储时，要从面积配置、料位设定、堆叠方式、料品标示等方面进行全面合理的规划。

6.物料堆放的方法五五堆放法即根据各种物料的特性和开头做到五五成行、五五成方、五五成串、五五成堆、五五成层，使物料叠放整齐，便于点数、盘点和取送。

此方法适用于产品外形较大，外形规则的企业。

六号定位法即按库号、仓位号、货架号、层号、订单号、物料编号六号，对物料进行归类叠放、登记造册，并填制《物料储位图》，便于迅速查找物料的调仓。

此方法适用于体积较小，用规则容器盛装，产品品种较少的企业。

托盘化管理法将物料码放在托盘、卡板上或托箱中，便于成盘、成板、成箱地叠放和运输，有利于叉车将物料整体移动，提高物料的保管的搬运效率。

此方法适用于机械化仓库作业的企业。

分类管理法将品种繁多的物料按其重要程度、进出仓率、价值大小、资金占用情况进行分类，并置放在不同类别的仓区，然后采用不同的管理规定，做到重点管理，兼顾一般。

这是几种常见的物料堆叠方法，企业要根据自身情况，选择一种方法对物料进行堆叠。

7.好的仓库的标准好的仓库要做到：平面规划合理，靠近车间现场。

立体储存空间，通道照明光亮。

防水防火预防，防压防盗周详。

包装标识规范，验点程序正常。

依序摆放整齐，卡物保持一样。

发领提前准备，缺料马上补上。

呆料及时处理，避免空间乱脏。

盘点日日彻底，5S活动经常。

8.物料收发程序物料收发程序也称为企业内部的小物流体系，大物流则是企业与外部的关系。

物料收发程序包括：原辅材料入库管理、原辅材料出库管理、半产品入库管理、半产品出库管理、退货补料的管理、成品入库管理、成品出库管理。

四、物料采购与管理的5R原则1.管理供应商企业采购时习惯于“货比三家”，往往每种材料至少有两家供应商，采购成本非常高。

如果每一种材料有三家供应商，企业就需要专门设置采购部、任命采购经理和采购员进行选择供应商、评估供应商等工作，这就增加了大量成本。

久而久之，采购人员就会产生一种“平衡控制供应商”的错误想法，供应商就不再服从企业的指挥，导致企业物流不顺畅，出现停工待料现象。

供应商制约供应商正确的做法是每一种材料只有一家供应商，这样就不必担心某一家供应商出问题而导致停工，这里有一个“木桶原理”的智慧：一个木桶由11块木板组成，如果一块木板短一半，这个木桶就只能装半桶水。

丰田公司就运用这个原理管理供应商。

一辆车大概有两万多个零部件，一种材料只有一家供应商，丰田公司就有两万多个供应商。

一次，丰田公司最主要的原材料供应商失火了，外界纷纷传言丰田会因此停产，但奇怪的现象出现了——能够做这种材料的其他供应商自发组织起来，召开紧急会议，抢做这种材料，不让丰田停产。

其中包含的重要理念就是，一家供应商失火意味着两万多个供应商都失火。

丰田的智慧就在于让供应商制约供应商。

培养弱势供应商力量强大的供应商，虽然很发展健全，但往往对企业缺乏认真负责的态度，导致停工待料的恶性循环。

尊重、培养弱势供应商是实现共赢的前提，企业要不断支持弱势供应商，使其与企业形成牢固的关系。

2.5R原则5R原则建立在每一种材料只有一家供应商的基础上，是指适时、适质、适量、适价、适地地采购物料。

适时（Right Time）在需用的时候，及时供应材料，不断料。

适质（Right Quality）无论是购进的材料，还是仓库发出的材料，质量都要符合标准。

适量（Right Quantity）采购数量与存量要控制适当，防止呆料过多占用资金。