跨国并购纪录片观后感【最新】
银行跨国并购探索及启示
银行跨国并购探索及启示一、引言得益于经济全球化和金融自由化带来的更加广阔的市场环境和更加迅速的全球性资源的再分配，使得国际竞争的广度和深度空前扩展。
一方面，面向全球的管理创新和国际化经营正日益成为企业提高效率和增加利润的普遍手段，大公司正掀起合并为更大的公司和向全球化发展的浪潮；另一方面，激烈的竞争抑制了企业的利润空间，各国为了在竞争中获得更多的收益，纷纷实施更加自由化的公共政策。
正是在这个大背景下，20世纪80年代以来，全世界发生的并购总数（包括跨国并购和国内并购）以平均每年42％的速度增长；而自20世纪90年代中期以来，外国直接投资中的70％以上是通过跨国并购完成的，跨国并购成为了国际直接投资的主要形式。
纵观近二十年来的全球跨国并购市场，我们可以清晰地看到一些新特点和新趋势。
（一）在经历了一轮低谷之后，跨国并购重新复苏全球并购自2000年达到前所未有的高峰之后进入了一个调整期，跨国并购总额出现了显著下滑，2003年更是跌入谷底。
在此之后，随着全球经济增长高峰的到来，跨国并购再次进入加速期。
据数据供应商Dealogic提供的资料显示：2006年全球并购交易额首次超过2000年，达到3.9万亿美元。
发达国家成为这次新浪潮的主导，并购目标位于欧洲的交易额达到 1.53万亿美元，而美国的并购交易额总计1.44万亿美元，这两大发达地区的并购额就占到全球总额的76%。
进入2007年，全球并购交易额继续创出新高，达到4.35万亿美元，比2006年增长20%。
而据毕马威公司2007年公布的调查结果显示：新兴市场国家表现出色，新兴市场国家在发达国家的并购交易额与发达国家在新兴市场国家的并购交易额之比已经从四年前的1∶4提高到了1∶2。
跨国并购在发达国家和新兴市场国家的齐头并进，成就了跨国并购的新高峰。
（二）银行跨国并购在全球并购市场中扮演了重要角色在全球跨国并购的浪潮中，金融业的跨国并购尤其是银行的跨国并购扮演了重要角色。
跨国并购第六集观后感
跨国并购第六集观后感看了跨国并购第六集，那可真像一场商业世界里的超级大冒险。
这一集一开场，就像是拉开了一场紧张刺激的商战大幕。
那些企业大佬们在跨国并购的舞台上，各个都像是怀揣着绝世秘籍的武林高手。
他们要考虑的事儿那叫一个复杂，就像同时要玩转好几个超级魔方一样。
我印象特别深的是谈判环节。
那场面就像是两个绝顶聪明的棋手在对弈，每一句话，每一个表情，甚至每一次短暂的沉默，都像是下在棋盘上的棋子，背后都有着深思熟虑的战略意图。
一方想着怎么以最小的代价拿下最肥美的那块“蛋糕”，另一方呢，又在绞尽脑汁地让自己的企业在这场交易里实现价值最大化。
这谈判桌上的你来我往，比看一场悬疑大片还过瘾。
而且那些专业术语就像武林中的门派绝学一样，一会儿冒出来一个，什么“资产估值”“市场溢价”，虽然有些让人晕头转向，但又觉得特别高大上。
还有那些对不同国家商业文化的碰撞和融合的描述，也特别有趣。
就好像把不同口味的冰淇淋搅和在一起，有可能创造出全新的美味，也有可能搞成一团糟。
有的企业能巧妙地把不同文化融合起来，让新的公司既有原来的特色，又能适应新的环境，就像穿上了一件合身又时尚的新衣服。
可有的企业就没那么幸运了，就像是硬把两种格格不入的东西拼凑在一起，结果到处都是漏洞。
从这一集里，我还深深感受到了在跨国并购这条路上，风险就像隐藏在暗处的小怪兽，随时可能蹦出来给你一爪子。
可能前一秒还觉得一切都顺风顺水，下一秒就因为某个国家政策的突然变动，或者是全球经济形势的一阵小风，就把整个计划吹得七零八落。
这就像你在海上航行，看似平静的海面下可能藏着无数暗礁。
不过呢，这些企业家们勇往直前的精神也真让人佩服。
他们就像一群探险家，明知道前面有重重困难，却还是毅然决然地踏上这条充满未知的跨国并购之路。
看完这一集，我感觉自己像是跟着他们在商业的大江湖里闯荡了一番，不仅长了不少见识，也对这个充满挑战和机遇的跨国并购世界多了一份敬畏之心。
我都有点迫不及待想看看下一集又会有哪些新的精彩故事和商业智慧了呢。
CCTV2大型纪录片-跨国并购
CCTV2 大型纪录片《跨国并购》《跨国并购》特别节目在“十一”期间在中央电视台财经频道播出，首播具体时间是：10月1日至10月7日，每晚21点20分。
跨国并购是经济全球化进程中与国际贸易、国际资本相并列的高端经济活动，全球每年发生的跨国并购交易额超过一万亿美元，许多国际知名企业都通过跨国并购获得市场、品牌、技术和团队，完成向全球企业的跨越。
中国企业的身影在跨国并购领域表现得越来越活跃。
如何降低跨国并购的风险与成本？如何通过跨国并购，适应经济全球化的时代要求？这是中国经济当前的重大命题。
中央电视台财经频道《经济半小时》栏目历时半年精心打造的七集系列片《跨国并购》，用国际化多维度视角，深度解读跨国并购经典案例，揭开跨国并购背后的韬略与机谋、博弈与利益、交锋与合作，对正在融入全球经济链条的中国企业，具有很高的借鉴价值。
节目联合哈佛商学院、沃顿商学院等国际知名研究机构，深入索尼、联想、中远、TCL等国内外知名企业，近距离跟踪报道它们展开跨国并购的艰辛历程，以国内外经典案例为切入口，探索跨国并购活动的核心区域。
《跨国并购》特别节目内容覆盖了跨国并购的大部分领域，从如何破解政治法律障碍到如何降低并购风险，从如何面对文化差异到如何实施人事整合，从如何制定并购战略到如何运用中介机构，再到如何抓住中国经济的机遇，全面客观地反映了国内外跨国并购领域的基本面貌。
诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨、通用电气前CEO 杰克韦尔奇、联想集团创始人柳传志、知名经济学者胡祖六等将走进节目，分享他们对跨国并购的经验和思考。
目录1第一集--国家之门 (3)2第二集美丽的诱惑 (10)3第三集两种文化 (14)4第4集棘手的人事 (18)5第五集：资本纽带 (22)6第六集——必由之路 (29)7第七集中国机会 (35)1第一集--国家之门2011年2月11日，美国海外投资委员会要求中国华为撤回对美国三叶公司的资产收购。
这已经是华为第三次被美国挡在门外。
跨国并购第一集国家之门观后感
跨国并购第一集国家之门“把活力传给世界，把梦想带向远方”这一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。
中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。
但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。
比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。
阿根廷也存在着这样的问题，政府在矿山转让合同中承诺的水、电问题长期没有得到解决，导致阿根廷公司的生产产量一直受到制约。
片子中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国政府将其拒之门外，美国的媒体《华盛顿时报》称中远有中国军方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。
中远的董事长魏家福说：走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。
魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。
该报纸客观报道了对魏家福的采访。
在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是：“中远，我们的目的只是盈利。
”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。
所以，企业走出去要敢于直面当地的媒体，澄清问题。
回想中冶阿根廷公司也经历了一个与媒体关系由疏远到密切的过程。
特别是对工会问题上，起初，工会不断在当地媒体造声势，给公司制造负面舆论，后来公司逐渐邀请媒体参见一些活动，包括组织新闻发布会性质的活动，主动推介我们的公司，当地民众听到了公司的声音，对公司的印象逐渐转变。
22年前，日本索尼公司收购哥伦比亚电影公司，也遭到了极大的媒体阻力，1989年10月出版的《新闻周刊》的封面换上了穿日本和服的自由女神像，讽刺这起收购。
跨国并购第六集观后感
跨国并购第六集观后感看完跨国并购第六集，那感觉就像是坐了一趟超级刺激的商业过山车。
这一集里，让我最惊叹的就是那些谈判桌上的博弈。
就像一场没有硝烟的战争，但又充满了智慧的火花。
双方你来我往，每一个条款的敲定都像是在走钢丝，稍微不小心，就可能满盘皆输。
我在屏幕前都忍不住为他们捏把汗，心里直嘀咕：“这可咋整呢？”那些大佬们的表情也是相当精彩，时而眉头紧锁，时而露出一丝不易察觉的微笑，感觉每一个表情背后都藏着无数的小心思。
还有那些关于文化差异的部分，简直是又好笑又让人心疼。
不同国家的人在合作的时候，那真的是鸡同鸭讲的感觉。
一方觉得理所当然的事情，另一方却觉得匪夷所思。
比如说工作时间这个事儿，有的国家习惯朝九晚五，雷打不动，可另一个国家呢，加班就像家常便饭，还觉得这是敬业的表现。
这就导致在整合公司的时候，各种矛盾就像爆米花一样“噼里啪啦”地冒出来。
看到他们为了共同的目标，努力去理解、去磨合的时候，又觉得特别励志。
就像一群性格迥异的小伙伴，为了一个宝藏，得学着互相包容。
从这一集里，我也深刻体会到了信息的重要性。
在跨国并购中，就像在黑暗中摸索一样，如果没有足够的信息，那简直就是盲人骑瞎马。
无论是对目标公司的财务状况、市场份额，还是当地的政策法规，每一个细节都可能成为决定成败的关键因素。
那些负责调研的人员感觉就像是商业世界里的侦探，一点点挖掘真相，稍有疏忽，那后果可不堪设想。
这一集就像是一本生动的商业教科书，不过可比那些干巴巴的文字有趣多了。
它让我看到了跨国并购背后的复杂性、挑战性，还有无限的可能性。
感觉就像是打开了一扇通往商业大世界的新大门，让我这个原本对跨国并购只懂个皮毛的人，开始对它的门道有了更深的好奇和探索欲。
真期待下一集又会给我带来什么样的惊喜和震撼呢！。
如何辨证看待跨国并购
如何看待中国企业的跨国并购企业并购经历四次浪潮后，到了20世纪90年代，第五次并购浪潮以排山倒海之势席卷欧美等主要发达国家。
这次浪潮以跨国并购为主要特征。
可以说，跨国并购是影响世界经济一个不容忽视的重要因素。
一、跨国并购内涵与动因全球来看，国际直接投资（FDI）的进入模式主要有新建投资和跨国并购。
跨国并购是跨国收购和跨国兼并的总成，是指一国企业（并购企业）为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，购入另一国的企业（目标企业）的所有资产或足以行使经营控制权的股份。
多年以来，70%到80%的投资方式是跨国并购。
中国利用外资的主要方式是新建投资，跨国并购在中国吸引的FDI中占非常低的比例。
企业进行并购的主要原因有效率动因、经济动因如增强企业市场势力的横向并购，降低交易费用的纵向并购，实现多样化经营的混合并购和其他动因。
而跨国企业并购在一般的并购动因之上，由于跨国并购行为面临不同的东道国、行业和目标公司，有着更加深刻的动机和目的。
主要有以下五点原因：1、目标企业价值低估。
目标企业价值是指目标企业股票的市场价格由于某种原因而未能反映其真实价值或潜在价值，从而导致其股票价格低于其资产的重置成本。
由目标公司价值低估推动的跨国并购在一定时期、一定国家大量存在。
2、获取市场势力。
获取市场势力是跨国并购，尤其是一些大型跨国并购的一个重要动因。
日益国际化的市场和竞争环境要求跨国公司在世界范围内获取更大的市场势力，而跨国并购是企业短期内获取势力的最佳途径。
3、取得规模经济性。
跨国公司的研发支出较高，一般占销售费用的比例也高，庞大的技术开发费用促使许多跨国公司通过跨国并购，扩大生产规模，提高企业运行效率，实现技术的规模经济性。
4、合理避税和寻求投机。
在一些国家的税法和会计制度体系下，只有通过跨国并购才可以合理避税。
5、获取财务协同效应。
二、案例简介虽然跨国并购已经形成一股不可忽略的趋势，但并非说企业有野心进行跨国并购就一定可以成功。
跨国并购纪录片观后感【最新】
跨国并购纪录片观后感【最新】纪录片《跨国并购》用国际化多维度视角,深度解读跨国并购经典案例,揭开跨国并购背后的韬略与机谋、博弈与利益、交锋与合作,如下是相关的观后感。
跨国并购纪录片观后感【1】首先一下今天都做了什么。
早上起来继续读《任正非管理日志》，基本读完，并对华为有了大概的了解。
然后练习英语，最近发现英语听力和口语都有提高，琢磨着报个培训班再加强一下，然后快到中午的时候看了两集《跨国并购》，下午到公司一方面把我的超级电饭煲取回来，另一方面约了一个太平洋保险的人，咨询医疗保险的事情。
这一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。
中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。
但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。
比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。
阿根廷也存在着这样的问题，政府在矿山转让合同中承诺的水、电问题长期没有得到解决，导致阿根廷公司的生产产量一直受到制约。
片子中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国政府将其拒之门外，美国的媒体《华盛顿时报》称中远有中国军方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。
中远的董事长魏家福说:走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。
魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。
该报纸客观报道了对魏家福的采访。
在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是:“中远，我们的目的只是盈利。
”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。
所以，企业走出去要敢于直面当地的媒体，澄清问题。
关于跨国公司并购的探讨和思考
关于跨国公司并购的探讨和思考跨国公司为了加强其在国际市场上的竞争优势和战略地位，实行全球经营战略，进而引发了全球性的企业并购浪潮。
而随着我国市场愈加开放，我国企业也迎来了跨国并购高潮。
我国企业既要积极面对外资并购的挑战，又要积把握跨国并购的良机，学会并购，争取在全球并购当中取得应有的地位。
标签：跨国并购动机启示随着经济全球化和世界经济一体化进程的加快，跨国公司已把并购活动迅速从国内扩展至国外，特别是20世纪90年代以来，跨国集团的并购达到空前活跃的状态。
跨国公司为了实现全球经营战略，加强其在国际市场上的竞争优势和战略地位，无论从并购所涉及的金额还是涉及的行业、地域来看，呈现愈演愈烈之势，进而引发了全球性的企业并购浪潮。
一、跨国公司积极并购的原因1.经济全球化和经济一体化进程加快。
经济全球化是当今世界经济格局的演变趋势，随着这个过程的深化，企业并购风潮席卷全球。
经济全球化实际上是市场机制在全球范围内配置资源的过程，它使得世界各国在经济上日益联系成为一个相互依赖、相互促进的有机整体。
经济全球化是推动跨国公司全球并购的巨大外在推动力，因为经济全球化条件下全球资源的有效供给为跨国公司的全球并购提供了有利条件。
全球跨国公司的迅速发展，一方面使跨国公司面临着更为广阔的市场，另一方面也使跨国公司面临着更为激烈的竞争和更大的市场风险。
在这中情况下，作为追求实现全球战略的跨国公司，必然要不断调整其经营战略，以期在全球范围内实现生产要素的合理流动与高效组合、低成本的生产与高价格的销售，并尽可能地提高在全球市场上的占有率，而进行跨国并购就是实现这一目标的最佳途径。
2.跨国企业追求利润、提高竞争力的需要。
利润最大化是每一个企业的生产目的，跨国公司亦不例外。
并购作为一种外延扩大再生产的方式，它的产生最初动力就是源于企业家追求利润最大化的动机。
通过并购，跨国公司可以提高经济的规模与产品的质量，降低产品的成本，获得更多的利润，因此，企业家总是乐此不疲地用并购的形式获得更大的利益。
跨国并购之美丽的诱惑
跨国并购之美丽的诱惑跨国并购是指一个国家的企业收购、合并另一个国家的企业或在另一个国家建立分支机构的行为。
随着全球经济一体化的发展，跨国并购越来越成为各国企业发展壮大的重要战略选择。
虽然跨国并购具有一定的风险和挑战，但其中的美丽诱惑也是不可忽视的。
首先，跨国并购可以大大增强企业的国际竞争力。
通过收购或合并国外企业，企业可以获得更多的资源、技术和市场份额，提升自身实力，增加自己在全球市场的话语权。
在全球化的竞争中，拥有更多资源和优势的企业往往能够更好地应对各种风险和挑战，更好地发展壮大。
其次，跨国并购可以提高企业的创新能力。
跨国并购可以实现企业资源的整合和优化利用，不同企业之间的技术、制度、管理等方面的相互借鉴与交流，有助于推动企业创新能力的提升。
通过并购，企业可以快速获取先进的技术和专利，提高自身的研发能力，实现技术创新和产品升级。
这不仅能够提高企业的市场竞争力，还能够推动产业升级和创新发展。
第三，跨国并购可以扩大企业的市场份额和销售渠道。
通过并购，企业可以进入新兴市场或拓展既有市场，提高企业的市场占有率和销售规模。
跨国并购还能够帮助企业实现差异化发展，通过整合全球资源，满足不同国家和地区的需求。
在全球市场日益竞争激烈的情况下，通过并购拓展市场和销售渠道，对企业的发展至关重要。
此外，跨国并购还可以帮助企业降低成本，提高经济效益。
通过并购，企业可以在全球范围内实现规模经济效应，降低生产和采购成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
企业通过并购还能够实现资源共享，减少浪费和冗余，提高生产效率和经营效益。
然而，跨国并购也面临着一些挑战和风险。
首先，跨国并购涉及不同国家的法律法规、文化习俗和政策环境的差异，对企业的经营管理提出了更高的要求。
其次，并购过程中可能面临比较大的资金压力和风险，不同企业的文化融合、管理合并也可能存在一定难度。
最后，跨国并购涉及的财务和税务问题也需要企业在并购前进行充分的分析和评估，以避免出现不必要的损失和风险。
跨国并购论文：跨国并购 核心竞争力 并购整合
跨国并购论文：跨国并购核心竞争力并购整合跨国并购论文:跨国并购核心竞争力并购整合【中文摘要】随着经济全球化的发展,跨国并购的浪潮日益汹涌,借着全球金融危机的契机,,越来越多的公司实施国际化战略,大大加速了其资本的国际流动,通过开展跨国并购活动构建和提升企业核心竞争力,培育和增强企业长期良好发展的持续竞争优势。
自2002年至今,中国企业的跨国并购活动呈现出了快速发展的趋势,在实践中积累了丰富的开展跨国并购的经验。
在新的竞争环境中,中国企业如何积极参与国际竞争,融入世界经济市场,通过跨国并购提升其在全球生产经营要素配置中的竞争地位,提升其在全球产业价值链上的竞争优势,构建和提升企业核心竞争力,是中国企业在开展跨国并购时需要认真思考和着力解决的问题。
本文从构建和提升企业核心竞争力的角度,以潍柴动力并购博杜安公司、中石油集团并购PK公司为案例,将国际生产折衷理论、发展中国家跨国并购新折衷理论引入到基于核心竞争力的跨国并购研究中,通过分析并购企业的核心竞争力形态、跨国并购动因、跨国并购模式的选择与跨国并购活动开展实施以及跨国并购后的整合,研究基于核心竞争力的跨国并购战略问题。
全文共分为七章,基本思路和主要内容如下:第一章介绍选题的背景和意义,以及文章的内容框架。
第二章对跨国并购理论、核心竞争力理论进行文献综述,结合中国企业的跨国并购现状的分析,提出基于核心竞争力跨国并购问题,并进行了相关概念的界定。
第三章论述跨国并购与核心竞争力的互动关系,借鉴国际生产折衷理论、发展中国家跨国并购新折衷理论,提出本文基于核心竞争力的跨国并购理论内容,论述了跨国并购对核心竞争力的影响机制,并由此提出了基于核心竞争力的跨国并购战略模式选择。
第四章从目标企业的选择、协同效应的实现、并购后的管理整合三个方面进一步论述了基于核心竞争力的跨国并购战略实施的内容。
第五章、第六章,以潍柴动力并购博杜安公司、中石油集团并购PK公司为案例,论证分析基于核心竞争力的跨国并购理论内容和战略实施过程。
跨国并购第五集观后感
跨国并购第五集观后感这一集里，那些跨国并购的事儿就像一场场超级刺激的商业大冒险。
我看到那些企业大佬们在谈判桌上你来我往，就像武林高手过招一样。
每一句话、每一个眼神、每一次报价，都暗藏玄机。
其中最让我印象深刻的是，在并购过程中遇到的那些文化差异的问题。
就好像两个来自不同星球的人要一起过日子，一方觉得理所当然的事儿，在另一方眼里简直就是天方夜谭。
比如说，一个国家的企业特别注重等级制度，开会的时候座位顺序都得严格按照级别来排；而另一个国家的企业呢，大家就比较随意，更在乎想法的交流。
这在并购整合的时候可就热闹了，就像把两条不同习性的鱼放到一个鱼缸里，刚开始的时候各种不适应，乱撞缸壁。
不过呢，这些企业也都有自己的妙招。
他们就像是高明的婚姻调解员，努力让两边的员工互相理解、互相适应。
有的搞文化培训，让大家了解对方的风俗习惯、工作方式；还有的搞团队建设活动，就像那种让大家一起玩游戏、做任务的活动，在玩的过程中拉近彼此的距离。
我觉得这特别像我们小时候在学校里，老师组织大家做小组活动，刚开始谁也不认识谁，做着做着就成好朋友了。
还有那些复杂的法律和财务问题。
我感觉自己就像个在迷宫里迷路的小老鼠，看着那些律师和财务专家们拿着一堆文件，讲着一些我似懂非懂的专业术语。
什么尽职调查啦，税务筹划啦，听起来就很头疼。
但是呢，这些可都是跨国并购里的关键环节，就像盖大楼的基石一样，少了哪一块都不行。
那些专家们就像建筑大师，小心翼翼地把每一块基石都摆放好，确保整个并购大厦不会倒塌。
这一集让我深刻地感受到，跨国并购可不是简单地把一家公司买下来就完事了，它就像一场精心编排的大型交响乐。
每个部门、每个环节、每个员工都是其中的一个音符，只有大家齐心协力，才能奏出美妙的乐章。
我这个小观众呢，就坐在台下，一边看一边感叹，商业世界可真是充满了无限的魅力和挑战啊！。
七集跨国并购观后感教学提纲
七集跨国并购观后感《跨国并购》第一集--国家之门观后感随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。
《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。
第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。
2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。
还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。
早在 10 年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。
长滩拥有全美最大的集装箱港口 , 若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。
当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了当时已经卸任美国国务卿的基辛格。
他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。
最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。
对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。
总之，想要进入海外市场，成功的进行跨国并购是多方面同时进行的，不仅要和媒体打好关系，还要在政府中有一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。
《跨国并购》第二集-美丽的诱惑在跨国并购的第二集美丽的诱惑中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。
全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。
可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。
跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。
塔伦·赫纳哈佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。
高中观后感跨国并购纪录片观后感
跨国并购纪录片观后感小伙伴们有没有看过一部叫做《跨国并购》的纪录片，看过之后是否深有感触？下面是小编整理的《跨国并购》纪录片观后感，仅供参考。
随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。
《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。
第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。
2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。
还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。
早在10年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。
长滩拥有全美最大的集装箱港口,若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。
进入二十一世纪，越来越多像联想这样的身影出现在跨国并购中。
2004年到2010年，中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。
跨国并购，悄然改变着中国企业的成长方式和中国经济的结构。
跨国并购实现着企业的商业梦想，跨国并购也实现着企业家的职业理想。
在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。
对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。
这些都是体现了入乡随俗的商务礼仪原则，在跨国并购中要遵循这一原则，才能得到更好的成功。
中国企业通过跨国并购来推进国际化战略，具备系统的有利条件。
但是通过目前中国企业跨国并购的实践案例而言,中国企业的跨国并购仍具有相当强的探索型特征，中国企业在跨国并购中面临机遇和挑战。
比如说，中石油等三大石油集团，海尔、TCL等混合型企业,万向等私营企业,都在跨国并购方面有着卓越的表现。
对于挑战中国企业面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮在跃跃欲试,客观分析,中国企业在“走出去”方面,尚有一些挑战需要克服。
国际并购观后感
《跨国并购》观后感经济全球化的进一步发展，中国企业的目标不再仅仅是国内市场，开拓海外市场成了接下来的战略目标。
跨国投资越来越多，相应的跨国并购事件也越来越多。
可是中国企业在走向海外市场并不容易，国外各种门槛成了企业兼并的一道道屏障。
例如国外海外投资委员会以国家安全的名义，对海外投资进行审查，中国企业因此多次遭遇滑铁卢。
另外外国媒体的抵制，使中国企业不能在外走下去。
再有当我们完成并购，企业又该如何面对两国的文化差异，如何处理人事问题。
这一切都成了中国企业在国外“娶洋媳妇后组织家庭”后的难题。
企业在他国进行并购首要面对的是他国安全部门的评估，在并购前，由于政治体制不同国家之间的猜忌，民众对国内经济及就业情况的担忧，还有来自主流媒体对外国企业的攻讦，都将成为企业入驻他国进行并购的障碍。
魏家福——中国远洋集团董事长就以积极的态度应对国外媒体，让媒体重新看待远洋的跨国兼并。
跨国并购并非都是有利的，在并购中，企业面临了文化，语言，财务报表，公司传统等的不同，再加上企业缺乏本土化的知识，现实中跨国并购约有70%是存在巨大风险的。
外国企业原本在财务或者科研方面存在巨大的缺陷，并购后历史遗留问题就需要中国企业帮助解决，如果处理方式不当就会赔了夫人又折兵。
并购曼哈顿的克洛菲中心就是日本三菱地产的噩梦，TCL对汤姆逊也是美丽的诱惑。
并购所带来的人事问题也将是棘手的，文化的不同，管理方式的差异，企业在并购后做好了人力资源的整合，才能更好的发挥并购后的优势。
沃尔沃的李书福提出的让"沃人治沃"继续还是应该融合。
并购需要大量的财力支持，蛇吞象往往需要借助于私募股权投资，并购往往能使国际上的企业强强联合，走出金融危机实现共赢。
联想用12.5亿美元收购了IBM个人电脑业务，在人事问题上用价值3500万的联想的股票来置换这些高级管理团队手上的IBM的股票，这办法有效留住了企业的精英，成了企业借鉴的模式。
在资本运作运作中中联重科联合弘毅投资，曼达林和高盛咨询以雷厉风行的方式让国外企业没有退路也成了经典范例。
跨国并购第五集观后感
跨国并购第五集观后感这一集一开头就把我给牢牢抓住了。
它讲了一个企业打算并购国外一家超有特色的小公司。
这个小公司就像是那种藏在深巷子里的宝藏小店，有自己独特的技术，但是经营上又有点小麻烦。
咱们的并购企业呢，就像一个眼光独到的寻宝者，一眼就看中了它的潜力。
这并购的过程啊，可不像去商店买东西那么简单。
里面那些谈判的情节可太精彩了。
两边的人坐在会议室里，表面上都客客气气的，实际上那可是唇枪舌剑。
每一个条款都像是战场上的一个据点，双方都小心翼翼地争夺着。
咱们这边的谈判代表得既要表现出对对方技术和人才的尊重和渴望，又得为自己的公司争取最大的利益，那难度不亚于走钢丝啊。
我就想，这哪是谈判啊，简直就是一场没有硝烟的智慧大战。
还有啊，在处理文化差异这个点上，也让我印象深刻得很。
两边的员工有着不同的工作习惯和思维方式。
比如说，在对待工作时间这件事上，国内的企业可能更强调加班加点赶项目，而国外的员工就特别注重工作和生活的平衡。
这就像是两种不同的音乐风格，突然要合奏一样，得慢慢磨合。
不过看着他们从互相不理解到逐渐找到一个和谐的节奏，还真有点小感动呢，就像看到两个性格迥异的人最终成为好朋友一样。
这一集还让我意识到跨国并购背后要做的功课实在是太多了。
不仅要了解对方公司的财务状况、市场前景，还得深入研究当地的法律法规、社会文化。
感觉就像是要准备一场超级复杂的考试，每个知识点都不能放过。
稍有不慎，就可能在并购的过程中栽个大跟头。
总的来说，这一集让我看到了跨国并购背后的精彩与复杂。
它不仅仅是企业之间的简单合并，更是不同文化、不同理念、不同经营模式的碰撞与融合。
我现在就特别期待下一集，想看看这个并购最后到底成没成，又会遇到哪些新的挑战呢。
跨国并购观后感
Customers are an important source of innovation.精品模板助您成功！（页眉可删）跨国并购观后感【跨国并购观后感】今天看了一部纪录片，讲的是跨国并购，重金讲述了中远集团，中海油，华为以及日本索尼试图进行海外并购时所面临的困难。
有来自美国媒体界的质疑，有因为中美两国不同政体，不同文化背景而引发的美国政界对国家战略安全的考虑。
在面对这样的困难时，公司所要做的是勇于和美国媒体进行积极沟通，媒体的评论和意向对美国国会白宫和普通民众会产生很大的影响，甚至有可能左右跨国并购的最终结局，中远集团和华盛顿时报之间的有效沟通，让美国政界相信中远集团并不是中国派去美国的间谍，他们在美国的主要目的是为了盈利，为美国普通民众创造更多的就业机会。
第二，要善于通过公关手段，促进双方之间的了解，赢得美国方面的好感。
日本Sony在收购美国哥伦比亚电视公司时，采用了三个重要的公关手段，一是对影视电视界的公关，索尼在一座豪华游轮上邀请了美国电影界的名人如导演斯皮尔伯格和著名影星茱莉亚罗伯茨，赢得了美国影视界的好感，二是对美国政界的公关，索尼通过在和美国政界拥有广泛人脉的基辛格之间的合作，成功游说美国政界，三是新闻界，和美国主流杂志合作，杂志上索尼总裁和美国著名影星跳舞的照片让人们觉得他是一个尊重美国文化，愿意和美国合作的友善的老人。
三管齐下索尼最终成功收购哥伦比亚电影公司。
这部纪录片还让我有两个体会第一，在逐渐全球化的今天，必须有能力在国际化全球化的背景下工作，了解美国制度文化，能与其他国家的人实现自由平等对话，自己原来的那种我不如美国人了解美国文化，我的英文永远说的没有美国人顺溜，我还是回国吧，回国会有更好的发展的思想是很危险的，这其实是一种不愿意接受挑战，不愿意吃苦，固步自封心态的反应。
应当尽快转变思想，充分利用起在美国的这段时间，提升英文能力，提升和美国人合作的能力，提升对美国文化，美国市场，美国制度的了解，这才能形成自己的核心竞争力。
跨国并购二美丽的诱惑
第二集美丽的诱惑这里，是寸土寸金的曼哈顿，在这个被称为投资者乐园的岛屿上，蕴含着巨大的地产商机，能够成功收购曼哈顿最著名的建筑之一——洛克菲勒中心大厦是无数地产商的梦想，然而在多年前，它却成为日本三菱地产的噩梦。
法国汤姆逊公司，这家融入了创造家爱迪生血统的电器公司，多年占据着全球彩电行业的领先位置，当中国的公司完成了对汤姆逊的并购后，这个“爱在巴黎〞的故事最终将结出怎样的果实呢？跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。
清晨，纽约开场了一天的喧嚣。
行色匆匆的上班族，涌向曼哈顿的高楼大厦。
然而，洛克菲勒中心迎来却是更多的游客。
洛克菲勒中心是年建立的，万平方英尺，是当时美国最大的建筑……布拉德是洛克菲勒中心专职导游，他每天的工作就是为重要的游客讲述这座建筑所发生的故事。
洛克菲勒中心，不仅是历史地标，即使在今天，它也是纽约房价最高的商业中心之一。
洛克菲勒中心的建造者是著名的洛克菲勒家族，上世纪三十年代，这个家族投资亿美元，用了五万名工人和十年时间，把这里建立成一座占地英亩、拥有栋高楼的微型城市。
今天的洛克菲勒中心已经成为纽约最著名的旅游景点之一，每天到这里参观的游客超过万人。
其实，这个历史地标建筑不仅吸引着全世界游客的目光，即便是长期在纽约工作生活的人，也希望能够时常感受到它散发出来的雄伟气势。
杜绍基黑石集团高级董事总经理杜绍基：洛克菲勒中心是一个骄傲，当你登上顶端时，你将看到美丽的曼哈顿全景。
它也是纽约城的象征，这就像你要是看到帝国大厦和自由女神像就会想到美国一样。
它是曼哈顿的中心，也是、世纪美国经济腾飞的重要标志之一。
洛克菲勒中心代表了美国的财富精神，在许多人看来，能够感受它的魅力就已经十分难得，拥有它更是一个难以企及的奢望。
然而，有一家日本企业终于实现了这个梦想。
年，三菱地产用亿美元从洛克菲勒家族手中，买下了洛克菲勒中心。
为什么它就能得到这份难得的幸运呢？安井孝之年的记者生涯，就从房地产报道起步，他对三菱地产这家老牌房地产公司十分熟悉。
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跨国并购纪录片观后感【最新】纪录片《跨国并购》用国际化多维度视角,深度解读跨国并购经典案例,揭开跨国并购背后的韬略与机谋、博弈与利益、交锋与合作,如下是相关的观后感。
跨国并购纪录片观后感【1】首先一下今天都做了什么。
早上起来继续读《任正非管理日志》，基本读完，并对华为有了大概的了解。
然后练习英语，最近发现英语听力和口语都有提高，琢磨着报个培训班再加强一下，然后快到中午的时候看了两集《跨国并购》，下午到公司一方面把我的超级电饭煲取回来，另一方面约了一个太平洋保险的人，咨询医疗保险的事情。
这一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。
中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。
但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。
比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。
阿根廷也存在着这样的问题，政府在矿山转让合同中承诺的水、电问题长期没有得到解决，导致阿根廷公司的生产产量一直受到制约。
片子中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国政府将其拒之门外，美国的媒体《华盛顿时报》称中远有中国军方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。
中远的董事长魏家福说:走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。
魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。
该报纸客观报道了对魏家福的采访。
在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是:“中远，我们的目的只是盈利。
”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。
所以，企业走出去要敢于直面当地的媒体，澄清问题。
回想中冶阿根廷公司也经历了一个与媒体关系由疏远到密切的过程。
特别是对工会问题上，起初，工会不断在当地媒体造声势，给公司制造负面舆论，后来公司逐渐邀请媒体参见一些活动，包括组织新闻发布会性质的活动，主动推介我们的公司，当地民众听到了公司的声音，对公司的印象逐渐转变。
22 年前，日本索尼公司收购哥伦比亚电影公司，也遭到了极大的媒体阻力，1989年10月出版的《新闻周刊》的封面换上了穿日本和服的自由女神像，讽刺这起收购。
日本企业同时还在购买纽约的洛克菲勒中心，一时间，“日本买下美国”的消息铺天盖地。
为了平息美国人的情绪，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。
为了化解这种对立，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。
并聘用了两位美国高管，管理公司。
与此同时，盛田昭夫还找到了一只专业的管理团队，进行危机公关。
在一艘巨大的轮船甲板上，这支团队为盛田昭夫安排了一次盛大的私人午餐，邀请了斯皮尔伯格、达斯汀?霍夫曼、和朱丽娅?罗伯茨等好莱坞导演和明星。
盛田还在美国住了一段时间，这样积累了一些人脉，结识了许多朋友。
盛田昭夫用这种开放的态度,悄悄的改变着人们对日本企业的敌意和抵制。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。
当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了一位重要的人物。
这位人物就是当时已经卸任美国国务卿的基辛格。
他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。
借助基辛格在美国政界的广泛影响力，盛田昭夫消除了美国人对日本企业的偏见，最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。
2005年，中海油收购优尼科失败。
2010年，当中海油准备再次在美国进行并购，他们选择了艾伦.拉森的律师事务所, 负责项目的政府公关和游说。
2011年2月，在并购尤尼柯失败6年之后，中海油购入了美国“切萨皮克”公司“油气项目”三分之一的权益,迈出了进入美国的第一步。
在华盛顿，除了宾夕法尼亚大道，K街也同样大名鼎鼎。
那里云集着大量的律师事务所及公关游说公司。
宾夕法尼亚大道和K街上的游说集团已经成为一支不可忽视的政治力量。
各大游说集团的高手凭借各种人脉，改变了美国的许多内外政策。
公共关系可以总结为一个词，即“影响”。
如果这种影响能够帮助你从政府获得想要的东西，那么就是积极的影响，或者是抵御袭击的影响，或者是创造信任的影响。
这让我想起了中冶阿根廷公司2009年撤销法律事务部，改为聘用外部律师的做法，实际上，外部律师不仅仅为公司提供了更为客观、专业和高效的咨询服务，同事也承担了大量的谈判和公关工作，包括工会谈判以及与政府部门沟通解决水、电供应。
另外，律师利用起建立的人脉关系，在公司与很多政府部门的接触上提供了帮助。
2010年，公司也聘用了公关公司，为公司树立社区形象，策划宣传活动。
总之，进入海外市场，获得当地认可，搞好政府和媒体的关系至关重要，要凭借专业人事的帮助方能克服这些障碍。
跨国并购纪录片观后感【2】片子第一段是这样的:跨国并购是一条发展的捷径。
1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。
但这条捷径，却也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。
著名的"七七定律"就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。
跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔! 举了吉利并购沃尔沃和联想并购IBMPC事业部两个案例。
当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。
有人把文化比喻成一棵莲花，有在水面以上的东西，水面以下就是文化，它就像莲花的水面下的部分，看不到，但是会影响水面上的各种行为。
吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化。
在中国企业跟外国企业之间文化上存在的大差别的前提之下，收购之后却不做真正的整合，可能短期之内应该是更优的选择，减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突。
但是，杰克韦尔奇说，每个公司都有自己的风格，或许中国公司认为他们没有足够的来维持沃尔沃的品牌，因此他们决定让沃尔沃来做，但同时他们就会错过技术整合、错过了两家公司财务融合的收益、错过了人才发展的机会。
文化的差异体现在很多细节当中，比如开会:联想集团首席运营官罗瑞德表示，一开始中美两国同事开会的时候，美国同事会高声议论，非常活跃;中国同事显得比较保守、是安静的倾听者。
中国人事老板让他说他才说，没说不代表他同意会议的意见，在西方文化里就完全不是这样，没有人让你发言，就得主动发言，如果会议已经有了结论，你没有说话那就代表你同意会议决议。
在阿根廷也是这样，开会时阿方同事的表现总是更加踊跃，但是他们也逐渐习惯了中国人的开会方式。
而面对媒体也是同样道理，如果工会给公司制造了负面舆论，公司没有反击，那工会的言论就会被信以为真。
巴黎HEC商学院的杜尚哲教授告诉记者，要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。
吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化，而联想则是融合。
如今，经过7年的摸爬滚打，联想已经将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了更加开放的"新联想文化"，核心便是:说到做到、尽心尽力。
1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，最终以失败告终。
文化的不同，是造成双方在经营理念、思维方式上巨大差异的原因，重视股东利益的克莱斯勒公司喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，但重视利益相关方的德国公司却对质量极为重视，常常耽误新产品的问世。
虽然都是西方国家，但德国人比美国人更严谨更死板，美国人更务实一些，一个死板一个务实，一起做企业往往会出现冲突。
在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。
对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。
阿根廷公司中方管理人员占多数的现状，决定了它只能选择与当地文化融合，但是结果怎样，不得而知。
跨国并购纪录片观后感【3】这个记录片以澳优收购荷兰海普诺凯，和Tcl收购法国汤姆逊为线索，重点说了两个人事问题，第一，并购后高管离开，哈佛的调查说，跨国并购5年之后会有高达58%的高级管理者离开公司。
美国密歇根大学的一份研究报告指出:并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。
第二，针对普通员工的减员增效实施困难，所在国除了法律还有潜规则。
高管离开的原因是担心管理模式和管理团队的改变，担心中国员工取代他们的位置。
潜规则比如，尽管法律允许你裁员，但是你也不能裁员，因为还有政治因素，比如法国裁员要从年富力强的人开始裁。
第一条在中冶阿根廷不幸发生了，接管铁矿5年来，不断有中高层管理人员离开，他们有的人是辞职离开的，有的人是公司辞退的。
辞职离开的，是他们在很长一段时间里忍受了两国管理人员处事方式和沟通方式的巨大差异，最后发现这些差异并没有消逝，只好离开。
而被公司辞退的，在很长一段时间里，他们在工作中表现出了对中方管理方式的不满，表现出了对抗情绪，公司掌控不了这些人的行为，把他们辞退了。
看看这5年来公司的重要中层岗位，几乎没有稳定的。
加上公司的待遇在行业偏低，大量人员，包括普通员工选择了出走。
在并购过程当中，对于人才的保留，薪酬是一部分，还有很多的工作需要去做。
在整个组织整合过程当中，组织结构的合理性，管理风格的适应和调整，在整个过程当中，层层变革管理和沟通到位，其实这是一个综合系统工程。