11第十一章 领导
11领导有效性研究
领导方式倾向自我测试
是＝1，不是＝0 ▪ 如果1、4、7、10、13、16题答“是”多，
专制型倾向；
▪ 如果2、5、8、11、14、17题答“是”多， 民主型倾向；
▪ 如果3、6、9、12、15、18题答“是”多,
放任型倾向。
二、领导体制论
美国密执安大学利克特教授等研究人员提出的领导体制论，把 领导方式归结为四种类型：
✓ 乡间俱乐部（1,9）：密切关注人们的需要满足，产 生了舒适而友好的组织氛围和工作节奏。工作的重 点放在人身上而不是工作的结果。
✓ 中庸管理（5,5）：通过平衡工作－生活使人们保持一定的 满意水平，从而产生良好的组织绩效。反映了人和生产关注 的中等程度。
✓ 顺从权威管理（9,1）：当经营效率是主要导向的时候，出 现了这种管理方式。经营效率源自对工作情况的很少人为干 预的一种安排。
100
90
80
70
60
504030 Nhomakorabea不起作用部分
20
10
0
管理能力
职业成就需要、智力 自我实现需要 自律、决策、安全需要 工作班子的亲和力 创造性
高金钱奖励 权力需要、成熟性 性别差异
第二节：领导有效性的行为理论
▪ 从领导者与被领导者的关系出发，着重研究 领导者如何运用他们的职权，以自己的不同 行为和作风来影响被领导者，以帮助领导者 提高工作的成效。
▪ “抓组织”是以工作为中心，注意利用人力和物质资源实现 组织目标的领导类型。这类领导行为包括计划、协调、指挥、 明确分工、确定目标等。
▪ “关心人”是指考虑下属人员的需要，并关心与下属人员关 系的领导类型。这类领导行为包括友善、与下属人员协商、 建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下属的感情问题。
第十一章 领导决策
45
6、动态原则。一项决策的制订、执行、修 改是一个很长的动态过程。 7、民主原则。决策过程民主化可以避免决 策造成失误。 8、主观与客观相统一原则。
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二、领导科学决策的流程
步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 步骤五 步骤六 发现问题 确定目标 拟订方案 评估选优 组织实施 追踪反馈
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（一）
67有效决策者的决策风格无畏讲求实效评价型足智多谋向前思维善于创新技巧导向机会论催化剂高敏感性不满足现状高瞻远瞩有效决策68领导决策概念要素特点基本类型程序主要方法本章小结69案例分析一头脑风暴法就是否在我们所在的城市新建的一个购物中心里开办一家餐馆一事进行决策
引 言
古语云:“天下之事，谋之贵众，断之贵 独，虑之贵详，行之贵力。” 当领导,没决策力,算个花瓶,有决策力,没 领导力,叫人笑话“纸上谈兵”。
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（六）追踪反馈
及时进行决策修正或追踪决策，从而 避免重大决策失误。
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三 、建立健全科学决策体制
（一）信息系统（information systerms）情 报工作人员、情报机构 （二）支持系统（sustain systerms）是以计 算机技术（硬件、软件和支持）为基础的 有机协作系统，主要用于辅助决策者进行 决策。
2
第一节 领导决策
一、决策的基本概念
狭义的决策 是指在管理工作中，为了实现
某一特定目标，从两个或两个以上的备选
方案中选择一个满意方案的过程。
3
第一节 领导决策
一、决策的基本概念
广义的决策 则不仅指方案选择的瞬间过程 ，而且还包括作出选择之前的一系列准备 工作，以及做出决定之后的执行和反馈过 程。
《管理学》第十一章重难点笔记
《管理学》第十一章重难点笔记第四篇领导第十一章领导概论11.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、领导的内涵1．领导与管理（1）领导有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
（2）领导与管理既紧密联系，又有很大差异。
①共同之处：a．从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；b．从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。
②差异（见表11-1）：（3）领导者与管理者分离的原因管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
2．领导者的作用（1）领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者具备的三个因素包括：①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
（2）领导者的作用①指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
②协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
③激励作用。
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
3．领导权力的来源领导权力是指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：（1）法定性权力。
由个人在组织中的职位决定。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
但拥有法定权力的权威，并不等于就是领导。
第十一章 领导
第十一章领导一、填充题1领导的作用包括指挥，协调和激励。
2领导是指指挥，带领，引导和激励部下为实现目标而努力的过程。
3.领导的核心在权力。
4.领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：集权式领导者和民主式领导者。
5.按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为魅力型领导者和变革型领导者。
6. 按领导者在领导过程中的思维方式，可以把领导者分为两类：事务型领导者和战略型领导者。
7战略的基本特征是行动的长期性、整体性和前瞻性。
8.战略性领导行为系之拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权以创造所必需的战略变革能力。
9.布莱克和穆顿在提出管理方格式，列举了五种典型的领导方式：任务型，乡村俱乐部，中庸之道型，贫乏型和团队型。
10.按照权变理论，领导方式是领导者的领导者特征，追随者特征，环境的函数。
11.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的个人品质，价值观和工作经历。
12.费德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用低LPC领导方式比较有效，在环境中等的环境下，采用高LPC领导方式比较有效。
13.在权变理论中，低LPC型领导比较重视工作任务的完成，高LPC 型领导比较重视人际关系。
14.李克特及其同事（1974）的研究结果发现了两种不同的领导方式：工作（生产）导向性和员工导向型。
15.密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意率相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。
16.美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西（E.A.Fleishman）和他的同事们的研究则把发现的十种类型的领导方式分为两个维度，即关怀维度和定规维度。
17.布莱克和穆顿提出的管理方格论时，把管理人员按他们的和进行评估。
18.菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即绩效导向行为、维护导向行为和职位权力。
19.路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素和下属的个人特点。
管理心理学课件第十一章 领导
• 不存在一种“普遍适用”的领导方式
领导方式的有效性 S=f（L，B，E） * 领导者 * 被领导者 * 领导环境
• 领导连续统一体理论 • 菲德勒模型 • 路径—目标理论
• 不成熟—成熟理论
• 情景领导理论
a
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1. 领导连续统一体理论
• 坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren H．Schmidt）提出 • 领导风格的多样性 * • 领导方式随机制宜 *
a
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领导方格图 *
a
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老杜的一上午
• 早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展 冬季消防检查；10 分钟后老杜打电话给保卫部门，通知他们去处理这项 要求； 9点15分老杜接到库房电话，被告知房屋后墙再次被人敲了个洞， 又有几十箱产品被盗； 8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本 地治安状况…。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。
a
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领导连续统一体模型 *
a
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2. 菲德勒模型
a
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• 两种领导方式： 任务导向型、关系导向型
• 三种领导环境因素： 上下级关系、任务结构、职位权力
• 八种（三类）领导环境类型： 有利、一般、不利
• 有效的领导方式： 有利与不利——任务导向型 一般——关系导向型
a
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你怎样看？
• 某位领导者说：“我上班的第一件事，就是首先过问今天哪些员工过生日， 并及时派秘书送去生日蛋糕和贺卡。”对于这种做法，各方面反应不一。根 据菲德勒模型，你认为这种领导方式更适合于怎样的领导情景？
• 预算拨款
a
8
（二）领导艺术
• 领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现 结合起来。
第11章 领导
三、吉赛利的研究
• 美国管理心理学家吉赛利（Echiselli）对 来自美国90个企业的306名被试者进行了研 究，通过研究将领导者的特质分为3大类， 包括13项特质 • 吉赛利也发现，对于成功而言，13项特质 的重要性不是等价的，有些特质起着非常 重要的作用，有些起着中等重要的作用， 有些作用则很微弱，吉赛利按照重要程度 给每个特质进行了赋值
• 从20世纪初到20世纪80年代左右，领导理 论的发展大概经历了三个阶段：注重领导 者性格、素质等方面研究的领导特性理论 阶段；注重领导行为方式研究的领导行为 理论阶段；注重结合领导领导情景研究的 领导权变理论阶段。
第二节 领导特性理论
• • • • 一、斯托格蒂尔的研究 二、鲍莫尔的研究 三、吉赛利的研究 四、波特的研究
第十一章 领导
本章要点
• • • • • 领导的相关概念； 领导特性理论； 领导行为理论； 领导权变理论； 领导理论的新观点。
第一节 领导过程 第二节 领导特性理论 第三节 领导行为理论 第四节 领导权变理论 第五节 领导理论的新观点
第一节领导过程
• • • • 一、领导的含义以及过程 二、领导者的作用以及权力 三、领导者与管理者 四、领导理论基础
一、斯托格蒂尔的研究
• 美国心理学家斯托格蒂尔（Stogdill）于19 48年归纳了领导者的六类品质特性：
1.身体特性 2.社会背景 4.性格特征 5.工作作风 3.智力才能 6.社交技能
二、鲍莫尔的研究
• 美国普林斯顿大学鲍莫尔（Baumol）教 授提出了企业家应该具备的十个条件：
1、合作精神 2、决策能力 3、组织能力 4、精于授权 5、善于应变 6、敢于求新 7、勇于负责 8、敢担风险 9、尊重他人 10、品德高尚
第十一章 领导与权力
• 有效领导方式的选择方法 • 当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领 导方式。
24
领导关系和员工的行为关系通过成熟 度联系起来，当下属的成熟度水平不断 提高，领导者不但可以减少对活动的控 制，而且还可以不断减少关系行为，形 成一种周期性的领导方式。
6
2.非职权影响力
非职权影响力不是外界附加的，它产生于 个人的自身因素，与职位没有关系。 ①专长权性权力：是知识的权力，指的是因 为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
②感召权性权力：是由于领导者拥有吸引别 人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞 赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
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（二）权力的基础
2
•
领导与管理有着本质的区别。领导是管理的 一个方面，属于管理活动的范畴；管理的权力是 建立于合法的、强制性权力基础上的，而领导的 权力既可建立于合法的、强制性权力基础上，也 可以建立在个人的影响力和专家权力的基础上。 • 因此领导者不一定是管理者，管理者也并不 一定是领导者。两者既可以合二为一，也可以相 互分离。 • 领导的作用：指挥作用，协调作用和激励作 用。
4
二、领导权力的构成
（一）权力的来源
领导影响力
职权影响力 非职权影响力
法 定 权
强 制 权
奖 赏 权
专 长 权
感 召 权
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1.职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些 人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属 的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职 务发生联系。 ①法定权性权力：组织授予领导者一定的职位，使其 占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。 ②奖赏权性权力：用激励手段鼓励下属努力完成组织 目标。 ③惩罚权性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响 他人的能力。
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
第十一章 领导
一、特质理论
3.不足之处： （1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重 要性； （3）没有对因与果进行区分； （4）忽视了情境因素。
二、行为理论
（一）行为理论 （二）五种行为理论 1.勒温三分法理论 2.利克特四种管理方式 3.领导行为四分图理论 4.管理方格论 5.领导行为连续统一体理论
（二）五种行为理论
1.勒温三分法理论 2.利克特四种管理方式 3.领导行为四分图理论 4.管理方格论 5.领导行为连续统一体理论
4.管理方格论
（1）美国管理学者布莱克和莫顿在俄亥 俄州立大学领导行为四分图基础上， 进一步研究后提出的。他们把领导行 为四分图的纵、横坐标都分为九等分， 纵横交错便形成有81种领导风格。
【走进管理】
视市场相结合，从而使超级电视台获得 了极大的成功。而勇敢者棒球队也于 1992年挤身于世界强手之列。 1981年，特纳认定24小时新闻直播 必有市场，尽管当时没有一个人赞同此 看法，他还是倾其全部财力创立有线电 视新闻网（CNN），获得了令人难以置 信的效益，并且，由于对1991年海湾战 争的报道而赢得了无数赞誉。1986年， 泰德·特纳又一次投赌，买下了联合艺 术家电影图书馆。与以往一样，批评家
案例思考11-1 来自下属的威胁
得十分出色。 赵斌工作独立性很强，他的到来使朱杰的工作轻 松了很多。只是在涉及本部门外要求的决策时，他才 会来询问赵斌。在某种意义上说，朱杰很为这里情况 的变化感到欣慰。但有两件事使他担忧：一是部门内 有些人员甚至开始同赵斌谈个人的事情。朱杰比赵斌 大20岁，他觉得在这些方面自己更有经验。二是赵斌 在本部门以外也交不少朋友，尤其是同公司的两位资 深经理有很好的关系。对此，朱杰感到很不安。他想 赵斌在职务上超过他只是早晚的事。 朱杰决定采取行动。他开始寻找机会在同事面前
管理学第11章 领导概论
区别：
领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除 了领导，管理还包括其他内容。
管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的； 而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础 上，也可以建立于个人的感召力和专长权力等基础上 。
领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强调领导 者的影响力、艺术性和非程序化管理；而管理活 动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和 规范性。
非职位权力不是外界附加的，它产生于个人的自 身因素，与职位没有关系。
a.非职位权力构成
①感召权：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德 、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自 愿地追随和服从他。
②专长权：知识的权力，因为某一领域所特有的专 长而影响他人的能力。
b.制约非职位权力的因素
①品格；②才干；③知识；④情感。
领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中 ；管理者只存在于正式组织中。
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息、 人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
▪ “从来没有无能的士兵，只有无能的 军官。”——拿破仑
▪ 领导是实现组织目标的关键。
学习目标
知识点：
1、掌握领导的概念，领导者与管理者 的区别，及领导者的权力来源；
2、领导者风格类型 3、几种有代表性的领导理论
技能点：
培养有效运用权力的能力
第一节 第二节 第三节
领导的内涵 领导风格类型
领导理论
一
按权力运用方式划分
参考试题 第十一章 领导
第十一章领导一、单项选择题1、领导的本质是（B ）A.权力的运用B.被领导者和追随者的服从C.领导者的个人魅力D.领导者职位的高低2、主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属的领导者属于（A ）A.民主式领导者B.集权式领导者C.魅力型领导者D.变革型领导者3、被成为“事务型”领导者的是（C ）A.创新型领导者B.战略型领导者C.维持型领导者D.集权式领导者4、（B ）的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关。
A.生产导向B.员工导向C.权力导向D.利益导向5、管理方格图中，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气的领导者类型是（D ）A.乡村俱乐部型管理B.任务型管理C.贫乏型管理D.团队型管理6、生命周期理论中的低任务——低关系的领导方式是（C ）A.推销型领导B.指导型领导C.授权型领导D.参与型领导7、王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。
考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。
试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果? （Ａ） A.企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱 B.企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强 C.企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱 D.企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强8、总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。
为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。
其中小陈是王翔的中学同学。
在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。
尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。
据此可以判断：（Ｂ）A.王翔属于任务导向型领导B.王翔属于关系导向型领导C.王翔属于民主型领导D.王翔属于专制型领导9、有这样一些活动或事件：①教普通物理的孔教授宣布期末除了有统一的考试外，还必须进行由他亲自主持的口试。
第十一章 领导概论
第二节 理想的领导者与领导集体
一、领导者素质及条件
传统的特性理论（伟人说）
• 认为领导者的品质是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。 现代特性理论 • 认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼 出来的。
• 杨澜访谈录--对话李东生
12
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好的领导者应具备哪些品质（领导特质理论）
知识结构
• 知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。 领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的 文化知识素养，就胜任不了管理现代化企业的要求。 随着我过社会经济的发展，职工的文化水准在不断提 高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。
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能力结构 • 能力是一个内容十分广泛的概念，它包括决策能力、判 断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力， 等等。每个人的能力是不相同的。因此，企业领导班子 中应包括不同能力类型的人物，只有这样，才能形成最 优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。 专业结构 • 专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专 门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强 化这个班子的专业力量，在现代化企业里，科学技术渗 透一切领域，科学技术是提高生产经营成果的主要手段。 因此，领导干部的专业化，是搞好现代企业生产经营的 客观要求。
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• 业务技能
• 1、较强的分析、判断和概括能力。 2、决策能力。 3、组织、指挥和控制的能力。 4、沟通、协调企业内外各种关系的能力。 5、不断探索和创新的能力。 6、知人善任的能力。
• 身体素质
• 领导者负责指挥、协调组织活动的进行，是一项不仅需要 足够心智、而且消耗大量体力的工作，因此，必须有强健 的身体，充沛的精力。
6
第十一章 领导与权力
□ 连续带模式的价值 □ 连续带模式理论的改进
图9-10 经理非经理人员 行为模式连 续分布场
三、领导生命周期理论（赫塞—布兰查德情境理论） □ 主要观点：下属的成熟度水平是一权变变量，领
导风格应与被领导者的成熟程度相适应，方能达成有效 领导。
• 成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。 □ 情境理论的四种具体的领导风格 • 指示（高任务—低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什 么、怎么干、何时何地去干，其强调指导性行为。 • 推销（高任务—高关系）：领导者同时提供指导性行为与支
① 指导职责。
② 服务职责。 ③ 协调职责。 ④ 激励职责。 2. 领导绩效 由被领导者群体活动的 绩效来表现和衡量。
（四）领导与管理的联系与区别 1. 联系：① 领导是从管理中分化来的； ② 都有较强的复合性和相容性； ③ 从事管理工作同时也在担负着领导工作。 2. 区别： 领导主要处理变化的问题； 领导具有全局性； ① ④ 管理主要处理复杂的问题； 管理具有局部性；
第11章 领导与权力
§9.1 领导概述 § 9.2 领导特质理论 §9.3 领导行为理论 §9.4 领导权变理论 §9.5 领导理论的新发展 §9.6 权力与政治
东南大学经济管理学院 Email: 马新建 mxjsx3@
§9.1 领导概述
一、有关领导的基本概念 （一）领导的含义与本质
的许多品质靠后天培养和训练形成。 □ “才能本身并不就是成就”。
二、现代特性理论
□领导者的素质不是生而具有，而是在实践中逐步 形成和积累起来的，可以通过教育加以培养。研究领 导特质可以为选择、使用和培养领导者提供明确的标 准、方向和内容。 □美国企业界：合格领导者应具有的10种品质:
（1）合作精神（2）决策才能（3）组织能力 （4）精于授权（5）善于应变。（6）勇于负责（7）敢于求新 （8）敢担风险。（9）尊重他人。（10）品德超人。
《管理学基础》副主编,教授教学课件第十一章 领导概论(1)
领具 导有 者哪 是些 成特 功征 的的 ？
行为论 （作风论）
最哪 有些 效领 的导 ？行 为 是
情境论 （权变论）
下某 才领 是导 有方 效式 的在 ？什 么 环 境
三、领导者的素质研究 (一）传统的领导特质理论
• 基本观点： • 成功的领导者具有某些相同的天生的品质，
生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导 者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功 的领导者。
理解领导的要点：
• 第一，领导是领导者、被领导者和环
境三个因素互动的过程。
• 领导= f(领导者•被领导者•环境) • 第二，领导者和被领导者在权力的分 • •
配上是不平等的。 第三，领导的本质是一种影响力。 第四，领导的目的是通过影响和激励 下属，使下属努力完成组织的目标。
（二）领导与管理p234(联系与区别）
一、领导的概念
• （一）领导的定义 • 领：率领、指挥之意，导：引导、疏导之意
• 两种有代表性的观点： • ——领导是指挥下属的过程。 • ——领导是对下属的一种影响过程。
我们给领导下的定义：
所谓领导，就是领导者在一定环境下，率 领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。 其本质是一种影响力。 领导就是具有影响力的个人或集体率领、引导 或鼓励被领导者，实现组织目标的过程。
决策
职权
权威性
职权与个人权力相结合
权威性与影响力
控制
关注焦点
通过权威
效率
超越权威，授权
新方法与新目标
能量
对组织文化态度
不需要精力充沛
接受现有文化
精力充沛与坚持
文化创新与修正
人际技巧未必需要Βιβλιοθήκη 运用人际技巧取得影响 力及信息
第11章领导
案例 三种不同的领导方式
• 案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员
的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全 厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们 使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。 他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会 来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会 让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过 对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到 位”，从而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂 里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚 信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。
• 案例B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长 来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天 到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更 不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神 情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他 接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个 好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟 大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下 级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接 找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适 从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有 困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情 味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承 担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动 ，维持现有局面而已。
领导学概要第十一章 领导绩效与考评
第二节 领导绩效考评的原则与方法
二、领导绩效考评的原则
(三)民主公开原则 第一，领导绩效评估要在追随者和组织成员参与的基础上进行。 第二，领导绩效评估工作要接受组织成员的监督。 第三，领导绩效评估结果要公开。
第二节 领导绩效考评的原则与方法
二、领导绩效考评的原则
(四)全面系统原则 第一，显绩考评与潜绩考评相结合。 第二，政治和业务相结合。 第三，眼前和长远相结合。 第四，局部和全局相结合。 第五，主观和客观相结合。 第六，目的和手段相结合。 第七，领导者个体考评与领导集体考评相结合。
第二节 领导绩效考评的原则与方法
一、领导绩效考评的目的
(一)正确评价领导者 (二)发现与选拔领导者 (三)合理使用领导者 (四)公正奖惩领导者 (五)激励约束领导者
第二节 领导绩效考评的原则与方法
二、领导绩效考评的原则
(一)统一规范原则
第一，要制定统一规范的考评指标和考评体系。 第二，要形成制度，严格执行。
领导绩效如何，取决于领导者如何履行自己的职责—决策和发动，其中主要包含三个要素:第一， 领导能力。第二，领导效率。第三，领导效益。
第一节 领导绩效的内涵与特征
一、领导绩效的内涵
(二)领导绩效的具体内容 1.用人绩效
2.决策办事绩效 3.时间绩效
4.整体贡献绩效
第一节 领导绩效的内涵与特征
二、领导绩效的特征
第二节 领导绩效考评的原则与方法
二、领导绩效考评的原则
(六)贡献为主原则 领导绩效评估尽管包括领导能力、工作态度、领导环境和工作实绩等多个方面，但必须坚持贡献 为主原则，即要以实际贡献和工作成绩作为重要标准来评估领导者履行职责的状况。 第一，坚持贡献为主的原则可以使评估具有客观性。 第二，坚持以贡献大小来评估领导活动的优劣，可以把各级领导机关和领导者的注意力引导到正 确的组织发展目标上来，从而使领导者可以脚踏实地地去从事各种领导活动，有助于增强领导者的责 任感，促使领导者把效益作为衡量自己领导工作绩效的重要标准。 第三，坚持以贡献为主的原则，能使领导者充分发挥自己的潜力和特长，组织就能够根据被评估 者的贡献及时发现人才，提拔人才。
管理学第11章 领导概论
成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）
和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
高
低任务 高关系
参与S3
推销S2
高任务 高关系
关 系 行 为
领导者行为
情景变量 取决于 下属的特点 环境因素 导致
最终目标
指 导
支 持 参 与
型
型 型 工作绩效 工作满足度
成就导向型
四种领导者行为－－ ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； ③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； ④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。
第十一章 领导概论
引 组织职能如何运作？
学习目的
第一节 领导的内涵：领导职能概述，领导内涵， 领导职责与作用，领导者的素质、 条件与创新精神； 第二节 领导者的类型：领导班子，领导者的选 择、考核和培训，企业家； 第三节 领导方式及其理论：领导方式行为论， 领导方式情景论，领导的有效性。 重点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论 难点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定 的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确； ③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
第十一章 领导概论
项 目 来 源 范 围 大 小 方 式
职位权力 法定职位，由组织 带来规定 受时空限 制，受权 限限制 不因人而异
影响力 完全依靠由个人素质、品质、 业绩和魅力而来 不受时空限制，可以超越权限， 甚至超越组织的局限 因人而异，同一职位的经理， 有的有影响力，有的没有
以行政命令的方式实现， 自觉接受，是一种内在的影响 是一种外在的作用 服从、敬畏，也可以调 职、离职的方式逃避
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§3 领导理论
领导方式的基本类型 （1）专制式。权力集中在领导层一个，又 称为“专权式”、“独裁式”。 （2）民主式。权力是共同协商使用。 （3）放任式。极少用权，几乎全部下放。
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放任式
专制式
民主式
工作效率
最低
高
最高
任务目标
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4 5 6 关 心 生 产 图： 管理者方格
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三、领导情景论
1、菲德勒权变理论： 目前国外权变理论有两大流派： 一派认为领导者的个性特征是稳定的，要 提高效率，必须探索领导者个性特征与情景特 征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环 境中。 另一派认为领导者的领导作风和领导行为 可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个性 特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当 的领导方式。
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问后来问及此事时，他为此非常抱歉，并承认如 果能见面确实会对他非常有益。这位顾问回答他 的是：“我倒不担心你会错过什么，只是公司需 要你去认识这个人。” 第四，领导者不应勉强要求那些不切实际的个 人效忠，要知道创造性的人物常常只忠实于某种 理念，因而也常常显得不怎么合群。创新者真正 需要的是更多的机会和公正的对待，而不是森严 的等级和集权的控制。他们的成果得益于他们的 善于发现和普遍联系。人们都知道阿基米德在洗 澡时发现浮力原理的故事，创新者对各种各样的 事物都有独到的洞察力。惠普公司则是从车库里 起的家。领导者应了解此种关联的潜力，并要让 创新者们能够去发现它们。 最后，领导者应小心衡量创新者所作出的贡献。 不要把所有的事物都拿来量化。财务数据和法令 条文固然重要，但那并不是将来的一切。
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第十一章领导教学时间：4学时教学目的与要求：准确理解领导概念的内涵及其与管理的关系；了解领导特质论背景及内容；掌握领导行为理论及其应用，理解情境理论的理论基础并掌握其原理及应用。
能运用本章有关理论对现实中的领导行为和方式进行分析与评价。
教学重点：领导的概念、领导行为四分图、管理方格理论、领导的情境理论教学难点：费德勒的权变理论、路径－目标理论教学方法：以教师讲授为主，启发学生思考，穿插讨论。
为培养学生联系实际的能力及其分析能力，讲授过程中引入简短案例，并对这些案例作简单的分析。
教学手段：多媒体教学。
教学过程与教学内容：引入案例：柳传志的传奇柳传志是一个创业的传奇。
他领导联想由 11 个人 20 万元资金的小公司用 14 年时间成长为中国最大的计算机公司。
柳传志的成功除了他个人的能力外，主要得益于拥有一大批像杨元庆、郭为这样高素质的追随者。
柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。
这个“信”字很重要。
“信”了，才会一呼百应，团结进取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信”了，才会令行禁止，服从大局。
柳传志争取追随者靠的是立意高远、身先士卒、培养和起用能人。
振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。
是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。
而领导者的个人魅力和感召力，领导者所营造的组织氛围在此过程起着重要作用。
问题：1、谁是领导者？2、你心目中的好领导是怎样的？（讨论5分钟）第一节领导的内涵一、领导的概念何谓领导？不同的学者有不同的理解和表述。
领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。
（R.M.斯托格狄）领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。
（G.R.泰瑞）领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达到某种目标的影响力。
（J.L.罗伯特）领导是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程（H.孔茨）通用电气公司前首席执行官韦尔奇认为：“领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种远见，并能使其他人理解、采纳这种远见，以推动这种远见成为现实的人。
”所谓领导，就是领导者在一定环境下，率领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。
其本质是一种影响力。
其基本含义包括以下几方面：第一、领导是领导者、被领导者和环境三个因素互动的过程。
领导是一种活动，也是一种艺术。
第二、领导者和被领导者在权力的分配上是不平等的。
第三、领导的本质是一种影响力。
第四、领导的目的是通过影响和激励下属，使下属努力完成组织的目标。
二、领导与管理的关系1.领导与管理的联系（1）领导行为包含于管理行为之中（2）领导活动和管理活动的开展都是以组织为基础的（3）领导者和管理者在开展职能活动时，都要有一定的权力（4）领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性2.领导与管理的区别（1）领导活动与管理活动的侧重点不同（个人影响力；职权）（2）领导与管理的权力来源不完全一样（五个；三个职权）（3）领导者与管理者在组织中的角色不一样（目标、激励、开拓；执行、组织、控制）（4）领导者与管理者的素质要求不尽相同（战略；战术）区别领导管理着重个人影响力职权影响力来于个人职位影响力管理对象人人财物强调方向过程（计组领控）范围较小些较大性质艺术性更强科学性相对强些有效的管理者未必好的领导者（激励、影响…）优秀的领导者可能缺乏管理技能（组织、控制…）正如曾率领英国第14军参加第二次世界大战重大战役的元帅威廉.士林姆爵士所说：“管理者是必需的，而领导者则是根本的。
‘领导’是精神型的，它需要责任心和目标；管理者是头脑型的，它离不开精确的计算、统计数字、方法、日程表和常规程序。
”第二节领导的特性理论领导特性理论，是西方研究领导者素质的成果。
主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样的品质、素质、修养的人才能成为有效的领导者。
后来的研究人员已放弃这种观点，他们认为这些特征可以在后天的实践中锻炼和培养。
一、三种主要的领导特性理论斯托格迪尔(R．M.Stogdill) 的个人因素论。
提出领导者的个人因素包括：五项身体特征、四种智力特征、十六项个性特征、六项工作特征、九项社交特征和两项社会性特征。
吉赛利(E．Ghiselli)的领导品质论吉赛利在对美国90个企业的300多名管理人员进行调查研究的基础上，根据个人性格与管理成功的关系，按重要性进行了分类。
提出了包括五种个性特征、五种激励特征和三种能力特征共十三种个人素质特征，并测算出每个特征在管理中的相对重要性和领导才能中体现的价值。
在十三种特征中，六种属于很重要的特征，六种属于次重要特征，一种与管理的成功与否没有关系。
吉赛利的研究结果表明，一个有效的领导者监察能力和决断能力十分重要，而对事业成功的追求以及个人才智和自我实现等个性特质是一个人能否取得事业的成功关键鲍莫尔（W.J.Baumol）的领导品质理论提出企业领导应具备的10个条件：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚二、评价单纯的特质论对解释领导来说并不充分。
多数情况受到所处的情境因素的影响。
但这种探讨还是有益的。
案例：敏锐的洞察力瑞士雀巢公司发展到20 世纪70 年代末和80 年代初时，世界爆发了严重的危机，雀巢也受到了巨大的影响，经常一度出现了停滞不前甚至滑坡的局面。
这时马歇尔出任公司总裁。
他敏锐地发现：广大的消费者的口味越来越世界化，据这一情况，他提出了把食品按各地不同的口味略加调整及改进，及开发在世界各地畅销的新型食品的设想。
这个设想最终迎来了雀巢的重新的崛起。
80 年代中期，雀巢公司经过调查发现：欧美的物质水平发展很高，但有些有钱、有闲阶级的人士情感十分空虚，小猫小狗的身上。
他们对待小动物宠爱有加，呵护倍至。
马歇尔感到，如果经营与这些动物的衣食住行、生老病死有关的行当，肯定有厚利可图。
据这一判断，雀巢公司开发了“宠物食品”，短短几年时间，雀巢公司生产和销售的“宠物食品”就占了75% 的市场。
【结论】：雀巢公司的成功是与领导人马歇尔的敏锐的洞察力分不开的，在当今社会激烈的竞争中，如何抓住商机成为领导人需要具备的素质，而成功地抓住商机，就需要具有敏锐的洞察力（概念技能）第三节领导的行为理论领导行为论主要研究领导者的个人行为特征。
一、按权力定位划分的领导作风（一）集权式（专制式）把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
把权力定位于领导者一个人手中。
领导者靠职权和强制命令让人服从，领导者从不听取下属的意见，所有的决策都由领导者自己决定，下属只有奉命行事。
（二）民主式向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。
把权力定位在群体。
所有决策是在领导者的鼓励、倡导和主持下，经由群体充分讨论决定。
（三）放任式把权力定位于每个职工。
工作预先无布置，事后无检查，无任何规章制度。
二、以员工为中心与以生产为中心的领导方式密执安大学的利克特的研究1、工作导向型的领导方式关心工作的过程和结果，下属是始终于提高生产率的压力下，严格监督，任务的完成情况是领导行为的中心；2、员工导向型的领导方式关心员工的需要、处理好人际关系，试图通过调动人的积极性完成任务。
结论：工作导向型领导者生产率低，满意度低员工导向型领导者生产率高，满意度高三、领导行为四分图1945年美国俄亥俄州立大学的学者们提出的。
他们将领导行为的内容归纳为建立制度（定规）与关心下属（关怀）两个方面。
依图形成四个象限：哪种领导行为更有效并未有一致的结论。
一般来说，高关怀与高定规更能使下属达到高绩效和高满意度。
但高—高型风格也并不总是产生积极效果，如在生产部门内，通常工作绩效与定规程度呈正相关，与关怀程度则呈负相关；而在非生产部门，则相反。
四、管理方格理论美国著名行为科学家布莱克和莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中，提出了管理方格理论。
将纵、横轴划分为九等分，形成81个方格，作为衡量关心度的标准。
评价一位领导者的领导方式，只要在“9-9图”中找到的坐标点便是其领导行为的类型。
五种典型的领导行为：（9,1） 任务型 在不同情境下的效果不同。
在短期内工作效率较高，或在任务紧急及员 工素质较低时可能优于（5,5）型，但不利于组织的长期发展；（1,9） 俱乐部型 次差（5,5） 中间型 没有太明显的缺陷，但有可能导致中庸主义或官僚主义。
（1,1） 贫乏型 效果最差（9,9） 团队型 效果最佳，故大力提倡第四节 领导的情境理论总的基本观点:领导的有效性, 不取决于某种固定不变的领导行为，而是取决于领导者根据环境灵活地采取适当的领导方式。
研究方法：由寻找最佳的领导方式转为从领导情景去探讨适合的领导方式。
一、领导行为的连续统一体美国洛杉矶加利福尼亚大学的罗伯特 坦南鲍姆和沃伦.施米特：领导可以是一个统一体，在统一体中，以领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度为两个基本特征变量，可以依次划分出一系列的领导风格。
因此，民主和独裁只是两种极端的情况，这两者中间则存在各种领导行为类型。
见图10-3。
坦南鲍姆和施米特认为，领导者要根据具体情况、考虑各种因素选择其中的某种领导方式。
高 关 心 人 低1,9 9,9 5,51,1 9,1低 关心生产 高二、菲德勒权变理论第一个真正完整的领导权变模式是由菲德勒提出来的。
Fielder模式又可称为“最不受欢迎之同僚”理论(LPC Theory)。
菲德勒的权变模式认为，领导效能取决于领导风格与情境类型的配合。
1、两种领导风格：任务导向型和关系导向型。
2、三种主要情境：菲德勒认为主要的权变变数是领导者所面对情境的有利与否，这可以用三种主要情境因素来加以界定:上下级关系、任务结构以及职位权力。
3、理论模型:菲德勒根据上下级关系的好坏、任务结构的高低程度，以及职位权力的强弱三项情境变数组合成8种可能的情境类型。
菲德勒通过对l200企业和团体的调查研究，分别就8种情境来比较人际关系导向与任务导向的领导效能。
他所得到的结论是：任务导向领导风格在非常有利于他与非常不利于他的情况下，会有较好的执行成效；而人际关系导向的领导风格则在中度有利的情境，会有较佳的成效。
关系导向型（高LPC任务导向型（低LPC任务结构职位权力对领导有利菲德勒的权变模式根据菲德勒的观点，个人的领导风格因为是反应个人人格特性的，因此是固定不变的。
所以，实际上组织只有两种方法可以提升领导效能。
1. 设法改变情境变量，使环境与管理风格相匹配。
做法是通过任务的重整，或是增加（减少）领导者所能够控制的因素，诸如加薪、晋升及训练等行为权力，改变情境。
2. 将管理者安排到一个适合他的领导风格的管理岗位上，使之与那的环境相匹配三、路径－目标理论豪斯的路径－目标理论认为，有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。