周三多《管理学》第十一章╲t领导概论
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答案:A
案例思考11-2 来自下属的威胁
朱杰是一家公司财务部经理,他手下有9名会计人 员和办事员。最近他招聘了一位商学院去年最优秀的 毕业生赵斌。
在一段不长的时间后,办公室中的每个人都觉得 赵斌是一个友善、开朗的人,易于相处,而且对会计 也相当在行。没多久,赵斌就成了这些同事的朋友。 朱杰注意到,许多会计人员开始将他们出现的疑问和 问题向赵斌征询意见,而他似乎总有解决的办法,并 且很乐意花时间帮助他人。他个人的一切工作也完成
赵斌拥有哪些权力?朱杰的权力又有哪些?在何 种程度上赵斌对朱杰构成了威胁?
第二节 领导风格类型
一、 权力与领导
权力:管理者影响别人行为的能力。 专长权、个人影响权、管理制度权
领导:关于如何有效行使管理制度权力的 过程。
专长权、个人影响权具有不稳定性
(一) 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导: 把管理的制度权力相对牢固地进行控制
得十分出色。 赵斌工作独立性很强,他的到来使朱杰的工作轻
松了很多。只是在涉及本部门外要求的决策时,他才 会来询问赵斌。在某种意义上说,朱杰很为这里情况 的变化感到欣慰。但有两件事使他担忧:一是部门内 有些人员甚至开始同赵斌谈个人的事情。朱杰比赵斌 大20岁,他觉得在这些方面自己更有经验。二是赵斌 在本部门以外也交不少朋友,尤其是同公司的两位资 深经理有很好的关系。对此,朱杰感到很不安。他想 赵斌在职务上超过他只是早晚的事。
的领导者。下属受控制的力度较大。
2.民主式领导: 向被领导者授权,鼓励下属参与,并且
主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
(二) 维持与创新相对立的领导者
1.维持型领导: 亦称事务型领导,通过明确角色和任务要
求,激励下属努力完成组织目标,并且尽量考 虑和满足下属的社会需求,通过协调活动提高 组织效率。
朱杰决定采取行动。他开始寻找机会在同事面前
批评赵斌。当有人有问题或疑问找赵斌时,他就会提 醒他们说我是你们的直接上司。而且,朱杰会想法更 改或贬低赵斌的建议。没过多长时间,办公室的人都 了解到这一信号。朱杰的策略终于奏效了,赵斌辞职 走了。但一段时间后,朱杰部门的其他三个会计人员 也提出了辞职,整个部门陷入了混乱之中。
四、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
图11-1 权力的构成
与职位无关,而与 占据该职位的人有关
个人专长权
权力
个人 权力
制度 权力
个人影响权 惩罚权 奖励权
与职位有关,而与 占据该职位的人无关
其他法定权
例题1. 来源于下属服从意愿的领导影响力是指( ) A.法定权力的影响力 B.强制权力的影响力 C.奖励权力的影响力 D.非权力的影响力
二、领导和管理
共性:
从行为方式看,两者都是一种在组织内部通过影响 他人的协调活动,实现组织目标的过程。
从权力的构成看,两者也都是组织层级的岗位设置 的结果。
区别:
从本质上说: 管理是建立在合法的,有报酬的和强制性权力基础
上的对下属命令的行为。 领导则是可能建立在合法的,有报酬的和强制性的
权力基础上,也可能更多的是建立在个人影响权和专长 权以及模范作用的基础上。
组织和配备人员 ·组建所需组织结构及配备人员 ·规定权责关系 ·制订具体政策和规程指导行动 ·建立系统和方法监督完工状况
控制和解决问题 ·通过具体详细的计划监督进程和 结果
指导人们 ·同协作者沟通,指明方向、路线; ·让人们更好理解目标、战略及实现 目标后的效益; ·指引人们据需要组建工作组、建立 合作伙伴关系。
2.协调:指组织在内外因素的干扰下,需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动,朝着共同的目标前进。
3.激励:指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
案例思考11-1 两个组长有什么不同
长江生化科技公司为开发在21世纪具有广阔市场 前景的X类药品,成立了一个专业全面、智能齐全的 综合研究攻关组,组员包括教授级工程师、高级工程 师、工程师、助理工程师、实验员和行政辅助人员 等。第一任组长老吴经常做全体动员,几乎每星期都 要召开全组人员会议,向大家通报情况,鼓励大家艰 苦奋斗、共创佳绩,但并没有取得理想的鼓励效果。 第二任组长老张则不常开全组动员会,他喜欢个别谈 话,有针对性地进行鼓励,大家的积极性却比从前有 了显著提高。 请问:这两个组长有什么不同?个别谈话和召开会议 的方式有没有实质性差异?
2.创新型领导 a.魅力型领导者: 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源: 有能力陈述未来远景(下属可识别且富
第十一章 领导概论
领导的内涵和本质 领导者的类型 领导方式极其理论
第一节 领导的内涵
一、领导的含义
领导是管理的一项重要职能,是影响群体为实 现组织目标而努力的过程,与管理工作的其他 职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。 1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人 所具有的能力,指挥、命令和引导、影响下属 为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导 工作。(动词属性) 2.领导是指为实现组织目标,进行决策、计划、 组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导 下属的人。亦称领导者。(名词属性)
两者所担负的工作内容不同。(见表11-1)
表11-1 管理与领导的区别
管理
领导
确定 目标 进程
编制计划与预算 ·为达成目标,制订出详细的步骤 和计划进度 ·为达到预期目标,进行资源分配
指明方向、给出战略 ·展现未来的远景与目标 ·指出达到远景与目标的战略
开发实 现目标 所需的 人力和 网络结 构
执行
鼓动和激励 ·动员Hale Waihona Puke Baidu服改革中的障碍 ·鼓动在初具条件的情况下,努力克 服人力与资源的不足,实现改革。
结果
·具有一定程度的预见并建立良好 的秩序;
·得出各利益所有者如用户、股东 期望的关键效果
·取得较大进展的改革; ·具备进一步改革如用户期望的新产 品的潜力
三、领导的作用
1.指挥:指在组织活动中,需要有头脑清醒、胸 怀全局,能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助 组织成员认清环境和形势,指明活动的目标和 达到目标的路径。
案例思考11-2 来自下属的威胁
朱杰是一家公司财务部经理,他手下有9名会计人 员和办事员。最近他招聘了一位商学院去年最优秀的 毕业生赵斌。
在一段不长的时间后,办公室中的每个人都觉得 赵斌是一个友善、开朗的人,易于相处,而且对会计 也相当在行。没多久,赵斌就成了这些同事的朋友。 朱杰注意到,许多会计人员开始将他们出现的疑问和 问题向赵斌征询意见,而他似乎总有解决的办法,并 且很乐意花时间帮助他人。他个人的一切工作也完成
赵斌拥有哪些权力?朱杰的权力又有哪些?在何 种程度上赵斌对朱杰构成了威胁?
第二节 领导风格类型
一、 权力与领导
权力:管理者影响别人行为的能力。 专长权、个人影响权、管理制度权
领导:关于如何有效行使管理制度权力的 过程。
专长权、个人影响权具有不稳定性
(一) 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导: 把管理的制度权力相对牢固地进行控制
得十分出色。 赵斌工作独立性很强,他的到来使朱杰的工作轻
松了很多。只是在涉及本部门外要求的决策时,他才 会来询问赵斌。在某种意义上说,朱杰很为这里情况 的变化感到欣慰。但有两件事使他担忧:一是部门内 有些人员甚至开始同赵斌谈个人的事情。朱杰比赵斌 大20岁,他觉得在这些方面自己更有经验。二是赵斌 在本部门以外也交不少朋友,尤其是同公司的两位资 深经理有很好的关系。对此,朱杰感到很不安。他想 赵斌在职务上超过他只是早晚的事。
的领导者。下属受控制的力度较大。
2.民主式领导: 向被领导者授权,鼓励下属参与,并且
主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
(二) 维持与创新相对立的领导者
1.维持型领导: 亦称事务型领导,通过明确角色和任务要
求,激励下属努力完成组织目标,并且尽量考 虑和满足下属的社会需求,通过协调活动提高 组织效率。
朱杰决定采取行动。他开始寻找机会在同事面前
批评赵斌。当有人有问题或疑问找赵斌时,他就会提 醒他们说我是你们的直接上司。而且,朱杰会想法更 改或贬低赵斌的建议。没过多长时间,办公室的人都 了解到这一信号。朱杰的策略终于奏效了,赵斌辞职 走了。但一段时间后,朱杰部门的其他三个会计人员 也提出了辞职,整个部门陷入了混乱之中。
四、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
图11-1 权力的构成
与职位无关,而与 占据该职位的人有关
个人专长权
权力
个人 权力
制度 权力
个人影响权 惩罚权 奖励权
与职位有关,而与 占据该职位的人无关
其他法定权
例题1. 来源于下属服从意愿的领导影响力是指( ) A.法定权力的影响力 B.强制权力的影响力 C.奖励权力的影响力 D.非权力的影响力
二、领导和管理
共性:
从行为方式看,两者都是一种在组织内部通过影响 他人的协调活动,实现组织目标的过程。
从权力的构成看,两者也都是组织层级的岗位设置 的结果。
区别:
从本质上说: 管理是建立在合法的,有报酬的和强制性权力基础
上的对下属命令的行为。 领导则是可能建立在合法的,有报酬的和强制性的
权力基础上,也可能更多的是建立在个人影响权和专长 权以及模范作用的基础上。
组织和配备人员 ·组建所需组织结构及配备人员 ·规定权责关系 ·制订具体政策和规程指导行动 ·建立系统和方法监督完工状况
控制和解决问题 ·通过具体详细的计划监督进程和 结果
指导人们 ·同协作者沟通,指明方向、路线; ·让人们更好理解目标、战略及实现 目标后的效益; ·指引人们据需要组建工作组、建立 合作伙伴关系。
2.协调:指组织在内外因素的干扰下,需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动,朝着共同的目标前进。
3.激励:指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
案例思考11-1 两个组长有什么不同
长江生化科技公司为开发在21世纪具有广阔市场 前景的X类药品,成立了一个专业全面、智能齐全的 综合研究攻关组,组员包括教授级工程师、高级工程 师、工程师、助理工程师、实验员和行政辅助人员 等。第一任组长老吴经常做全体动员,几乎每星期都 要召开全组人员会议,向大家通报情况,鼓励大家艰 苦奋斗、共创佳绩,但并没有取得理想的鼓励效果。 第二任组长老张则不常开全组动员会,他喜欢个别谈 话,有针对性地进行鼓励,大家的积极性却比从前有 了显著提高。 请问:这两个组长有什么不同?个别谈话和召开会议 的方式有没有实质性差异?
2.创新型领导 a.魅力型领导者: 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源: 有能力陈述未来远景(下属可识别且富
第十一章 领导概论
领导的内涵和本质 领导者的类型 领导方式极其理论
第一节 领导的内涵
一、领导的含义
领导是管理的一项重要职能,是影响群体为实 现组织目标而努力的过程,与管理工作的其他 职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。 1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人 所具有的能力,指挥、命令和引导、影响下属 为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导 工作。(动词属性) 2.领导是指为实现组织目标,进行决策、计划、 组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导 下属的人。亦称领导者。(名词属性)
两者所担负的工作内容不同。(见表11-1)
表11-1 管理与领导的区别
管理
领导
确定 目标 进程
编制计划与预算 ·为达成目标,制订出详细的步骤 和计划进度 ·为达到预期目标,进行资源分配
指明方向、给出战略 ·展现未来的远景与目标 ·指出达到远景与目标的战略
开发实 现目标 所需的 人力和 网络结 构
执行
鼓动和激励 ·动员Hale Waihona Puke Baidu服改革中的障碍 ·鼓动在初具条件的情况下,努力克 服人力与资源的不足,实现改革。
结果
·具有一定程度的预见并建立良好 的秩序;
·得出各利益所有者如用户、股东 期望的关键效果
·取得较大进展的改革; ·具备进一步改革如用户期望的新产 品的潜力
三、领导的作用
1.指挥:指在组织活动中,需要有头脑清醒、胸 怀全局,能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助 组织成员认清环境和形势,指明活动的目标和 达到目标的路径。