授权管理 ppt课件

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管理者如何进行有效授权PPT课件

管理者如何进行有效授权PPT课件

本讲内容提要
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一:授权的概念
授权是上级向下级委派权力,下级在一定的监督下完成任务过程中 有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权;下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与;不是弃权;不是授责;不是代理职务;不是分工;不是助理、
不是秘书。
是将部属 推向前台
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授权的意义
1:提高部属的主观能动性 2:自己可得到解脱, 去考虑更大更重要的事情 3:本人能力可得到延伸, 和扩大 4:下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任 6:可提高部属的责任心, 减少员工的依赖性 7:员工之间可达到优势互补
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
授权的四个阶段是从低到高,依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异,有些人只能处于2、
3阶段,能达到充分授权的只是一小部分员工。
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(三)系统授权方式
工作交给你了, 好好干。
您尽管 放心…Biblioteka 唉!我不 知道怎么 办?要
是…
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系统授权方式
1、明确授权确定
2:如果管理者把责任都下放,那只能说他 是辞职而不是放权。
3:误区: • 授权时以为责任同权利一起交给部下 了; • 当部下无法完成指派任务时,将失败 的责任推卸给下属。
授权只能意味 着责任的加大, 不仅对自己, 更要对部下的 工作绩效负全 部责任。
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(二)量其能,授其权
1,根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键
作 • 一般客户接待
• ……
主管的工作 • 战略决策 • 重要目标下达 • 人事的奖惩权 • 发展和培养部属 • ……
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手术分级授权管理制度 ppt课件

手术分级授权管理制度 ppt课件

五、手术审批权限

手术审批权限是指对拟施行的不同 级别手术以及不同情况、不同类别手术 的审批权限。我院施行手写通知单报送 ,科主任必须审核通过后签字方可报送 ,科主任不在时,可由科主任委托人员 负责。

常规手术:
一级手术:科主任审批,住院医师职称以 上医师报手术通知单。 二级手术:科主任审批,住院医师职称以 上医师报手术通知单。 三级手术:科主任审批,由主治医师职称 以上医师报手术通知单。 四级手术:科主任审批,由主治医师职称 以上医师报手术通知单。
医务部医务部2017年6月根据国务院医疗机构管理条例和卫生部医院分级管理办法医疗技术准入管理制度及相关专业技术管理规范要求结合我院实际情况参照新疆医科大学第六附属医院第一类医疗技术目录特制定新疆医科大学第六附属医院手术分级管理办法试行手术医师资栺和能力评价与再授权制度对手术医师资栺分级对手术医师资栺分级授权实施动态化管理

四、监督管理
(1)医务科履行手术医师能力评价与再 授权工作的管理、监督职责; (2) 医务科对违反本规定的相关人员调查 处理,提交医疗质量与安全管理委员会 ,讨论后予以相应处罚。

一、手术分类
根据风险性和难易程度不同,手术分为四级:
一级手术:风险较低、过程简单、技术难度低的手术; 二级手术:指有一定风险、过程复杂程度一般、有一 定技术难度的手术; 三级手术:指风险较高、过程较复杂、难度较大的手 术; 四级手术:指风险高、过程复杂、难度大的手术。
——医疗机构应当根据手术级别Байду номын сангаас专业特点、医
任医师手术范围的副主任医师承担主任医师工作,若
选择不出,不可超范围开展此类手术。
四、手术审批程序
1、手术科室主任必须由主任医师或副主任医师担 任,医疗组组长由主治医师职称以上医师担任,医疗 组组长按医师级别确定组内每例手术的术者和助手名 单。需要全科会诊的,至少提前1天交科主任组织全科 会诊并审批。 2、科主任审批全科各医疗组每例手术的术者和助 手名单,确保医师级别与手术分类相对应,签字生效 。原则上不批准越级手术。特殊情况下可以批准,但 必须保证有上级医师在场指导。 3、患者选择医师时应以医疗组为单位,执行医师 分级手术制度为前提。

有效授权管理和执行培训课件(PPT 67页)

有效授权管理和执行培训课件(PPT 67页)
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7、量其能,授其权
在准备授权时,要确定给什么样的人授,被授 权的对象不仅应该有积极热情的态度,敢于付出, 敢于承担责任,同时具备真才实学。不然就可能 导致马谡失守街亭的悲剧。
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8、具体的授权方法
领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因 境、因条件不同,而确定授权的方法、权限大小、内 容等。还可以采用的授权方式有制约授权、弹性授权、 不充分授权,它们在实际运用中也有不同的特点。
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简化、量化、流程化
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4、不应该交给别人去做的事情是:
1)公司政策规定你必须尽的职责——或许是批准费用要求或负责关 键性工作。 2)人事问题如挑选、评定、执行纪律、劝告以及处理直接向你提出 的申诉等。 3)机密事情,不过应该很少有机密。
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5、委托给谁(Who)
你的员工们有着不同的品质和才能,他们每个人都具有做 出更大贡献的潜力。
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3、委托什么与何时委托(What,When)
当你承认需要更多的委托授权时,你的事业 将会有极大的发展。
但是你必须做得恰到好处。 高级经理人员至少你要花费90%的时间用在 管理工作上——计划、组织、监督、领导等等。 作为基层负责人,较为实际的分配比例是:60% 时间自己去做,40%时间去抓管理。
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7、施振荣的授权艺术
“授权有风险,但不授权的风险更大,不授权 的风险是长不大,最后人家把你吃掉。”
*有容忍部属做事比自已差(暂时无效率和错误) 的耐心;
*要能容忍和接纳部属和自已不同的做事方式; *要把授权当成培养人才的重要手段,未雨绸缪。
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耐心等待果实: 将授权当作学习过程,善于从失误中总结教训。 变授权所带来的暂时损失为学费,对未来的投资,

授权管理教材.ppt

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(5)马可波罗 (6)岩仓使团 (7)十六报告 (8)大国崛起
六、授权的工具与案例
(一)、授权工具
1、 2、公司刊物 3、 4、社区互动
5、GE客户说明会议 6、宝洁:开放的研发 7、谷歌交叉董事会 8、宇通文化营销 9、广东电信文工团
(二)、沃尔玛的授权案例
让每一个员工 实现个人价值
——沃尔玛
胡大平博士
国际十大培训师
南京大学法学硕士; 加拿大皇家大学管理学博士; 深圳市专家工作联合会专家; 多家上市公司咨询顾问; 2003NCTC中国最具影响力的培训师之一; 连续四届“学习型中国----世纪成功论 坛”演讲嘉宾及形象代言人。
2003年“首届学习型浙江•国际培训论坛”最 受欢迎的讲师一;
授权原则中的紧张与平衡
有机的
/
/
向自己授权
/
/
机械的
原则一:自我授权
1、目标与习惯 2、目标与信仰 3、笔记 4、分享
原则二:愿景和挑战
1、一起规划 2、灵魂附体 3、人民战争 4、干群融合 5、小草变大树
愿景的三大标准
1、
2、 3、
原则三:不断的支持和安全
1、师徒制度 2、兴趣小组 3、40+4 4、工序命名 5、交叉培训
沃尔玛是如何培养出这样的员工? 而正是这样的员工造就了今天的零 售业帝国。
一)、观念:员工是沃尔玛最大的财富
1、“倒金字塔式”的组织结构
沃尔玛“倒金字塔式”的组织结构
2、“公仆领导”全新的人才管理理念
独特的“公仆文化” 实行“走动式管理”
3、为员工创造和谐的工作氛围
门户开放政策 离职面试制度 挽留政策 “我们的同事创造非凡”

授权管理PPT课件

授权管理PPT课件
切记:不要把“烫手山芋”式或保密性极强的工作授权出去。
第二步:选定能够胜任工作的人
对下属进行完整的评价:了解下属人员的喜好,以及 他们对自己工作究竟了解多深,工作速度有多快。 据此,评估每个人能够处理什么工作,分析授权工作 ,决定把工作授权给能达到目标的人。 如果分析无误,选择胜任的人就比较容易。 决定你希望工作要做的好还是快,重新过滤一遍。 注意下属时间价值观,也是重要的一项 最后,避免将所以工作交给一个人去做。
授权
授权
基辛格:不要给我决定的权力! 叶利钦:收回权力 员工:给我权力! 当他第一次登上天安门城楼时
“知道”厂长的故事
企业授权
戴尔:任何一家公司若想成功,关键在于最高层人员 能否与下属分享权力。 刘永好:放权以后,我有时间学习了,不学习,是马 上就会被淘汰的。 松下幸之助:10个人的时候,你走在最前面,100个 人的时候,你走在中间,1000个人的时候诉他,选他完成工作的原因:
他的特殊才能 对他的充分信任 让他知道此项工作的责任 让他知道完成此项工作对他目前或将来在公司中的地位会有直接的影 响。
在解释目标时,要详细地讲出你所知道的一切,包括 你的经验和体会,让下属完全知道你所期望的结果。 目标要符合SMART原则,理解时间期限的合理性 寄予厚望:这是一件重要工作,我确信你能做好它!
可以授权的工作
难度较大,需要能力较高 培养人,发现人的重要方式 责任重大,要勇于担当
不应授权的工作
需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人员甄选 重要财权
原则一:权责对等
问题一:责大权小 问题二:责小权大
滥用权力 越权 分责不分权 临时授权 代理职务
问题三:关于“授权不授责”
什么是授权?

《权限管理系统》课件

《权限管理系统》课件

06
总结与展望
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
总结
权限管理系统的基本概念 和功能
权限管理系统的实现方式 和关键技术
权限管理系统的应用场景 和优势
权限管理系统的安全性和 可靠性
未来发展方向
01 云计算和大数据技术在权限管理系统中的 应用
02 人工智能和机器学习在权限管理系统中的 应用
教育应用案例
案例一
某高校使用权限管理系统对教师、学生和行政人员的资源访问权限 进行管理,提高了教育资源的合理利用和安全性。
案例二
一所中学引入权限管理系统优化了学校信息管理流程,保障了学生 和教职工的个人信息安全。
案例三
某培训机构采用权限管理系统对在线课程和教学资源进行权限控制 ,确保了教学内容的安全性和完整性。
ERA
用户管理Βιβλιοθήκη 总结词用户管理是权限管理系统的基本组成 部分,负责对系统用户的创建、修改 、删除等操作进行管理。
详细描述
用户管理模块通常包括用户信息的录 入、修改、查询和删除等功能,同时 还需要记录用户的登录日志和操作日 志,以便对用户行为进行监控和审计 。
角色管理
总结词
角色管理是权限管理系统的重要环节,通过角色来对权限进行分组管理,实现对不同角色的权限控制 。
详细描述
角色管理模块需要定义各种角色及其对应的权限,并根据实际需求为不同的角色分配相应的权限。同 时,还需要对角色的使用情况进行监控和审计,以确保系统的安全性和可靠性。
权限管理
总结词
权限管理是权限管理系统的核心功能之一,负责对系统中的各种资源进行权限控制,确保只有具备相应权限的用 户才能访问或操作相应的资源。

医院授权管理制度ppt

医院授权管理制度ppt

医院授权管理制度ppt一、概述为了规范医院内部授权管理的流程和规定,提高医院内部员工的工作效率和责任意识,保障医院的正常运转和医疗安全,特制定医院授权管理制度。

二、授权管理的基本原则1. 合法合理:授权必须符合法律法规的规定,合乎逻辑和合理;2. 明确责任:明确被授权人的职责范围和职责要求;3. 严格制度:依据制度和规定进行授权,不得越权或滥用授权;4. 严格审核:授权申请必须经过严格的审核程序,确保申请的合法性和必要性;5. 定期检查:定期对授权情况进行检查和评估,确保授权人员执行情况符合规定。

三、授权管理的流程1. 授权申请:被授权人向上级主管提出授权申请;2. 审批流程:上级主管审核申请内容,并决定是否授权;3. 书面授权:经过审核通过后,由上级主管向被授权人颁发书面授权文件;4. 授权执行:被授权人按照授权文件的要求和限制,履行相应的职责;5. 授权监督:上级主管对被授权人定期进行考核和监督,确保授权执行情况符合规定。

四、授权管理的内容1. 授权范围:明确被授权人的职责范围和权限限制;2. 授权期限:规定授权的有效期限,及时对过期授权进行更新或取消;3. 授权方式:书面授权为主,确保授权过程的合法性和规范性;4. 授权风险:评估授权可能导致的风险及后果,做好风险管理和控制;5. 授权撤销:根据情况可以随时撤销授权,确保医院的安全和秩序。

五、授权管理的意义1. 提高工作效率:明确员工的责任范围和权限,避免因权限不清晰导致的工作混乱和延误;2. 加强责任意识:被授权人清楚自己的责任和义务,更加积极主动地履行职责;3. 保障医疗安全:授权管理制度的实施,可以有效减少医疗事故的发生,保障医院患者的安全;4. 维护医院形象:规范的授权管理可以提升医院的管理水平和专业形象,增强患者对医院的信任和满意度。

六、授权管理的监督1. 内部监督:医院内设授权管理监督部门,负责对授权管理制度的执行情况进行监督和评估;2. 外部监督:接受行业监管机构和相关部门的监督和指导,确保授权管理的合法合规。

《如何授权》PPT课件

《如何授权》PPT课件
而在中国也有一位企业老总曾经这样说过:如果有一天他出了意外,他企 业的几千号人就吃不上饭。他讲这番话时很有些表现个人的意思,丝毫没 有意识到潜藏在深层次的危机,这也是中国大部分企业“短命”的根源。
同时,这也反映了在我国很多企业都是不会授权也不善于授权的。
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管理者不愿授权的原因
一、过分强调个人能力。 二、个人素质使然。 三、企业管理中的机制问题。(晋升) 四、想授权,不知哪些人该授权或哪些事该授权,担心因授权而失控。 五、担心下属把事情办糟,自己再从新收拾“残局”,索性不授权。 帮助下属成功,便是帮助整个公司成功,当然,这也是管理者个人的最大成

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企业授权的七大错误
如果没有有效的授权,组织就无法发挥应该发挥的作用。 1. 管理者角色错位,管理者对自身角色定位并没有跟随企业的发展而改变,缺乏授
权的意识。 2. 授权关系不明,不清楚哪些人可以授权,授权人与受权人的责任如何划分,授
权的层级是怎么样。 3. 授权原则不清,授权时不知道哪些权利该分,哪些不该分。因此推行授权体系
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授权控制
授权不是弃权撒手不管,还需要进行有效的授权控制,授权控制是任务最后完成的 强有力保障。
(1)目标控制。要依据工作目标和绩效标准进行过程控制,如果目标很大,则可 把目标分解成阶段性的小目标,分别检查。
建立定期报告制度,被授权者必须定期向上级经理报告工作进展情况,对工作
进程的重大事项进行说明,保证授权是沿预定目标前进的。
3、不充分授权:扶上马之后,自然要送一程,当员工具有相当经验和技能时, 主管可将非常重要工作交给他做,如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、 公司重要决策的参与制定等,主管此时就摆脱了具体指导阶段,成了员工的坚 强支持者,这类员工通常是公司的中层骨干。

《有效授权》课件

《有效授权》课件

2
选择合适的授权方式,如书面授权、口
头授权等。
3
确定授权事项
明确授权的具体内容和范围。
明确授权条件
制定授权的具体条件和限制。
授权的范围如何定义?
明确界定
确定被授权事项的具体边界和涵 盖内容。
协商一致
授权双方进行充分协商,确保授 权范围清晰明确。
持续管理
及时跟踪、审核和更新授权范围。
授权的期限和撤销条件是什么?
3 被授权者有权利和义务
被授权者在遵守授权条件的同时享有相应的权益和责任。
为什么需要有效授权?
1 提高工作效率
通过明确授权,减少不必 要的沟通和确认,节约时 间和精力。
2 降低风险
有效授权可以明确责任和 义务,减少不确定性和纠 纷的可能性。
3 增强合作
授权可以促进团队内部的 合作与分享,实现协同工 作。
什么是无效授权?
1 违法无效
违反法律规定的授权行为 自始无效。
2 依法无效
3 约定无效
根据法律规定的无效情形, 授权自始无效。
约定的授权事项不合法或 不可执行的,授权自始无 效。
无效授权的后果有哪些?
1 追回权益
无效的授权可以要求返还遭受的损失和损害。
2 追究责任
可能需要承担违法无效行为的法律责任。
《有效授权》PPT课件
授权是确保工作高效进行的重要环节。本课程将介绍有效授权的定义、种类、 流程、范围等内容,以及授权与合同的不同,力求为您提供全面的授权管理 知识。
什么是有效授权?
1 明确而正式
授权必须以明确的方式表达,并且需要在法律上有效。
2 授权者有权控制
授权者保留对被授权事项的决策权和监督权。

IP授权内容介绍PPT幻灯片课件

IP授权内容介绍PPT幻灯片课件
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IP授权内容简析--授权范围-1
企业品牌 卡通授权
艺术授权
IP授权 范围
影片娱乐 授权
智能生活 授权
网络游戏 授权
其它......
运动、休闲、 时尚品牌 授权
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IP授权内容简析--授权范围-2
服饰 品牌 /服装设计师品 牌
I企P授业权品牌 种授类权
杂志书刊品牌
电影/电视/ 卡通动画娱乐类
B
造型图案类
A
卡通 授权
C
Post Pet
D
网络动画类 6
IP授权内容简析--授权形式
商品授权
被授权商可以运用授权品牌的商标(Logo)、 人物 (Character)及造型图案(Design)在商 品的设计开
发上,并取得销售权。
促销授权
促销赠品授权:被授权商可以运用授权品牌的商标 (Logo)、 人物(Character)及造型图案(Design), 与 自己的促销活动结合,规划赠品,促进公 司产
独家是指排他性适用亍行业区域领域等仸意授权方式独家非独家01020403合作方式授权给到2家以及2家以上授权形式一次性买断预付保底分成纯分成一般用在一线ip授权金额在200万元以上但授权方乊后都没有使用权相当亍ip转移一般用在二线ip保底金额一般在二十万元以分为入股戒者纯项目分按授权项目件数按照销售数按照授权时间范围10成本法市场法收益法1采用成本法对资产进行评估的理论依据主要有两点
一般用在二 线IP,保底 金额一般在 二十万元以

分为入股或 者纯项目分

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IP授权收费标准
收费标准
按授权项目件 数
按照销售数量
按照授权时间 范围
按授权项目 件数
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授权的三要素
职责描述 工作分派 权力分解
职责描述常见问题
没有《职位说明书》 问题一:难以有效授权 问题二:团队冲突多 问题三:组织功能不健全
《职位说明书》流于形式 相当于没有,甚至不如没有
《职位说明书》描述的错误 职责缺失/职责模糊/职责交叉
授权是在职责范围内的,不能随心所欲
工作分派三种方式
方式一:设定目标和制定计划 方式二:下达命令或指示(特殊事件) 方式三:制定工作规范(重复、琐碎事情)
下属的障碍
怕承担责任 有依赖心 怕出错 多一事,不如少一事
组织的障碍
机构设置、岗位描述有问题 不按制度行事,流于形式 授权不是做和不做、谁去做、做什么的问题,包括人 、财、物等资源动用的权力 授权同时应当决定工作标准。
中层经理授权的特点
更多地受到上级的控制和影响 经常受到财权、人事权或其他部门的控制和影响(O) 比上司面临更多的困难 经常要面对下属的“反授权”,避免同类问题的反复 。 日常性、事务性较强
在其职,就一定会干 若能力不行,就不应授权 按员工发展阶段授权
阶段一:低能力,高意愿(指挥式/批准式) 阶段二:部分能力,低意愿(批准式/把关式) 阶段三:高能力,变动的意愿(把关式/追踪式) 阶段四:高能力,高意愿(追踪式/委托式)
原则五:建立“约定”
沟通期望 平等对话 约定“条款” 约定“硬约束”
授权不是什么?
授权不是参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是授责 授权不是简单的分工 授权不是助理或秘书的职务
授权的障碍
管理者自身的障碍 下属的障碍 组织的障碍
管理者自身的障碍
不愿授权(签字、小钱) 不会或不善于授权 自己熟悉的工作,自己做起来快,别人做浪费时间— 输掉员工未来积极性。 怕下属做得更好,怕误事,不放心 认为下属能力不强 喜欢“看着”下属 偏爱权力或自己是个工作狂
授权的好处
节省时间 缓解压力,人在中等压力下工作绩效最佳 培养下属及团队的能力 提高下属士气,增强信心 使主管从繁杂的事务性工作中解放出来 有时间学习(杰克的主张) 缩短解决问题的程序和时间 下属责、权清晰 调动下属积极性; 有利于选拔人才,培养接班人
SAS航空公司的倒金字塔式管理 WALL MART员工处理投诉
授权的4种类型
必须授权的工作 可以授权的工作 应该授权的工作 不应授权的工作
必须授权的工作
特征一:下属能做好或做得更好 特征二:经常重复 特征三:无风险或风险较低的 特征四:非生产性的
应该授权的工作
在上司的教练或培训下,基本掌握了此项技能 过去虽然没做过,但有挑战性,且风险不大 可以通过关键点进行控制的 应该授权的工作是工作授权解决的重点
“授权不授责”与“权责对等” “放心干吧,出了事有我呢。”
授权的5个原则
原则一:权责对等 原则二:适度授权 原则三:个性化授权 原则四:循序渐进 原则五:建立“约定”
原则二:适度授权
第五级、委托式:关注结果 第四级、追踪式:先斩后奏 第三级、把关式:关键环节请示批准 第二级、批准式:获得上司批准后工作 第一级、指挥式: 按照命令和指示工作
可以授权的工作
难度较大,需要能力较高 培养人,发现人的重要方式 责任重大,要勇于担当
不应授权的工作
需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人员甄选 重要财权
原则一:权责对等
问题一:责大权小 问题三:关于“授权不授责”
原则三:个性化授权
“什么职授什么权”现象产生的原因:
受组织层级和权力金字塔的影响 很多权限已经书面化、标准化了 表示“一碗水端平”,不会产生矛盾 比较容易操作
员工面队的客户和工作往往是多样化、个性化的, 授权也不能“一刀切”
原则四:循序渐进
任职人的能力与授权的大小和程度有直接的影响,通 常的误区认为:
切记:不要把“烫手山芋”式或保密性极强的工作授权出去。
第二步:选定能够胜任工作的人
对下属进行完整的评价:了解下属人员的喜好,以及 他们对自己工作究竟了解多深,工作速度有多快。 据此,评估每个人能够处理什么工作,分析授权工作 ,决定把工作授权给能达到目标的人。 如果分析无误,选择胜任的人就比较容易。 决定你希望工作要做的好还是快,重新过滤一遍。 注意下属时间价值观,也是重要的一项 最后,避免将所以工作交给一个人去做。
权力分解
人事权——人员的任用、考核、奖惩、辞退、给薪
财务权——预算审批、费用支出、利润分配、成本控制(预算权 /费用支出权/业务相关财权)
业务权——
做何事 达成什么目标
1、小李,5点下班以前,请将这份合同传真给 **公司李经理
标准是什么 何时 何地 何种方式
2、每天将销售日报报到总办 3、抽空将客户资料整理一下 4、3月底以前,为销售部招聘到6名销售经理
第一步:选定需要授权的工作
首先要了解下属的能力 认真考察要做的各种工作,确保自己理解这些工作需 要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何,在 没完全了解之前,不要轻易授权。 要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标 要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验 授权后,确定对工作的控制程度,如果自己无法控制 和了解工作的进展情况,那就要取消授权,并亲自处 理这件工作。
导致授权失败的原因: • 没有书面约定 • 发生变故 • 授权人改变主意
有效授权的七个步骤
第一步:选定需要授权的工作 第二步:选定能够胜任工作的人 第三步:确定授权工作的时间、条件和方法 第四步:制定一个确切的授权计划 第五步:授权工作 第六步:检查下属的工作进展情况 第七步:检查和评价授权工作系统
什么是授权?
接到委派任务的两种做法: 1、 准备、安排所有的工作 2、权力分解,由下属自行做出决策
授权不授责 明确下属权限范围 授权不代表你不进行跟踪、控制 授权不是将你不喜欢或没时间的工作分配出去 授权不是将你喜欢的工作不分配出去
挑选合适的员工给予完成目标的相应权力,让他们自己制定工 作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。
授权
授权
基辛格:不要给我决定的权力! 叶利钦:收回权力 员工:给我权力! 当他第一次登上天安门城楼时
“知道”厂长的故事
企业授权
戴尔:任何一家公司若想成功,关键在于最高层人员 能否与下属分享权力。 刘永好:放权以后,我有时间学习了,不学习,是马 上就会被淘汰的。 松下幸之助:10个人的时候,你走在最前面,100个 人的时候,你走在中间,1000个人的时候,你走在后 面。
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