第四章 计划

总体战略
增长型战略： 密集增长战略：市场渗透、市场开发、产 品开发以提高销售量； 一体化增长战略：前向一体化、后向一体 化、横向一体化； 多元化增长战略：相关多元化、非相关多 元化。 防御型战略：收缩战略；扭转战略；放弃 战略；清算战略。
战略类型（部分）
竞争战略
成本领先战略； 差异化战略； 集中化战略。
政策：指导或沟通决策思想的全面的 陈述书或理解书。 思想指南（一种尺度）。如：是否从内部提升职工、 产品定价、经费审批
程序：按时间顺序排列活动 规则：最简单形式的计划
方案：一项综合性的计划。包括：目 标、政策、程序、任务分配、要采取 的步骤、要使用的资源… 预算：数字化的计划
行动指南。如：处理订单的程序 本质是一种管理决策：必需或无需行动
研究过去
认识现在
环境给组织带来 的机会、威胁； 通过竞争对手与 组织自身对比， 认清组织的优劣 势。 Swot分析法
制定计划
方法： 演绎法、归纳法
计划书构成：详 见P91.案例：轿 车厂2017年计划 编制。
举例：某轿车厂2017年的计划编制
第二节 计划编制过程
① 首先确定目标：假如销售轿车15万辆，实现盈利3.0亿元； ② 现有条件如何：生产能力、库存状况、销售能力、市场竞争状况、原材料供 应渠道、资金周转……； ③ 过去表现：生产能力利用水平、市场成长状况、产品价格变动情况； ④ 预测未来（确定计划的重要前提条件）：销量、产品及原材料价格走势，国 家政策（如燃油税）对市场的影响……； ⑤ 拟定和选择可行性行动计划：扩能还是委外、是否要拓展销售渠道（如海外 市场）； ⑥ 制定主要计划：生产轿车14.8万辆、销售15万辆; ⑦ 制定派生计划：原材料采购、外购外协配件、资金筹措、人员招聘及培训、 设备维修、新产品开发、广告计划……； ⑧ 制定预算：销售收入、成本计划、销售费用计划、工资支出计划……；
第四节 计划的组织实施
① 目标为重； ② 民主参与； ③ 自我控制； ④ 权利下放；
⑤ 规定时限；
⑥ 注重成果。
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目标管理
目标管理的过程
第四节 计划的组织实施
明确组织的作用 目标实施 目标制定
建立目标体系， 同时确保各层次 目标相互联系、 具有“挑战 性”； 将分目标落实至 部门、个人。 权限下放与自我 控制； 对实施过程的检 查与控制。
社会文化环境(society)
技术环境(technology) 自然环境（nature）
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战略环境分析
第三节 战略性计划
（2）行业竞争结构分析/产业环境分析（波特五种竞争力模型）
供应商所在行业的集中程度；交易量 大小；产品差异化程度；供应商向前 一体化发展的可能性。
供应商的议 价能力
行业内企业数目多，差别不大； 市场增长缓慢； 库存供给多； 产品服务差别低，转换成本小； 退出壁垒高。
案例分析
福特Focus是在四个不同的国家中进行生产和组装的，这四个生产地点是德 国的萨尔路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦伦西亚和美国的密歇根的韦 恩市。福特计划每年将生产超过100万辆Focus，并在全球100多个国家销售。 其设计与以前的车型是完全不同的。在设计过程中，福特公司所采用的关键战 略是开发一种全球化平台，汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准 化，但15%则根据当地消费者需要和口味进行调整，使Focus的风格与外形经过 调整与修改后，适应当地市场的特殊需要与特征。其他的关键性设计特征是使 用智能型空间。这种设计的一个主要目的是为驾驶员提供更多的空间，福特公 司认为，Focus车型的设计是从内部开始的，其结果是，福特Focus比其他中型 房车提供了更多的内部空间。
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计划的层次体系
使命：社会赋予的角色和责任；决定 组织的性质。 愿景：组织未来期望达到的一种状态
第一节 计划职能概述 1）突出精神层面； 2）避免“过宽”和“过窄”。 给予方向，让成员知道将会变成什么，要变成什么。
目标： （结果、终点）
具体为一定时期、各部门的目标
战略/策略：确立目标、采取行动、 如：经营什么业务、采ห้องสมุดไป่ตู้何种竞争战略/策略、 分配资源 如何分配资源
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计划的类别
分类标准
时间长短
第一节 计划职能概述
类 型
长期计划：长期蓝图 短期计划：近期行动 业务计划：物、供、产、销（主要计划） 职能空间 财务计划：财 人事计划：人 战略计划：组织整体、较长时期 综合性程度（涉及时间 长短和涉及的范围广狭） 战术计划：能力的应用 具体性计划：如＋15% 明确性 指导性计划：如＋12～15% 程序性计划：订货 程序化程度 非程序性计划：生产规模的扩大等
如：决策问题中的建厂方案 如现金预算、人工预算。
计划编制过程
组织的发展方向， 实现什么目标，达 到目标所需时间 总结经验，从过去 寻找规律 分析环境，确定前 提条件，寻求实现 目标的有效途径。
第二节 计划编制过程
拟定、评价并选择 计划方案；制定派 生计划；编制预算
确定目标
目标性质： 层次性、网络 性、多样性、可 考核性、先进可 行性。 制定目标注意： 确定内容顺序； 选择适当时间； 表述科学具体。
案例分析
【问题】
1. 谈谈福特的Focus战略是怎样体现“全球思考，地区行动”的。
2. 福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是什么？如果福特保持 100%的统一标准，为什么会降低战略的有效性？ 3. 联系本案例谈谈战略性计划与战术性计划的不同。
谢谢！
案例分析
第四章
计 划
计划与决策区别
计划
法约尔： 计划是管理的一个基本部分（首要工作）， 计划包括决策。 相互区别：决策是关于组织活动方向、内容以及方式 的选择；计划是对组织及其不同部门、成员行动任务 的安排； 相互联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延 续（实施保证）；决策与计划相互渗透、相互交织。
决策
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辅 链 支 持 活 动 主 链 基 本 活 动
战略环境分析
（3）内部资源与能力的分析
企业基础设施 人力资源管理 -
第三节 战略性计划
企 业 价 值 链
利润
技术开发
采 购
内部 后勤
生产 加工
外部 后勤
营销和 销售
-
客户服务
利润
基本活动
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战略计划选择
战略计划选择
第三节 战略性计划
选择组织所要采取的 战略，实现组织与环 境的最佳匹配。
使命愿景陈述
明确组织的使命、愿 景，以确定组织所从事 业务的实质以及今后的 发展方向。“使命是什 么，我们想要成为什 么”
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战略环境分析
战略环境分析 政治法律环境（polity) 经济环境(economy)
第三节 战略性计划
（1）一般（宏观）环境因素分析（PESTN）
分析组织面临的内 外环境，把握机 会，避开威胁，明 确组织自身优劣 势。
目标管理基本思想：组织的最高领导层根据 组织在一定时期的总方针，确定出组织的总 目标；然后将目标层层分解，逐级展开，通 过上下协商，制订出组织各部门，各单位直 至每个职工的目标；用总目标指导分目标， 用分目标保证总目标，从而建立起一个自上 而下层层展开，自下而上层层保证的目标体 系，形成一种全员参加、全程管理、全面负 责、全面落实的管理体系。
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战略计划选择
第三节 战略性计划
职能战略
应对当今环境战略
电子商务战略； 创新战略。
市场营销战略 财务战略 研发战略 人力资源战略
战略类型（部分-续）
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战略计划选择
战略环境分析与选择：SWOT分析
第三节 战略性计划
综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素、进行系统评价，从而选择最 佳经营战略的方法
第一节 计划职能概述
what
wh y
Wh en where
wh o
ho w
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计划的性质
第一节 计划职能概述
a) 目的性，为实现组织的目标服务； b) 首要性，是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制活动的基础；
c) 普遍性，全体部门和全体管理人员；
d) 经济性，费用与代价，尽可能减少； e) 稳定性，在一定的期限能是可行的，忌朝令夕改； f) 灵活性，不能过于僵化，能对应新情况的出现。
进入壁垒的高低； 现有在位企业的报复手 段。
潜在进入者的
威胁
行业中现 有竞争者 的竞争
替代品的威胁
波特指出：替代品是指与现有产品 具有相同功能的产品。替代品价格 越低、质量越好、用户转换成本越 低，其所能产生的竞争压力就强 。
低价买进心理：客户购买量大且集中； 购买产品的重要性；购买产品的标准化 程度；买方有足够的信息；购买者是否 购买者的议价能力 有能力实现后向一体化。
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使命愿景
设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
包括以下三个方面：
第三节 战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常在5年以上）
麦当劳的愿景：控制全球食品服务业； 中国移动通信-企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋 梁；企业经营宗旨：追求客户满意服务。 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子 上，使用微软的软件。 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司；使命：使人们 过得快活。 苹果电脑愿景——让每人拥有一台计算机；使命——藉推广 公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。 沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人 一样买到同样的东西 摩托罗拉公司价值观——保持高尚的操守，对人永远地尊重
西蒙： 管理就是决策，决策是管理的核心。 决策是管理的核心，决策包括计划。
目 录
第一节 第二节 第三节 第四节
计划职能概述