标杆管理(benchmarking)-03
标杆管理定义
流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子，一切都要改变”的努力 下，三星终于得成正果。
模仿中要创新
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理 工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度， 是如何确保自身的创新速度超过竞 争对手。 标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。 实际上， 标杆管理分为模仿复制—— 变革创新——实现最佳流程三个阶段。 对选定的标杆， 前期开展简单的模仿和复 制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创 新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。松下 幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司， 才会有前途。 墨守成规或一味模 仿他们，到最后一定失败”。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常 忽视这一点。如在我国企业管理的实践中，产生过一个又一个先进的管理模式， 像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。
2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益” 为重点， 国家电网公司开展了同业对标工作。 一时间， 各网省公司从上到下掀起 了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝 天地展开了。 国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了 《指导意见》和《管 理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、 设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电 力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
2．标杆管理的类型
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： 标杆管理是一个系统的、 持续 性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
标杆管理流程
“标杆管理”工作流程一、“标杆”管理的定义、理念、原则、宗旨、目标和内涵。
定义：“标杆”管理又称基准管理，英文为Benchmarking，起源于上世纪70年代的美国，它是一个系统的、持续性的评估过程，企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，通过模仿和创新，有目的地改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业。
第一采油厂将“标杆”管理运用于油田企业，通过积极引进、充分消化、选择吸收和独立创新的大胆尝试，逐步实现“洋标杆”的“本土化”，创新了河南油田特色的“标杆”管理。
理念：“产量、安全、成本”三位一体化管理。
原则：“没有最好、只有更好。
”宗旨：更优，更高，更好；始终追求更优的运行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。
目标：在竞争中不断进步、不断成长，形成“比学赶帮超”长效机制。
内涵：按照“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”要求，坚持指标的系统全面性、操作实用性和联动匹配性，从工作任务、安全生产、成本控制、工作质量完成等几个方面，选择那些对企业的发展和利益至关重要的环节，将充分反映基层管理水平的采油、集输、测试三大系统的产量、单耗、效率、效益和质量等可量化的30个指标进行“标杆”化管理。
第一采油厂“标杆”指标项目二、建立厂-矿-队三级管理机构。
厂部成立“标杆”管理领导小组和“标杆”管理办公室：领导小组负责“标杆”管理理念引导、框架定位、态势把握，确立思路；办公室主要负责制定相关制度和办法，指导、协调基层开展工作，组织交流。
矿（大队）成立“标杆”管理小组：指导督促本单位“标杆”管理工作开展，负责矿、队、站“标杆”指标的确定和发布，组织矿（大队）内检查和考核。
基层队成立“标杆”管理活动小组：负责本队指标的统计、计算和上报，落实到人，措施到位，及时分析和评价指标变化。
三、建立“标杆”管理工作流程。
1、“标杆”指标的上报流程。
标杆管理名词解释简答
标杆管理名词解释简答标杆管理（Benchmarking）是一种通过比较和学习其他优秀企业的管理经验和业绩，以提高自身组织的绩效的管理方法。
它是一种有效的学习和改进工具，适用于各种类型的组织，无论其规模大小。
标杆管理帮助组织识别和理解成功的因素，并鼓励组织与最佳实践进行比较，以推动业务的持续改进和优化。
以下是关于标杆管理的核心概念和原则的简答详解：标杆标杆是指具有优秀绩效的组织、过程或产品。
在标杆管理中，标杆可以来自各个行业、不同的部门或者是内部外部的组织。
标杆的选择取决于组织对于参照对象的需求和目标。
通过选择适当的标杆，组织可以发现并学习成功的因素，以及改进和优化的机会。
标杆管理的目标标杆管理的主要目标是改进组织的效能和绩效。
通过借鉴标杆的经验和最佳实践，组织可以改进其业务流程、管理方法和绩效水平，从而提高企业的竞争力。
标杆管理的目标还包括鼓励创新和持续改进，提高组织的效率和质量，以及满足客户的需求和期望。
标杆管理的原则1.确定标准和目标：在进行标杆管理时，组织需要明确目标并建立可衡量的标准。
这些标准可以是质量、效率、成本等方面，有助于确定组织在与标杆进行比较时的绩效表现。
2.选择适当的标杆：组织在选择标杆时应考虑与自身业务和目标最为相似的组织。
通过参照与组织类似的标杆，可以更加准确地识别出改进和优化的机会。
3.收集和分析数据：在进行标杆管理时，数据的收集和分析是至关重要的。
组织需要收集与标杆相关的数据，并进行比较和分析。
这些数据可以包括财务数据、运营数据、客户满意度调查等，以帮助组织了解自身的绩效和与标杆之间的差距。
4.学习和适应：标杆管理注重学习和适应，组织需要从标杆中学习成功的经验和实践，并将其应用于自身的业务中。
这需要组织的领导层和员工共同努力，改变工作方式和思维模式，以适应变化和改进。
5.持续改进：标杆管理是一个持续改进的过程，组织需要不断地评估绩效水平，并寻找改进和优化的机会。
这需要组织建立一个持续改进的文化，并鼓励员工提出改进建议和实施创新。
标杆管理
的对象应当是某行业或某方面的
佼佼者。因为只有这些行业中优 秀的领军者才能指引行业的发展
专利数量而不注重其转化，也将会为企
业造成巨大的损失。因此标杆管理应当 尽量系统，不可断章取义。
方向，最大可能的为企业提供借
鉴优势。
启示总结
4、可以借鉴其他行业经验。行业之间的
管理具有不同特点。但管理的核心是相 通的。某些行业先进企业的经验是不可 复制的，但不同行业的经验有时却可以 加以利用，比如许多行业曾经借鉴家电、
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3.按信息搜集方法不同 分类ຫໍສະໝຸດ 1.单向的标杆管理 2.合作的标杆管理
3.管理标杆管理
4.战略的标杆管理 5.最佳实践的标杆 管理
实施过程
1. 项目规划：
组成标杆交流管理团队； 设计制定工作程序； 界定标杆交流项目的范畴； 确立目标； 确立标杆交流伙伴的标准； 找出标杆对象； 制定资料收集计划； 团队内部交流新的信息/及时通报领导 小组。
按内容不同分类
按信息搜集方法不同 分类
1. 按标的的不同分类
1.内部标杆管理
企业内部的优秀部门和员工 企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或 下属公司的绩效。要通过开展对内部优秀部门和员工的 标杆管理,即内部的标杆管理,使整体实力跃上一个新台阶。
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2.竞争标杆管理
同一行业的竞争对手和优秀者 要想取得市场竞争优势,就必须关注同一行业的优秀者和 竞争对手,学习和借鉴他们先进的管理方法
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2. 资料收集（内、外部）：
依照资料收集计划汇收集资料； 评估资料分析结果并确定候选伙伴； 制定资料收集方法；
内部试用所制定的方法；
选拔并联系最佳实践的合作伙伴； 甄别评估交流伙伴；
竞争性标杆管理
竞争标杆管理方法的操作性极强，在西方国家运用非常普遍。标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具。它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门。标杆管理的使用范围甚至超出了企业，即使是非盈利单位也可使用。据美国生产率与质量中心和麻省理工学院统计，美国绝大多数的大公司都开展了不同类型的标杆管理活动。调查表明，标杆管理是占美国国内生产总值l/4的大公司一致要继续加强的管理活动。中国目前正处于经济增长阶段,为能适应全球发展的高速度,我们在诸多方面也需要应用标杆管理来提高企业整体发展并赶超世界先进水平。
（一）竞争标杆管理的来源
标杆管理译自英文Benchmarking,也称基准管理。标杆管理于1979年由施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化,与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理通常包括内部标杆管理、竞争标杆管理、流程标杆管理、职能标杆管理四大类。
竞争标杆管理是以竞争对手为基准的标杆管理,由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。竞争标杆管理从企业发展的内外部环境出发,把企业绩效的考核推向竞争性环境,直接接受竞争对手的挑战,这样有利于从横向和纵向相结合的方面评价企业绩效,将企业的绩效分析建立在企业与竞争对手的差距缩短之上,把企业的绩效管理从战术层提升到战略层。
(l)竞争标杆管理体现了竞争合作的精神
竞争促进了标杆管理的产生和发展，然而竞争标杆管理的实施却依赖于当事人之间的合作，甚至是与竞争对手的合作。因此，企业在实施竞争标杆管理过程中，必须本着合作的精神，充分了解标杆伙伴，真正做到知己知彼，并理解和尊重对方，以谋求共同发展和进步。
25种全球最流行的管理工具（2）标杆管理Benchmarking
25种全球最流行的管理工具（2）标杆管理Benchmarking 真北TrueNorth 2017-05-24 08:04
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标杆管理 Benchmarking
标杆管理是通过识别和使用已经证明的最佳实践来提高运营和销售的绩效。
经理们可以把他们的产品和流程与外部的竞争对手和行业最好的公司进行比较，也可以用来比较本公司内部之间相似的运营活动。
标杆管理的目的是找到优秀绩效的例子以及理解这些最佳流程和实践是如何驱动绩效的。
然后，公司可以通过不仅模仿，也可以是创新的方式把这些最佳实践调整后和合并到自己的运营里。
如何使用标杆管理：
•选择需要对标的产品，服务或者流程
•识别关键的绩效考核指标
•选择需要对标的外部公司或内部领域
•收集绩效和实践的数据
•分析数据并找到可以改进的机会
•采用和实施最佳实践，设定合理的目标以及确保整个公司接受该实践
公司把标杆管理用在：
•改进绩效。
标杆管理可以识别改进运营效率和产品设计的方法
•理解相关的成本情况。
标杆管理可以显示一个公司的相关成本的情况并找到改进机会。
•获得战略优势。
标杆管理可以帮助公司聚焦在建立战略优势的关键能力上
•提高组织学习的进度。
标杆管理可以把新的想法引入到公司并且可以促进经验分享。
DAVID编译，内容来自《MANAGEMENT TOOLS 2015 An executive’s guide 》- Bain & Company。
标杆管理知识点
标杆管理制度1. 概念（一）简介标杆（Benchmark）管理：最早指的是地理研究中用来测量相对举例前所必须现决定的某个参考点。
在品质改善词典中，标杆是指同行中最好的成就，这样的成就会成为其他拥有类似作业流程的企业作为参考学习的典范。
（标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具）标杆管理是20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
国内也有用“标杆管理”、“基准管理”的。
通常包括标准标杆管理（standards benchmarking）、流程标杆管理（Process Benchmarking）、结构标杆管理（results benchmarking）。
它包括一套将自己产品和服务的流程，与竞争者和行业领导者相对比的过程。
标杆管理是缩短与先进组织的举例的一种最为捷径的管理方法。
企业标杆管理过程的实质是通过学习标杆企业的先进经验或管理方式等，到模仿，最后总不断地创新，使企业从无序走向有序、从较低有序走向较高有序，企业可持续成长的目的在于追求企业生命体的延续，它的本质是一个“学习-模仿-创新”。
标杆管理方法的应用领域在不断拓展。
有研究表明，世界500强企业中有90%的企业运用了标杆管理。
（二）多方观点美国生产力与质量中心对标杆管理的定义：标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
（其核心是向企业内或业外的最有企业学习）标杆管理理论创始人R.C坎普对于标杆管理的定义：通过将产品、服务、时间与某个强大的特定的竞争对手或是行业权威相比较的持续流程，以此带动流程优化，实现目标。
（国际标杆管理中心采用此定义）罗良清和刘逸萱对标杆管理的界定：现决定某些组织功能领域的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定领域内表现卓然有效的其它组织，比较组织本身与这些标杆组织之间的绩效差距，并通过分析转换其运作流程的做法来达到改善绩效，缩短差距的目的。
标杆管理
标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结 果监控以保证达到预定目标。 ③重新标杆管理 如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具 体的原因，再重新进行标杆管理工作。 （5）见效阶段 在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。 它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年， 施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本 Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。 显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。
中海油实施标杆管理的案例
中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的 各项经济技术指标被详细分解，并一一对应5家海外石油公 司进行了比较。这是中国大型企业第一次与海外企业进行大 规模的标杆管理。中国海洋石油总公司在世界石油公司中排 在50名左右。本次对标的主要企业是名列世界第14位的挪威 石油公司。
另外，在研发费用占总收入比重这项指标上，挪威石油是中海油的3.5倍。对标 之后，<stop2>中海油发生的实质性变化最主要的是观念，过去在和国际上的 中小石油公司比，中海油在一些指标上是非常有竞争力的，现在把它与一个大 的国际石油公司整体对比，一下子就看出差距。 2001年2月，中海油刚刚上市成功就在大堂内树起电子屏幕，让每个员工 随时了解中海油和国内主要对手在股市上的表现，现在这块屏幕上又多了挪威 国家石油公司的股价走势。分析人士认为，虽然中海油实施标杆管理能否取得 预期目标，尚须时间来印证。但是，中海油更看重的是通过比较找到的差距，
此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对 手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品 进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以 管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提 高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货 品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由 5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该 小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的 工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包 括IBM、数字设备公司、休利特· 帕卡德公司等）逐一进 行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序 号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消 耗人力，又浪费时间。与别的公司相比，每处理一份订单 要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25 美元～35美元。仅此一项就可节省数千万美元。
标杆管理定义
一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
工艺流程优化的常用工具和方法有哪些
工艺流程优化的常用工具和方法有哪些在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争力，不断提高生产效率和产品质量，优化工艺流程是至关重要的。
工艺流程优化可以帮助企业降低成本、缩短生产周期、提高资源利用率，从而实现更高的经济效益和客户满意度。
那么，工艺流程优化的常用工具和方法有哪些呢？一、价值流图分析（Value Stream Mapping，VSM）价值流图分析是一种用于识别和消除流程中的浪费，以实现价值最大化的工具。
它通过绘制当前状态和未来状态的价值流图，清晰地展示了产品从原材料到交付给客户的整个流程中，信息流和物流的流动情况。
在绘制价值流图时，需要收集有关流程的各种数据，如生产周期、库存水平、在制品数量、换型时间等。
通过分析这些数据，可以发现流程中的瓶颈、等待时间、过度生产等浪费现象。
然后，制定改进措施，以减少浪费，提高流程的整体效率。
例如，一家汽车零部件制造企业通过价值流图分析发现，在生产过程中存在大量的在制品库存，导致资金积压和生产周期延长。
经过改进，优化了生产计划和物料配送流程，减少了在制品库存，缩短了生产周期，提高了客户满意度。
二、流程建模与仿真（Process Modeling and Simulation）流程建模与仿真是利用软件工具对工艺流程进行建模，并通过模拟运行来预测流程的性能和评估改进方案的效果。
通过建立流程模型，可以清晰地描述流程中的各个活动、资源、决策点和逻辑关系。
然后，设置不同的参数和条件，进行多次仿真运行。
根据仿真结果，可以分析流程的瓶颈、资源利用率、产出率等关键指标，从而找出潜在的问题和优化的方向。
比如，一家电子制造企业在引入新的生产线之前，使用流程建模与仿真软件对生产线进行了建模和仿真。
通过模拟不同的生产方案，评估了设备配置、人员安排和生产节拍等因素对生产效率的影响，最终确定了最优的生产方案，避免了盲目投资和生产过程中的不必要损失。
三、六西格玛（Six Sigma）六西格玛是一种以数据为驱动、追求近乎完美的质量管理方法。
标杆管理Benchmarking
标杆管理Benchmarking标杆管理（benchmarking）起源于70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50％，施乐的市场份额从82％直线下降到35％。
面对着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐公司使用了"竞争标杆方法"（Competitive benchmarki ng）概念和方法，这个方法是指，从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元。
于是，西方企业群起学习借鉴，把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力，取得了显著的改进成效。
一些企业取得了系统突破，许多公司回报在五倍以上。
什么是标杆管理?标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
标杆分析法(benchmarking)
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking)1、定义基准化分析法（Benchmarkting）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普.科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
标杆管理
标杆管理标杆管理的英文叫做Benchmarking, 其本意是木工为确保一个平面在同一水平上而进行的标定活动，所以在中国又翻译成水平对比法、基准管理、目标管理、参照管理等。
另有来自港台的比较传神的翻译为“典范借鉴”。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
施乐公司对Benchmarking的定义：标杆管理是一个将自身产品、服务和实践，与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续流程。
标杆管理的巨大改进作用，使它与卓越绩效模式和六西格玛一起，并称为“面向21世纪的三大质量管理工具”。
根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
行政管理专业专用词汇英汉对照
行政管理专业专用词汇英汉对照行政管理专业专用词汇英汉对照随着全球化进程的加速，国际交流和贸易的不断增加，行政管理专业的重要性不断上升。
行政管理涉及到政府、企事业单位等公共机构的管理和运营，因此需要掌握一定的专业词汇。
下面，我们将对常见的行政管理专业词汇进行英汉对照。
1. Administration（行政管理）Administration是指组织和管理人力、物力、财力以及知识等方面的活动。
在行政管理中，该词用来指代公共机构的管理工作。
2. Governance（治理）Governance指的是政府、组织或公司在社会中的规则制定和实施。
在行政管理中，该词指代公共政策的制定和执行。
3. Accountability（问责制）Accountability指的是公共机构或政府应对公共的行政行为和决策做出解释和负责的制度。
4. Bureaucracy（官僚主义）Bureaucracy指的是官僚机构的规范化和规则化运作方式。
在行政管理中，该词用来指代政府内部的官僚机构运作方式。
5. Budget（预算）Budget是指政府、企事业单位等公共机构在一定周期内规划和准备的资金支出计划。
6. Policy（政策）Policy指的是政府或公共机构为达成特定目标而采取的标准和方式。
7. Regulation（规章制度）Regulation是制定并施行的政府、组织或公司等机构内部的规章制度。
在行政管理中，通过规章制度来规定各部门的权利和义务，保障公共机构的正常运作和公共利益的最大化。
8. Public Administration（公共行政）Public Administration是指公共机构组织、运作和控制中的原则、方法和技术。
在行政管理中，该词用来指代公共机构的管理过程和方法。
9. Red Tape（繁琐的程序）Red Tape指的是因为官僚主义而导致的繁琐的行政程序。
在行政管理中，该词用来指代政府或公共机构内部的决策和行动的繁琐程序。
发电集团开展标杆管理(BenchMarking)的方法研究及实践探索
发电集团开展标杆管理(BenchMarking)的方法研究及实践探索国投电力公司中国人常说，“榜样的力量是无穷的”。
古老的谚语包含着朴素的哲理，但如果从管理学的角度来看，这句话同时还渗透着一种全新的管理思想，那就是Bench Marking，中文译作标杆管理。
美国生产力与质量中心对此的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业与同行业居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
通俗地说，标杆管理就是一个确立先进榜样-解剖分解具体指标-对照发现不足-学习改进一追赶超越的持续渐进的学习、变革和创新过程。
标杆管理首先是一种管理思想，物化成管理措施后可以充分应用到质量、成本、营销、人力资源、战略规划等企业管理的各个方面。
标杆管理为企业提供了可行、可信的奋斗目标，促使企业重新思考和改进经营，并为这个过程提供思路、途径、手段和工具，从而引领企业进入赶超一流、创造优秀的良性循环过程，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
在西方社会，标杆管理已经成为企业管理活动中最重要的管理方式之一，据统计，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用过标杆管理。
实际上，国内曾广泛开展的“海尔模式”、“邯钢经验”、“典型国企”等活动就具有标杆管理的痕迹，包括发电集团在内的很多企业在一些具体生产指标的管理上已经采取了一些标杆管理的措施，只是缺乏理论的指导和统筹的规划。
随着国家电力体制改革的不断深入，发电集团已经逐渐剥离了原有的社会职能，其经济职能，即将利润作为企业最重要的经营目标，己成为发电集团的首要原则。
然而，电力商品与市场的特殊性，决定了发电集团的利润最大化主要靠内涵式的经营管理，苦练内功，提升现场管理水平。
另一方面，对于发电企业来说，程序化的内部作业流程和相对单一的上下游作业链，赋予了发电集团开展标杆管理的先天条件。
综此，内外部的因素都表明，在发电集团内部开展标杆管理是必要可行的。
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DBG
国际性标杆管理
例子
柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制 造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视 胶卷制造的科学化。 富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术， 生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了 竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为进行反击， 柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势， 改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡 过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革 新性新胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。
DBG
战略性标杆管理
与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关
注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公
司战略运作水平。 战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功 的战略和优胜竞争模式。 战略性标杆分析需要收集各竞争者的财
务、市场状况进行相关分析，提出自己的最
佳战略。
DBG
操作性标杆管理
操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个
三、选定标杆学习伙伴:
需要认定标杆学习的资讯来源。
这些来源包括标杆组织的员工、管 理顾问、分析人员、政府消息来源、 商业及同业文献、产业报告以及电 脑化的资料库等等。这个阶段也包括选定产业及组 织最佳作业典范。
DBG
标杆管理的流程模型
四、搜集及分析资讯:
这个流程阶段，团队必须选择明确的资讯搜集 方法，而负责搜集资讯的人必须对这
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国际性标杆管理
国际性标杆管理，分三种情况进行： 情况2： 要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆 管理了解最成功的公司是怎样进入某一外 国市场或产业的，以进入新市场 的困难与问题。
DBG
国际性标杆管理
国际性标杆管理，分三种情况进行： 情况3： 公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状 态。这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争
环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。
从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理：
1、流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有
效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；
2、业务标杆管理是通过比较产品和服务来
评估自身的竞争地位。
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操作性标杆管理
从形式上该项管理可分为： 1、环节； 2、成本；
3、差异性。
环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及 其之间的相互作用。 目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较 困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。
DBG
国际性标杆管理
国际性标杆管理，分三种情况进行： 情况1： 外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营运
作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手
践，创造自己的最佳实践，这实际上是模
仿创新的过程.标杆管理站在全行业甚 至更广阔的 全球视野上寻找基准，突 破了企业的职能分工界限和企业性质 与行业局限，重视实际经验，强调
具体的环节、界面和流程，因而
更具有特色。标杆管理的三种方法 标杆管理主要分 为战略性、操作性和国际性三种。
DBG
第三部分：
标杆管理的方法
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标杆管理的流程模型
二、组成标杆学习团队:
虽然个人也可以向标
杆学习，但大多数标杆学 习是团队行动。挑选、训 练及管理标杆学习团队，是流程的第二阶段。团队成 员各有明确的角色以及责任。团队也引进专案管理工
具，以确保每位参与者都清楚自己的任务，而且团队
要制订出重要的阶段目标。
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标杆管理的流程模型
些方法很熟悉。团队在联络标杆伙伴之
后，依据既定的规范搜集资讯，然后在 将资讯摘要分析。接下来是依据最初的 顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提 出行动建议。
DBG
标杆管理的流程模型
五、采取改革行动:
采取改革行动影响这个阶段的因素，是顾客的
需求及标杆学习资讯的用途。团队可能会采取的行 动有很多种，从制作一份报告或发表成果，到提出 一套建议，甚至根据调查搜集到的资讯具体落实一 些变革。在这个阶段也要确认接下 来是否有必要采取哪些步骤或适 当的后续活动，如有必要，可以
少50％，施乐的市场份额从82％直线下降到35％。面对
着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动， 开展了广泛、深入的标杆管理。
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标杆管理的起源
施乐公司使用了竞争标杆方法（Competitive benchmarking）概念和方法，这个方法是指，从生产 成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出
建议标杆学习活动继续下去。
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施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产 品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施， 使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美 元。于是，西方企业群起学 习借鉴，把标杆管理作为
竞争的最佳指导，优化企业实践，提高企业经营管理
水平和市场竞争力，取得了显著的改进成效。一些企 业取得了系统突破，许多公司回报在五倍以上。
一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项
目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了 其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了 经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效， 把失去的市场份额重新夺了回来。
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标杆管理的起源
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费
大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比
T PS
标杆管理
一、标杆管理的起源 二、标杆管理的概念 三、标杆管理的方法 四、标杆管理的流程模型
惠州大亚湾光弘科技电子有限公司 EMS-L工场
第一部分：
标杆管理的起源
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标杆管理的起源
标杆管理，起源于70年代末80年代初美国学习日本 的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断 地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方 位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品 且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或
者和最好公司的动作中获得思路
和经验，冲出竞争者包围，超 越竞争对手。
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第四部分： 标杆管理的流程模型
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标杆管理的流程模型
一、决定向标杆学习什么:
流程的第一阶段，是确认标杆学习资 讯的使用者以及他们的需求，从而界定标杆 学习的明确主题。一旦知道标杆学习的主题和需求以 后，就可以确认并争取需要的资源（例如时间、资金、 人员），成功地完成标杆学习的调查工作。
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第二部分：
标杆管理的概念
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标杆管理的概念
不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为 基准与本企业进行比较、 分析、判断，从而使自己
企业得到不断改进，从而
进入赶或业外的 最优企业学习。
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标杆管理的概念
通过学习，企业重新思考和改进经营实