标杆管理(benchmarking)-03

3、差异性。
环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及 其之间的相互作用。 目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较 困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。
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国际性标杆管理
国际性标杆管理，分三种情况进行： 情况1： 外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营运
作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手
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第二部分：
标杆管理的概念
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标杆管理的概念
不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为 基准与本企业进行比较、 分析、判断，从而使自己
企业得到不断改进，从而
进入赶超一流公司创造优 秀业绩的良性循环过程。 其核心是向业内或业外的 最优企业学习。
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标杆管理的概念
通过学习，企业重新思考和改进经营实
施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产 品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施， 使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美 元。于是，西方企业群起学 习借鉴，把标杆管理作为
竞争的最佳指导，优化企业实践，提高企业经营管理
水平和市场竞争力，取得了显著的改进成效。一些企 业取得了系统突破，许多公司回报在五倍以上。
三、选定标杆学习伙伴:
需要认定标杆学习的资讯来源。
这些来源包括标杆组织的员工、管 理顾问、分析人员、政府消息来源、 商业及同业文献、产业报告以及电 脑化的资料库等等。这个阶段也包括选定产业及组 织最佳作业典范。
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标杆管理的流程模型
四、搜集及分析资讯:
这个流程阶段，团队必须选择明确的资讯搜集 方法，而负责搜集资讯的人必须对这
践，创造自己的最佳实践，这实际上是模
仿创新的过程.标杆管理站在全行业甚 至更广阔的 全球视野上寻找基准，突 破了企业的职能分工界限和企业性质 与行业局限，重视实际经验，强调
具体的环节、界面和流程，因而
更具有特色。标杆管理的三种方法 标杆管理主要分 为战略性、操作性和国际性三种。
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第三部分：
标杆管理的方法
环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。
从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理：
1、流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有
效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；
2、业务标杆管理是通过比较产品和服务来
评估自身的竞争地位。
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操作性标杆管理
从形式上该项管理可分为： 1、环节； 2、成本；
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标杆管理的流程模型
二、组成标杆学习团队:
虽然个人也可以向标
杆学习，但大多数标杆学 习是团队行动。挑选、训 练及管理标杆学习团队，是流程的第二阶段。团队成 员各有明确的角色以及责任。团队也引进专案管理工
具，以确保每位参与者都清楚自己的任务，而且团队
要制订出重要的阶段目标。
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标杆管理的流程模型
自己已处于明显不利的位置。这时就 需要进行标杆管理，迅速找出问题 所在，实施防御和攻击战略。
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国际性标杆管理
例子
柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制 造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视 胶卷制造的科学化。 富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术， 生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了 竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为进行反击， 柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势， 改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡 过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革 新性新胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。
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战略性标杆管理
与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关
注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公
司战略运作水平。 战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功 的战略和优胜竞争模式。 战略性标杆分析需要收集各竞争者的财
务、市场状况进行相关分析，提出自己的最
佳战略。
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操作性标杆管理
操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个
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国际性标杆管理
国际性标杆管理，分三种情况进行： 情况2： 要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆 管理了解最成功的公司是怎样进入某一外 国市场或产业的，以进入新市场 的困难与问题。
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国际性标杆管理
国际性标杆管理，分三种情况进行： 情况3： 公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状 态。这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争
些方法很熟悉。团队在联络标杆伙伴之
后，依据既定的规范搜集资讯，然后在 将资讯摘要分析。接下来是依据最初的 顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提 出行动建议。
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标杆管理的流程模型
五、采取改革行动:
采取改革行动影响这个阶段的因素，是顾客的
需求及标杆学习资讯的用途。团队可能会采取的行 动有很多种，从制作一份报告或发表成果，到提出 一套建议，甚至根据调查搜集到的资讯具体落实一 些变革。在这个阶段也要确认接下 来是否有必要采取哪些步骤或适 当的后续活动，如有必要，可以
建议标杆学习活动继续下去。
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一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项
目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了 其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了 经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效， 把失去的市场份额重新夺了回来。
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标杆管理的起源
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费
大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比
者和最好公司的动作中获得思路
和经验，冲出竞争者包围，超 越竞争对手。
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第四部分： 标杆管理的流程模型
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标杆管理的流程模型
一、决定向标杆学习什么:
流程的第一阶段，是确认标杆学习资 讯的使用者以及他们的需求，从而界定标杆 学习的明确主题。一旦知道标杆学习的主题和需求以 后，就可以确认并争取需要的资源（例如时间、资金、 人员），成功地完成标杆学习的调查工作。
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标杆管理
一、标杆管理的起源 二、标杆管理的概念 三、标杆管理的方法 四、标杆管理的流程模型
惠州大亚湾光弘科技电子有限公司 EMS-L工场
第Biblioteka Baidu部分：
标杆管理的起源
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标杆管理的起源
标杆管理，起源于70年代末80年代初美国学习日本 的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断 地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方 位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品 且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或
少50％，施乐的市场份额从82％直线下降到35％。面对
着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动， 开展了广泛、深入的标杆管理。
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标杆管理的起源
施乐公司使用了竞争标杆方法（Competitive benchmarking）概念和方法，这个方法是指，从生产 成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出