管理学——权力的分配

管理学——权力的分配
二、授权及授权方法
n 4.授权的基本原则
n 明确授权的目的：授权者必须向受权者明确所授事项 的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作
n 职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责， 有责有利
n 保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则） n 建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院
n 有责无权
n 案例中：授权只停留在口头上：王大同处理帐单，
被告知他的签字没有被授权许可；孙文国找不到
人帮忙完成任务，原因是他们说除非得到刘民的
同意。
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四、权利分配艺术
n 1.权利分配中常见的错误
n 漫不经心地使用参谋机构
n 案例中：A、他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。B、 王大同上个月曾专门写了一个关于授权他签字的报告，但刘民一 直没有批下来，恐怕还锁在抽屉里没看过呢。
n 参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行 使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的 责任
n 直线有大权，职能有特权
n 直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权 力之外的大部分权力
n 职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还 拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对 其他部门及其下属部门发号施令
管理学——--权力的分配
2020/11/30
管理学——权力的分配
第十章 权力的分配
n 学习目的及要求
n 掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系 n 明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能
权力的区别 n 了解如何有效地授权
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•走进管理
导引（来源：《水煮三国》）
n 刘备问：“什么是授权？为什么要授权呢？” n 陈登说：“所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种
n [案例分析]如何进行有效的授权？ n 刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某
一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。在 交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这 两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工 作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下， 并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。 但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例 如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报帐单来问我，这 完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较 大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷 头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都 来找我，真没办法。”
n 直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力
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5.直线权力与参谋权力的关系
•厂长
•厂长助理
•生产副厂长
•质管科 •核算员
•车间主任
•班组长 •工人
•生产科 •计划员
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5. 权力的关系
n 1）关系：
n 参谋建议，直线指挥
n 直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成 员或参谋人员的意见
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第十章 权力的分配
n 三、集权与分权 n 1.集权与分权 n 当权力的分配在上下组织之间进行时，授权就变成了
分权（言外之意是：授权是在人之间的授予）
n 分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程 n 分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段
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二、授权及授权方法
n 3. 授权的过程
n 分派任务：根据组织目标实现的客观需要 n 授予权力 n 明确责任：受权人的责任表现为，向授权者承诺完
成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完 成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。
n 思考：最终责任谁负？
n 确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放 弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失 它，授出的职权可以收回并重新授出。
趋向分权，反之则集权
n 控制技术的发展程度：信息技术的发展，带来的
是集权还是分权？
n 外部环境的影响：政府的影响等
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三、集权与分权
n 4.如何实现集权与分权的平衡？ n 通用汽车的例子：
n 确立两级职责：决策与执行 n 加强协调援助 n 维护整体控制
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四、权利分配艺术
n 与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要 性。
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一、权力及其类型
n 3.权力的来源
n 传统观点：权力是授予的 n 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿
n 权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受 其指挥时，管理者的权威才会形成。
n 本教材采用传统观点
n 组织正式赋予管理者权力
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第十章 权力的分配
n 一、权力及其类型 n 1.权力的概念：
n 指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人 的行动的权利。
n 2.职位、职责与职权
n 职权（Authority)是管理职位所固有的发布命令和 使命令得到执行的一种权力。
n 职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者 的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。
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n 请就本例中的授权问题谈谈你的看法， 你认为刘民与他的两个助手应如何改进 他们之间的关系？
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第十章 权力的分配
n 四、权利分配艺术
n 1.权利分配中常见的错误
n 职权范围界定不清，任务下达不明确
n 案例中：凡是涉及到报销和定货的事都要事先与 经理商量一下，并叮嘱他们在未了解情况之前， 不要对下属人员指手画脚。
n 根据分派的任务，选择受权者 n 根据受权者的实际能力，决定授予的权力和责任
n 加强监督控制
n 建立反馈渠道 n 发现问题，及时纠正、解决 n 控制不等于干预受权者的日常活动
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学生•讨课论堂：讨论
n 锦州辽西化妆品商行授权营业员在 商品价格上，可以有一定的自主， 取得一定的良好效果。你认为会有 何弊端吗？如果有，是否仍然放权？ 你作为总经理将怎么办？
则不宜分权； n 组织成长：
n 从成长阶段看，随着组织的成长，组织一般经过 集权到分权的过程；
n 从成长的方式看，内部发展倾向集权，外部发展 倾向分权
n 从政策的一致性看：如果组织保持政策的一致性， 则趋向集权
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三、集权与分权
n 3.影响集权和分权的因素
n 下级管理人员的素质：下属管理人员素质高，则
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一、权力及其类型
n 4.权力的类型
n 直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现 为上下级之间的命令权力关系
n 参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或 建议的权力，属于参谋性质
n 职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授 权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
n 通常是由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策 与指挥权
长—系主任—系副主任—教研室主任
n 全局性的问题集中统一 n 不交叉授权 n 不越级授权越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最
突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融 洽的职权关系。
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二、授权及授权方法
n 授权的基本原则
n 正确选择授权者：因事授权，视能授权；职 以能授，爵以功授
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n 几乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作。 n 王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报帐单。
他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因 找不到他曾自己签发过一张报帐单，结果被财务部退了 回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个 月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没 有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没 看呢！” n 孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。 两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此， 我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯 帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮 我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他 又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘 民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”
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n 2）直线人员与参谋人员之间的矛盾
n 直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋 人员的不满
n 直线人员过于保守，怀疑参谋人员的能力，觉得 他们不了解实际情况，提出的建议不切实际；直 线人员轻视参谋人员的作用，参谋人员有怀才不 遇的感觉。
n 参谋人员过高估计了自己的作用
n 参谋人员只负责提建议，不用负责任；但有的参 谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务
陛下禽也。”
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•走进管理
n 刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾 读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然 特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在‘将 将’二字！”
n 陈登说：“‘将将’二字，就是知人善任的意 思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。 您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得 有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的 艺术。”
力和责任，使下属在一定的监督之下， 拥有相当的自主权而行动。 n （另：指为有效履行职责，实现工作目 标，而将组织的权力在各管理部门、管 理层次、管理职务中进行配置与分授。）
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二、授权及授权方法
n 授权的类型：
n ⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在 同一管理层次的各管理部门和人员之间进行 合理配置。
管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄， 就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧， 浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败 在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两 种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个 团队厉害起来。” n 刘备恍然大悟，点头说：“想来这就是汉高祖为什么每 战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。”