CMMI-module3-项目监督和控制

设计 设计
概要设计 概要设计
子系统1 子系统2
子系统1的概要设计 子系统2的概要设计
子系统1概要设计说明书 子系统2概要设计说明书
设计 设计 设计 … 编码/UT 编码/UT
集成测试计 划 详细设计 详细设计 … CUT CUT
系统 子系统1 子系统1 … 子系统1 窗口001 窗口002 窗口001 窗口001 1 2
干系人的承诺变更应预先得到干系人代表的 认可
30
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
15
规模的跟踪
系统规模跟踪
详细设计完成后重新估算
• 和初期规模结果存在显著偏差时， 应修正估算结果
编码完成后收集实际数据 项目结束后收集最终实际数据
某个模块、子系统规模跟踪
25
EAC ECD SVAC CVAC
完成项目报表
挣值图 700 600 500 400 300 200 100 0 Week Week Week Week Week Week 1 2 3 4 5 6 周次 PV(BCWS) EV(BCWP) AC(ACWP) EAC 工时
挣值总结表 PV EV AC SV CV SPI CPI
17
挣值基线的计算 -1
计划 任务 预算 30 40 25 60 55 35 55 75 80 70 预计开始周次 1 1 2 1 2 4 3 3 4 4 预计完成周次 1 1 2 2 3 4 4 5 6 6
A B C D E F G H I J
18
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
13
挣值分析法的第三个基础 – 日程 表
只有在日程表排定的情况下，才可能知 道在项目的任何一个时间点上预计完成 的预算情况。 日程表的排定需要考虑的问题：
任务之间的依赖关系 资源限制 干扰和非项目活动
14
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
7
挣值分析法的阶段性
8
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
4
挣值分析法的基础 – WBS
9
WBS的作用
WBS 是工作拆分结构 （Work Break-down Structure） 的简称 WBS是来自对项目所采用的生命周期模型的定义 它是一种将项目拆分乘任务或者活动的方法 WBS将项目活动与项目的产品结合起来 每一个技术活动，当拆分到最低层的时候都需要 有一个工作产品与它相关 通过建立工作拆分结构，可以有效避免在计划项目时漏 掉重要的活动的可能性 帮助项目管理人员确认所有的任务以及它们之间的逻辑 关系都被识别出来了 为估算和日程表的排定提供基础 有时候可以1.5人天 3人天 4.5人天 计划 进度 5人天 成本
引入“人天”作为单位，统一计量
7 1人天
2.5人天
3人天
4人天
挣值分析法中的三个基本概念
PV(BCWS) PV = Planned Value (计划值) BCWS = Budgeted Cost for Work Scheduled (计 划中工作的预算成本) EV(BCWP) EV = Earned Value (挣值) BCWP = Budgeted Cost for Work Performed (已 完成的工作的预算成本) AC(ACWP) AC = Actual Cost (实际成本) ACWP = Actual Cost for Work Performed (已完 成的工作的实际成本)
12
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
6
挣值分析法的第二个基础— 预算
预算的来源是对WBS中各个活动的估 算 估算方法请参见其他的培训材料
Wide-Band Delphi估算方法 功能点分析法 SLOC估算
WBS中每一项活动的估算构成了这些 活动的预算工时
重新计划活动完成后重新建立了挣值基线 重新计划不会涉及已经完成的活动的安排
27
计划的变更
计划的变更在项目范围改变或者采取了 改正行动的时候发生 需要正式的变更流程 不要轻易变更计划 计划变更可能会引起连带的配置变更 计划变更的时候需要控制计划的版本
28
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
20
工时
PV(BCWS)
周次
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
10
跟踪 – 挣值分析
挣值基线是跟踪的基础 跟踪是以任务的完成数据作为输入的 任务的完成是以活动相关联的工作产品通过 质量检查点为标志的 没有完成度50%的最底层任务
完成度只能是0%或者100% 只有完成度100%的任务才能对EV有贡献
工时
周次
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
12
挣值分析 – 分析趋势和差异
参数 SV CV SPI CPI ETC 解释和计算方法 日程差异; EV-PV 成本差异； EV－AC 日程表现指数；EV / PV 成本表现指数；EV / AC 到完成时尚需的成本；（正在进行但尚未完成的工作的已花费成本+正在进 行但尚未完成的工作的预计尚需成本+尚未开始的工作的预算成本）* 调整系 数 调整系数的计算有一定主观性，它的估算依赖于：CPI; 当前的问题和风险 到完成时的预计成本；AC+ETC 预计完成日期；通过对日程的细化，以及对其他因素，如人员变更的考虑得 到 到完成时的预计日程偏差；原定完成日期 - ECD 到完成时预计的成本偏差；EAC – BAC (BAC = 项目总预算工时)
31
任务完成时及时收集、记录 和工作量挂钩
问题管理
项目组中识别的所有问题都应该记录 技术问题 管理方面的问题（项目的进度、成本、资源等） 过程执行中发现的问题（特别是SQA发现的） 测试和评审中发现的问题 要明确： 如何解决 责任人 重要性 预期解决的日期 验证人 要记录实际解决日期 所有问题必须关闭
22
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
11
挣值分析 – 个人周报
任务 预算 工时 花费工时 本周 模块3A4.t编码 模块5A3.m BugFix 模块3A4.t UT计划 项目例会 配置状态报告 CCB会议 小计 3 35 25 6 15 5 10 3 2 2 37 y y 累计 45 5 10 20 0 02/05/2002 预期完成情况 预计 剩余 预计完成日 期 y n y n y 是否完 成 是否准 时
10
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
5
WBS表的样例
WBS 层次 1 阶段 技术活动 定义 定义 定义 SA STP SRA 系统 系统 系统 系统分析 系统测试计划 软件需求分析 系统需求规格说明 系统测试计划 软件需求规格说明 2 过程 3 组件 4 单元 5 任务 任务描述 工作产品
2
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
1
项目管理的方法－挣值分析法
挣值分析法是对项目进行跟踪与预测的 方法 挣值分析法的基础是对任务良好的细分 以及合理的日程安排 挣值分析法不牵涉到复杂的数学计算 挣值分析法是定期进行的，在软件项目 管理中一般以周为单位
LOE类型的任务总是按照它的预算值对EV做 出贡献
21
挣值分析 – 计算挣值
每周将本周所有个人对EV(BCWP)的贡 献累加 还需要加入LOE类型活动的预算构成本 周的EV-(BCWP)增量 将每人对AC(ACWP)的贡献累加再加 上LOE类型活动的实际工作量构成本周 的AC (成本)增量 将本周的增量加上上周的数值，然后在 挣值分析图上描出这两个点
如何用一种量化的方法回答上面的问题？
4
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
2
怎样看待一个项目
需求 客户视点 交付物 Deliverable
项目视点 需求分析 集 成 任务 WBS
5
日程表
工作产品
项目跟踪－进度
计划 进度
如何 成本
？ 跟踪
6
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
项目监督和控制
A CMMI Level 2 Process Area CMMI高级咨询顾问 袁庆平
1
概述
跟踪项目计划中各项参数的实际结果 将实际值与计划进行比较，找出偏差 根据偏差的大小，决定采取何种纠正措施 管理、跟踪纠正措施直到关闭 计划中的参数
进度、工作量/成本 规模 风险和问题 培训 干系人和关键依赖关系 承诺
3
什么是挣值？
软件项目的成本构成
人力成本 （最大的成本） 外部成本 （设备，软件，差旅等）
软件项目进展的度量
我们想知道的东西
• 你还好吧？－－应该已经为客户做到的事情 Vs. 实际已经为客户做了哪些事情 • 你累吗？ －－为了做这些事情，我们到底付出了 多少努力？ • 最后结果会怎样？ －－ 项目未来的趋势如何？会 延期吗？会超预算吗？
编写集成测试计划 窗口001的详细设计 窗口001的单元测试计划
集成测试计划 窗口001详细设计说明书 窗口001单元测试计划
窗口001的编码和单元测试 窗口002的编码和单元测试
代码、单元测试报告 代码、单元测试报告
11
子系统1
WBS中的特殊元素-- LOE
LOE代表 Level Of Effort LOE类型的任务多是一些无法精确计划 的琐事，例如进行配置状态报告，处理 变更请求等等。 LOE类型的任务在挣值分析法中的PV 与EV始终相等
为项目BCWP贡献：35+6+3 为项目ACWP贡献：45+10+2 23
挣值分析 – 例图
挣值图 700 600 500 400 300 200 100 0 Week Week Week Week Week Week 1 2 3 4 5 6
24
PV(BCWS) EV(BCWP) AC(ACWP) EAC
2002-06-23 (单位以人时计) 375 445 533 70 -88 1.19 0.83
26
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
13
重新计划
当挣值分析的结果出现较大偏差的时候， 可能需要进行重新计划
ECD 不能满足客户要求 SPI,CPI严重偏差（例如 <0.7） EAC 超出公司或者客户允许的范围
14
计划变更的来源
需求变更 项目的日程、成本表现超出警戒值 项目范围的变化 其他预示项目会偏离计划的征兆
Scope Creep Expected Turnover Poor Quality Indicator
29
承诺的变更
项目计划的变更可能会带来对内和对外承诺 的变更 对外承诺的变更需要经过高级经理评估和批 准 对外承诺变更需要征得外部风险承担者的同 意 对内承诺的变更也需要所有相关人员的评审 和批准
16
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
8
计划 -- 挣值基线
基本计算周期是周 累加本周计划完成的任务的估算值（预算） 加上LOE类型活动本周的预算，得到当周的 PV增量 累加前一周的PV值得到本周为止的累计预 算，即当周PV值 将这个点描到挣值基线图上 描出项目周期内每周的挣值点
就如同项目计划活动的阶段性一样，挣 值分析也具有阶段性 在阶段计划中不能细化的部分（如时间 上比较靠后任务）可以划分任务包 （Planning Package） 任务包在计划活动不断进行，所获得的 信息逐步充分的情况下被分解，成为正 常的任务
15
挣值基线
挣值分析法将估算的成本和项目的日程表联 系起来 挣值分析法为项目活动提供了一个统一的计 算基础 当一项活动完成的时候，项目“挣”到了该任 务的“价值” 项目的WBS估算，日程表排定之后就决定了 项目的挣值基线
9
挣值基线的计算 - 2
计划 周次 1 2 3 4 5 6
19
任务 A,B C,D E F,G H I,J
预算 70 85 55 90 75 150
PV(BCWS) 70 155 210 300 375 525
挣值基线的示例
挣值图 600 525 500 400 375 300 300 210 200 155 100 70 0 Week Week Week Week Week Week 1 2 3 4 5 6