企业战略管理竞争对手分析 苏宁,国美(郑强) - 上交版共28页文档
国美企业战略管理分析
4、现有竞争者之间的竞争程度
目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模 和服务上。但家电连锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握 了家电34%的销量。为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通 泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少 的压力。另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品 品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已 建立的销售网络资源。
3、社会文化环境
随着人们生活水平的提高，人们对商品 的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受 型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的 目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类 家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、，如数码相机、 家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电 连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化 这样的一个契机，来制定销售策略。
2、购买商讨价还价的能力
对家电产品来说，我国的购买者因收入的影响，对价格比 较敏感。目前我国家电产品市场供大于求，消费者挑选余 地较大，为此购买者讨价还价的能力较强。 。
3、供应商讨价还价的能力
供应方讨价还价的能力。从目前来讲供应方讨价还价的能力比较弱。 原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈 判中几乎没有优势，与销售商只能共存亡。
国美电器集团
国美电器集团是中国最大的以家电及消费 电子产品零售为主的全国性连锁企业。在 全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天 鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销 售能力1000亿元。其公司发展 历程强劲，企业 文化丰富多彩 。
2011年九月，《福布斯》公 布2011年亚洲上市企业50强 榜单，国美电器位列第十四 位，成为亚洲唯一入选的家 电零售品牌。国美电器集团 是中国企业500强之一，被中 央电视台授予“CCTV我最喜 爱的中国品牌特别贡献奖” ；睿富全球最有价值品牌中 国榜评定国美电器品牌价值 为490亿元，成为中国家电连 锁零售第一品牌；中国保护 消费者协会连续多年授予国 美电器“维护消费者权益诚 信满意单位”。
竞争对手分析
苏宁电器竞争对手综合分析国美电器简介国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了28个分公司，及数百家直营店面。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
波特竞争对手分析模型：国美电器长远目标：到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
在市场地位、运营效率、客户满意度上世界第一。
国美电器经营理念：“薄利多销，服务当先”，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，企业发展理念：“商者无域、相融共生”，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系。
推动国美发展的强大动力：优秀的企业文化和持续不断的创新，陈晓表明，国美永葆活力生生不息，就必须充分发挥企业文化的作用，将企业的信仰融入到每个国美人的血液里，落实在行动中，创新商业模式，建立连锁模式。
将物流系统作为企业的核心竞争力建设与规划，目前，全国由49个分部物流中心， 200多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高效迅捷地为全国800个销售网点及国美的日均20多万顾客提供周到细致的服务。
国美与苏宁战略分析
案例哪里有国美，哪里就有苏宁。
如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。
一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
究竟谁是中国家电零售业的老大？国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店开展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。
国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。
2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以36.5亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。
“薄利多销，效劳领先，商者无域，相融共生。
〞一直是国美电器所坚持的经营开展理念。
国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程〞的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。
他们始终坚持“以德为本，立德立人〞的用人观和“重诺守信，诚信为本〞的价值观。
在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原那么。
员工上岗后，企业为他们开设了?提高执行力，塑造竞争力?的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训〞，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。
公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。
但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。
〞鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。
位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。
此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。
国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。
但是，国美并不是与所有的供给商的关系都很好。
在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。
国美电器的市场竞争战略抉择分析
国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况1．1国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。
国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。
目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。
国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。
国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了《国美经营管理手册》，成为国美企业文化的重要内容。
十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。
这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。
国美企业战略管理分析
一、国美的宏观环境分析
PEST分析法：
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治 法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素 ，以及行业环境。它们的关系如图：
1 、政治环境
针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾 冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商 和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商 开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之 外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来 越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场 收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑 开保护伞。四万亿元投资计划，十大产业振兴规 划，家电下乡等政策的推动，给现在的企业很大 的经济基础投资。
3、社会文化环境
随着人们生活水平的提高，人们对商品 的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受 型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的 目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类 家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑 等等。他们的目光也投向一些与生活享受 相关，与娱乐相关的家电，如数码相机、 家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电 连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化 这样的一个契机，来制定销售策略。
2、经济环境
2011年过国内生产总值为471564 长9.2%
5.4%
保持着较为强劲的势头。
近些年来，我国始终坚持贯彻“改革开放，以经 济建设为中心”的政策，逐步建立和完善社会主 义市场经济机制，经济状况发生显著改变；我国 正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所 未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显 著改善，购买力大大地增强。
4、技术环境
随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管 理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的 效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简 单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整 合，基本实现了信息化经营管理。
国美与苏宁竞争战略分析三篇
国美与苏宁竞争战略分析三篇篇一：国美与苏宁竞争战略分析价格战遭遇价值战完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅XX地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。
“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。
”国美电器华北区总经理XX认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。
“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。
”但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。
“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。
“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。
”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。
而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。
“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。
”苏宁华北区管理总部执行总裁如是称。
竞争进入深水区事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。
“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。
所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。
国美电器有限公司竞争战略分析
目录中文摘要（关键词） (1)前言 (1)一、国美电器有限公司概况 (1)二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 (2)（一）国美电器有限公司的低成本战略 (2)1.实行包销制 (2)2.大规模低价采购 (2)3.提高市场占有率 (3)（二）国美电器有限公司的差异化战略 (3)（三）国美电器有限公司现有竞争战略存在的问题 (3)1.降低整个产业链的盈利能力 (3)2.快速扩张留下的管理问题 (4)3.企业发展缓慢 (4)4.品牌危机 (4)三、国美电器有限公司战略分析 (5)（一）国美电器有限公司外部环境分析 (5)1.宏观环境分析 (5)2.行业环境分析 (5)3.主要竞争对手分析 (6)4.外部环境因素综合评价 (7)（二）国美电器有限公司内部条件分析 (8)1.人力资源分析 (8)2.企业形象资源 (8)3.财务能力分析 (9)4.营销能力分析 (9)5.企业文化分析 (10)6.核心竞争力分析 (10)7.内部条件因素综合评价 (10)四、国美电器有限公司新竞争战略的选择和确定 (11)（一）国美电器有限公司战略选择 (11)（二）国美电器有限公司新竞争战略确定 (12)五、国美电器有限公司新竞争战略实施方案 (12)(一) 从价格竞争方式向优化价值链方式转变 (12)(二) 价值链分析.............................. 错误！未定义书签。
结语 (15)【注释】 (16)【参考文献】 (16)致谢 (17)英文摘要（关键词） (18)国美电器有限公司竞争战略分析李婷（学号：2003041335）管理学院工商管理系工商管理专业指导老师：崔世娟副教授【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。
竞争对手分析与战略调整工作总结
竞争对手分析与战略调整工作总结在当今竞争激烈的市场环境中，了解竞争对手的动态并及时调整自身战略是企业保持竞争力和实现可持续发展的关键。
近期，我们对主要竞争对手进行了深入的分析，并据此对公司战略进行了相应的调整。
以下是对这一工作的详细总结。
一、竞争对手分析（一）竞争对手的识别我们首先通过市场调研、行业报告以及客户反馈等渠道，确定了在本行业中对我们构成直接竞争威胁的主要对手。
这些对手在产品或服务、市场份额、品牌知名度等方面与我们具有较高的相似性和竞争度。
（二）竞争对手的产品与服务分析对竞争对手的产品和服务进行了详细的研究。
包括产品的特点、功能、质量、价格，以及服务的范围、质量、响应速度等方面。
发现竞争对手 A 在产品创新方面具有一定的优势，不断推出具有独特功能的新产品；竞争对手 B 则在服务质量上表现出色，能够提供高效、个性化的服务，赢得了客户的高度认可。
（三）竞争对手的市场策略分析研究了竞争对手的市场推广策略、渠道布局、定价策略等。
竞争对手 C 善于利用线上渠道进行大规模的广告投放，提高品牌知名度；竞争对手 D 则通过灵活的定价策略，吸引了大量价格敏感型客户。
（四）竞争对手的财务状况分析虽然获取竞争对手的准确财务数据较为困难，但通过公开的财务报告、行业分析以及市场传言等，对其大致的财务状况进行了评估。
了解到竞争对手 E 在成本控制方面做得较好，从而能够在价格竞争中占据一定优势；竞争对手 F 则在投资扩张方面较为激进，可能对未来市场格局产生较大影响。
二、自身优劣势评估在对竞争对手进行分析的同时，我们也对自身的优劣势进行了全面的审视。
（一）优势我们拥有先进的技术研发团队，能够不断推出具有竞争力的新产品；在客户服务方面，我们建立了完善的客户服务体系，能够及时响应客户需求，解决客户问题；此外，我们在某些细分市场上已经建立了一定的品牌知名度和客户忠诚度。
（二）劣势与竞争对手相比，我们的市场推广力度不够，品牌知名度有待提高；在成本控制方面，还有一定的改进空间；产品线相对单一，无法满足多样化的市场需求。
管理学原理案例分析——国美控制权之争.
南京理工大学案例分析作者: XXX XXX学号:******XXXX ******XXXX专业: 工商管理专业题目: 国美控制权之争案例分析指导者：XX评语成绩2015 年 1 月国美控制权之争案例分析1. 案例背景1.1 公司背景国美电器控股有限公司（简称国美），是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
2011 年3 月德勤公布的《全球零售力量2011 年度报告》显示，国美电器从2009 年的91 名上升到86 名，其最大竞争对手苏宁电器则从125 名提升到104 名，国美赫然占据中国家电零售行业龙头老大的位置。
1987 年1 月1 日，黄光裕在北京中关村正式创立“国美电器店”。
至2004 年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190 个门店。
国美发展过程中，黄光裕始终坚持“攻城掠地”的快速扩张战略，不断通过收购等手段快速扩张店面网络规模，扩大市场份额。
三联商社、上海永乐、北京大中等家电零售企业相继成为国美并购目标。
在实施完成上述系列并购动作后，2010 年国美电器已经发展为在北京、天津、上海等国内160 多个城市以及香港和澳门地区拥有直营门店938 家，10 多万名员工的大型家电零售连锁企业，并成为众多知名家电生产厂家在中国最大的经销商。
其中，上海永乐家电原掌门人陈晓则应黄光裕之邀加盟国美，出任“新国美” 总裁，成为国美管理团队二号人物。
同黄光裕一样，陈晓本身也是位企业家。
1996 年，陈晓带领47 位员工，集资百万，创建上海永乐家电，任董事长。
2003 年，永乐家电销售突破100 亿，独霸上海市场，挤身国内家电连锁业前三强。
2005 年，永乐在香港上市，市值达47 亿港币。
2006 年7 月，永乐被国美收购。
1.2 控制权之争2008 年11 月17 日，时任国美电器董事局主席黄光裕命运发生惊天逆转，他因非法经营和内幕交易等罪名被公安机关带走调查。
11 月18 日，黄光裕辞去国美电器董事职务，董事会主席身份自动终止。
国美VS苏宁：家电连锁巨头品牌战略差异-家电连锁,品牌战略,国美VS苏宁_1.doc
国美VS苏宁：家电连锁巨头品牌战略差异-家电连锁,品牌战略,国美VS苏宁国美VS苏宁：家电连锁巨头品牌战略差异企博网博客日报国美通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美圈地的基础建在良性的资金基础之上。
由此来看，国美、苏宁等企业的集中上市导致了家电连锁企业的扩张模式的变迁，更多地转向理性和健康的“圈地”方式。
从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。
就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。
而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。
这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市(行情点评资讯)的直接融资历史上已经表现得比较明显：华联超市增发的一拖再拖，已经使公司在一定程度上错失了发展的良机，与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。
单从融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。
国美、苏宁，既耳熟能详又非常陌生的两大家电连锁巨头，一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
他们的出现改写了家电零售市场的格局，他们的发展历程既让人艳羡，又让人怀疑。
他们崛起的本源在哪里？他们的未来走向又将如何？相似的发展轨迹与差异点1987年1月1日，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。
1990年，张近东成立苏宁电器，当时也只是一家位于南京的专营空调的小公司。
企业战略分析——以国美为例
企业战略分析——以国美为例摘要：作为家电行业的佼佼者，国美的成功离不开公司的战略管理。
近年来，受各种方面的影响，国美成为社会的焦点，国美销售业绩呈下降趋势，并落后于主要竞争对手苏宁电器有限公司。
通过新的战略规划，国美也逐渐走出困境，并有着稳定的发展势头。
文章结合了国美成功的战略管理模式，并从多个角度进行对企业战略进行分析，综述了战略管理对公司发展的重要性及意义。
关键词：企业战略市场行业环境管理财务国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资集团。
2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2004年国美电器在香港成功上市。
2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络，发展速度势不可挡。
在这一系列的发展过程中，国美通过其先进的管理理念及制定合理的战略目标，使自己逐渐走向成功，而对其战略进行分析及研究，具有极其重要的意义。
通过对其市场战略、财务战略、企业管理层战略的研究，可以得出战略管理对公司发展的重要性，从而总结出当代电器零售行业战略理论发展过程及未来此行业战略管理的发展趋势。
一、国美电器行业环境分析通过对电器行业环境分析，就能够合理处理企业的战略危机，战略危机是指由于外部环境的变化或者内部条件改变，企业的战略没有对此做出应变或者应变不当而引起的无法实现既定目标的状态。
[1]合理处理战略危机就需要对行业环境进行充分的了解，主要从以下三方面进行分析：1、竞争者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。
但由于进入市场主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响，短期内对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。
国美电器有限公司竞争战略分析--资料
国美电器有限公司竞争战略分析摘要:自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。
可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。
对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。
中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。
在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。
作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。
因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。
在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法和“价值链”分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去【关键词】国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势1.1国美电器有限公司概况国美电器有限公司作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
竞争对手分析与对策
竞争对手分析与对策一、背景随着市场的竞争日益激烈，为了保护自身市场份额，企业需要进行竞争对手的分析和对策制定。
本文将结合我公司的实际情况，对竞争对手进行分析，并提出相应的对策。
二、竞争对手分析目前，我公司的主要竞争对手有两家，分别为A公司和B公司。
（一）A公司A公司成立于2010年，主营业务是生产销售家电产品。
公司拥有一支技术精湛的团队和一流的生产设备，产品质量颇受市场认可。
据市场研究机构调查，A公司的市场份额占据同行业的20%左右。
同时，该公司借助其品牌和广告优势，不断扩大市场份额。
（二）B公司B公司成立于2012年，主营业务是销售家居用品。
公司拥有一支年轻、富有活力和创新精神的团队，产品在质量和售后服务方面具有优势。
据市场研究机构调查，B公司的市场份额占据同行业的15%左右。
同时，该公司注重建立与客户的关系，通过管理和人性化的服务，获得了不少忠实的客户。
三、竞争对策针对竞争对手分析，我公司制定了如下的竞争对策：（一）产品策略针对A公司的优势，我公司要不断提升产品质量，并研发具有更高附加值的产品。
此外，要加强与经销商的合作，拓展销售渠道。
针对B公司的优势，我公司要加强售后服务，并提高产品的满意度。
同时，加大与客户的沟通，了解客户需求，提供个性化的产品和服务。
（二）推广策略针对A公司的优势，我公司要加强品牌塑造和广告投放，提高品牌知名度和美誉度。
同时，拓展宣传渠道，提高公司在新媒体上的曝光度。
针对B公司的优势，我公司要加强口碑营销，并加强社交媒体的管理和维护。
同时，通过精准的广告投放和促销活动，提高销售额。
（三）价格策略针对A公司的优势，我公司要利用成本优势，在产品质量保证的前提下，适当调整价格，提高产品的竞争力。
针对B公司的优势，我公司要采取差异化定价策略，通过精准的定位和合理的价格，占领市场份额。
四、结论通过对竞争对手的分析和对策的制定，我公司可以更好地把握市场动态，占领市场优势，提高市场份额和盈利能力。
国美企业战略管理分析共51页文档
4、技术环境
随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管 理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的 效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简 单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整 合，基本实现了信息化经营管理。
电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展， 为企业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种 新的购物模式。2010年8月30日发布的《中国电子商务 报告(2008-2009)》显示，2009年中国电子商务交易额 达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元 人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。
国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏 目，增加了销售渠道，提高了销售质量和客户服务质 量。
二、国美的行业环境分析
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
国美企业战略管理分析
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
2、经济环境
2011年过国内生产总值为471564 长9.2%
5.4%
保持着较为强劲的势头。Байду номын сангаас
国美竞争对手分析
国美竞争对手分析国美竞争对手之一苏宁电器苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3C家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展现已成为中国最大的商业企业集团品牌价值508.31亿元。
发展模式以消费者需求为核心苏宁电器不断创新店面模式从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO)，并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合遍布城乡的连锁网络为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。
国美未来目标：到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。
他们想占领中国电器行业的大部分份额,并且想达到中国最终要电器帝国。
并且不仅仅是实体店还有网上销售。
而这一点恰好是国美的弱势。
而我们来分析下国美相对苏宁的共同点和不同点：共同点：1.两者发展地域基本相同主要集中在一线城市并推向二三线城市市场扩张方式均采用“跑马圈地”快速铺网战略扩张时均采用轻资产模式2.从利润结构上结合商品销售开展的其他业务带来的利润是两者共同来源之一3.利用网络销售如苏宁采用苏宁易购国美也有网店销售等。
而他们的不同点是：1.产品销售结构上：苏宁----空调比重最高国美----影音制品比重最高2.服务方面：苏宁----物流客服售后相结合国美----投诉质疑返修率高3.营销策略上：苏宁---共享物流与信息资源协同营销厂商联手国美-----薄利多销低价策略规模采购个性化订制。
从不同点上我们不难看出，在顾客服务方面，在中期营销和后期服务上面国美做的要比国美的要好。
能够更好的获得消费者的满意度，而这些确实是国美现在所不足。
这些都是国美需要思考怎样去改进的苏宁他们现在的战略目标是双手抓，网络方面：服务网络完善物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
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1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
企业战略管理竞争对手分析 苏宁,国美 (郑强) - 上交版
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7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。