第四章 战略实施(CPA公司战略与风险管理-思维导图与真题)

第四章战略实施
本章主要知识点结构图
【典型例题】
【例题1·多选题】下列关于集权表述正确的有（）。

A.不容易进行职能间的协调
B.决策时间过长
C.能够做出快速决策
D.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限
『正确答案』BD
『答案解析』集权型决策的优点：一是易于协调各职能间的决策；二是易于对上下沟通的形式进行规范（比如利用管理账户）；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够作出快速决策；
五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

集权决策的缺点：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。

分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。

【例题2·单选题】百灵公司是一家主要从事音响设备，舞台灯具，中国乐器及影视策划等业务的公司，完全采用“分权业务部”管理，整个公司一共分为4个部门，每个部门各自独立经营，单独核算成本和利润，并按各自需要在部门内部进行专业化分工。

根据以上信息可以判断，百灵公司采用的组织结构是（）。

A.战略业务单位组织结构
B.矩阵制组织结构
C.H型组织结构
D.产品/品牌事业部制组织结构
『正确答案』D
『答案解析』百灵公司是一家主要从事音响设备，舞台灯具，中国乐器及影视策划等业务的公司，
是具有多个产品线的企业，整个公司一共分为4个部门，并按各自需要在部门内部进行专业化分工，采用的是产品/品牌事业部制组织结构。

【例题3·单选题】信威公司是一家高科技企业，公司所处产业技术变化很快，创新成为竞争的焦点，信威需要频繁进行新产品开发。

对于信威而言，同时按产品和职能划分部门以及实施双重授权制是比较适宜的。

下列选项中，属于该类型组织结构优点的是（）。

A.难以处理跨区域的大客户的事务
B.便于企业的持续成长
C.企业无须负担高额的中央管理费
D.能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注
『正确答案』D
『答案解析』同时按产品和职能划分部门以及实施双重授权制属于矩阵制组织结构。

选项D属于矩阵制组织结构的优点。

【例题4·多选题】信中公司是一家集团企业，其核心业务为金融，包括银行、证券和保险。

其他业务包括出版社、水泥厂。

最近，信中公司又在新疆收购了一家葡萄园和一家葡萄酒企业。

为配合信中公司的总体战略实施，信中公司可以选择的组织结构类型有（）。

A.事业部制组织结构
B.职能制组织结构
C.M型组织结构
D.创业型组织结构
『正确答案』AC
『答案解析』该公司涉及多个业务，会有多个产品线，可以采用事业部制组织结构和M型组织结构。

【温馨提示】
【横向分工结构适用情况总结】
·创业型组织结构：小型企业；
·职能制组织结构：单一业务企业；
·区域事业部制结构：在不同的地理区域开展业务；
·产品/品牌事业部制结构：具有若干生产线；
·客户细分或市场细分事业部制结构：与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业；
·M型组织结构（多部门结构）：具有多个产品线；
·战略业务单位组织结构（SBU）：规模较大的多元化经营的企业；
·矩阵制组织结构：非常复杂项目中的控制问题；
·H型结构（控股企业/控股集团组织结构）：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。

【例题5·单选题】甲公司是一家日化企业，近期开始考虑将其业务扩展到国际市场。

甲公司在高度集权的基础上将公司业务划分为美容用品和个人护理用品两大产品事业部。

每个事业部相应产品在全球范围内运营，以国际企业为基础进行管理，由此形成经验曲线和规模经济效益。

根据以上信息可以判断，甲公司采用的多国结构类型是（）。

A.国际部结构
B.全球区域分部结构
C.全球产品分部结构
D.跨国结构
『正确答案』C
『答案解析』
【例题6·简答题】FT集团成立于1994年，是国内一家集房地产开发、设计、施工、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体的综合性公司。

13年来，FT集团一直在总部设立专门的职能机构，集团总部按不同地理位置分别设置分公司，也称地区公司或者城市公司。

总部职能机构对地区公司的职能活动进行管控。

FT集团初期的规模不大，公司组织结构的高效优点得以发挥。

虽然当时也存在职能部门间发生冲突的现象，但有着高层管理者家族式管理的“保姆工作”，扯皮推诿的事情均能得到公平地处理，决策迅速，执行力强的优点显著。

但随着集团规模的不断扩大，公司组织结构的缺点越发显现出来。

其一，地区分公司受到多头职能部门领导，在命令链不统一时无所适从。

其二，各职能间各自为政，往往不从企业整体利益的大局出发考虑问题，容易发生冲突。

其三，以职能制为主导的组织架构形式，权力比较集中，随着集团业务规模不断扩大，总经理日益琐事缠身，无暇顾及战略层面事务，且由于日常事务堆积，造成集团运转效率低下。

其四，较长的管理层次也需要高层管理者大量的协调工作，延长了决策时间，降低了管理效率。

在经历了近13年的高速发展后，2008、2009连续两年业绩低迷，FT集团高层管理者狠下心来决定对集团组织进行变革，以改变当时的不利局面。

变革的思路：（1）以集团的新发展战略目标为基础；（2）统一命令链，避免多头领导；（3）总部与区域公司改变原职能式为主导的组织结构形式，实行适当分权；（4）降低高层管理人员管理层次，减少高层管理者大量的协调工作；（5）完善管理流程，提高组织正规化程度。

按照变革所制定的思路，FT集团给予分公司以适当放权，让项目经理与项目关系更加紧密，从而实现各个部门之间的协作，加强对产品与市场的关注，增强决策的有效性。

要求：
1.简要分析FT集团组织变革前采用的组织结构类型及优缺点，变革后采用的组织结构类型及优点。

2.简要分析钱德勒的组织结构服从战略理论在本案例中如何展开的。

『正确答案』
1.FT集团组织变革前组织结构的类型是职能制。

FT集团组织变革前组织结构采用职能制的优点表现为：
（1）工作效率得以提高。

“FT集团初期的规模不大，公司组织结构的高效优点得以发挥”。

（2）高层管理者便于监控各个部门。

“有着高层管理者家族式管理的‘保姆工作’，扯皮推诿的事情均能得到公平地处理，决策迅速，执行力强的优点显著”。

FT集团组织变革前组织结构采用职能制的缺点表现为：
（1）协调不同职能时可能出现问题。

“地区分公司受到多头职能部门领导，在命令链不统一时无所适从”。

（2）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。

“各职能间各自为政，往往不从企业整体利益的大局出发考虑问题，容易发生冲突”。

（3）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

“总经理日益琐事缠身，无暇顾及战略层面事务，且由于日常事务堆积，造成集团运转效率低下”，“较长的管理层次也需要高层管理者大量的协调工作，延长了决策时间，降低了管理效率”。

FT集团变革后采用的组织结构类型是矩阵制。

FT集团变革后采用矩阵制结构的优点表现为：
（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。

“让项目经理与项目关系更加紧密，从而实现各个部门之间的协作”。

（2）避免职能型结构对产品和市场的关注不足。

“加强对产品与市场的关注”。

（3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策。

“总部与区域公司改变原职能式为主导的组织结构形式，实行适当分权”，“让项目经理与项目关系更加紧密，增强决策的有效性”。

（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。

“从而实现各个部门之间的协作”。

2.钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开；
（1）战略的前导性与结构的滞后性。

指企业战略的变化快于组织结构的变化，企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。

但是，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。

“13年来，FT集团一直在总部设立专门的职能机构，集团总部按不同地理位置分别设置分公司，也称地区公司或者城市公司。

总部职能机构对地区公司的职能活动进行管控”，“FT集团高层管理者狠下心来决定对集团组织进行变革，以改变当时的不利局面”，“变革的思路：以集团的新发展战略目标为基础”。

（2）企业发展阶段与结构。

指企业发展到一定阶段，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。

“FT集团成立于1994年。

13年来，FT集团一直在总部设立专门的职能机构，集团总部按不同地理位置分别设置分公司，也称地区公司或者城市公司。

总部职能机构对地区公司的职能活动进行管控”，“在经历了近13年的高速发展后，2008、2009连续两年业绩低迷，FT 集团高层管理者狠下心来决定对集团组织进行变革”，“FT集团给予分公司以适当放权，让项目经理与项目关系更加紧密”。

【例题7·单选题】甲公司是一家复印机生产企业。

该公司在制定好自动生产流水线的标准以后，工人在生产过程中便根据这个标准进行生产和检验产品。

一旦生产出现问题，管理人员便用这个标准来检查和调整。

根据横向分工结构的基本协调机制分类，该公司属于（）。

A.相互适应，自行调整
B.技艺（知识）标准化
C.工作成果标准化
D.工作过程标准化
『正确答案』D
『答案解析』横向分工结构的基本协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。

企业组织的协调机制基本上有以下6种类型：（1）相互适应，自行调整。

（2）直接指挥，直接控制。

（3）工作过程标准化。

（4）工作成果标准化。

（5）技艺（知识）标准化。

（6）共同价值观。

（应细化复习这六种类型）
工作过程标准化是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。

在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。

【例题8·简答题】鑫龙制药（集团）有限公司（以下简称鑫龙制药或公司）是一家较早成立于我国东北地区的大型制药企业集团，主要从事抗生素原料药及制剂的生产和销售，属于医药行业中的化学药品制造业。

鑫龙制药为有效解决企业可持续发展过程中的资金瓶颈问题，自2007年起一直谋求在上海证券交易所发行股票并实现上市。

在创立大会上，董事长张亮介绍了公司未来十年的中长期发展纲要：
第一阶段，将营销管理作为各项工作的重中之重，加强对公司营销管理部门的投入和建设，积极探索和大胆创新营销方法和理念，进一步巩固和提升抗生素原料药及制剂的现有市场优势。

第二阶段，积极探索和推进与国际大型医药销售公司的合作，开拓国际医药商业渠道，进一步向海外推广公司的品牌产品抗生素原料药及制剂，利用国际合作的桥梁和纽带作用，在扩大公司品牌产品出口的同时，提高公司在国际抗生素市场的知名度。

第三阶段，通过并购重组行业内优质医药企业，以抗生素为主的化学药为平台，打造生物药、中药、大健康产业等其他产业板块，实现公司逐渐向综合性医药公司转型。

与会人员对公司的发展纲要表达了支持，提出公司应适时调整组织结构，以适应发展纲要的实施要求，并充分利用互联网信息技术推动公司结构的变革。

要求：
1.分析鑫龙制药中长期发展的三个阶段所属发展战略的主要实现途径。

根据安索夫矩阵，判断各个发展阶段分别属于何种细分战略类型，并简要说明理由。

2.指出在鑫龙制药三个不同发展阶段中可能采用的组织结构类型，并简要分析理由。

3.简要分析信息技术对鑫龙制药组织结构变革可能产生的影响。

『正确答案』
1.各阶段的主要实现途径：
（1）第一阶段的主要途径：内部发展（新建）。

内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。

（2）第二阶段的主要途径：战略联盟。

战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。

（3）第三阶段的主要途径：外部发展（并购）。

外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。

外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。

各发展阶段的细分战略及其理由：
（1）第一阶段
细分战略类型：市场渗透——现有产品和现有市场。

理由：通过加强对公司内部营销的投入和管理，从而扩大现有产品抗生素原料药及制剂现有市场份额，加强现有产品的现有市场优势。

（2）第二阶段
细分战略类型：市场开发——现有产品和新市场。

理由：通过战略合作，向海外市场拓展现有产品抗生素原料药及制剂。

（3）第三阶段
细分战略类型：多元化——新产品和新市场。

理由：通过并购重组方式实现除现有产品抗生素原料药及制剂之外的生物药等其他产业板块打造和市场拓展。

2.各发展阶段的组织结构类型及其分析：
（1）第一阶段的组织结构类型：采用简单结构（创业型组织结构）或职能制组织结构。

分析：在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下，企业着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。

此时，企业可以采用简单结构（创业型组织结构）或职能制组织结构。

（2）第二阶段的组织结构类型：采用职能制组织结构或事业部制组织结构。

分析：随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。

为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业可以采用职能制组织结构或事业部制组织结构。

（3）第三阶段的组织结构类型：采用矩阵结构或战略业务单位结构。

分析：在产业进入成熟期，为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品系列，进行多元化经营。

此时，企业应根据规模和市场的具体情况，可以采用矩阵结构或战略业务单位结构。

3.信息技术对鑫龙制药组织结构变革产生的影响主要表现为：第一、支持鑫龙制药实现扁平化
调整。

信息技术在鑫龙制药扁平化过程中的作用表现为，一方面，相应的管理层级变少，授权后的员工在信息技术支持下进行决策。

另一方面，基于信息技术的支持，强化鑫龙制药内部通信、监控协调能力，控制跨度可以得到显著的扩大。

第二、支持新型组织结构。

在信息技术的支持下，鑫龙制药可以设计并采用一些新型的组织结构以增强组织竞争力，其中最为重要的是团队结构和虚拟组
织。

【温馨提示】
钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：1.战略的前导性与结构的滞后性。

2.企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。

这时，企业会采用合适的战略，并要求组织
【例题9·单选题】甲公司是一家玩具生产企业。

在企业运营过程中，表现出如下特征：（1）该公司数十年坚持经营起家产品拼插玩具生产，并不断尝试新式玩具；（2）该公司产品属于优质优价；（3）该公司采用纵向一体化策略，将从原材料供应到最终产品的销售的整个过程合并到公司内部；（4）在不断提高技术效率的同时，也注重技术创新。

根据以上信息可以判断，甲公司选择的战略组织类型是（）。

A.分析型战略组织
B.开拓型战略组织
C.反应型战略组织
D.防御型战略组织
『正确答案』A
『答案解析』分析型战略组织在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场，需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。

主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。

这个问题可以由分析型组织的矩阵结构解决。

【例题10·单选题】（2018年）家电制造商东岳公司于2015年并购了一家同类企业，在保留被并购企业原有组织的同时实行了新的绩效考核制度，结果遭到被并购企业大多数员工反对。

本案例中，东岳公司在处理被并购企业战略稳定性与文化适应性关系时正确的做法是（）。

A.以企业使命为基础
B.加强协调作用
C.根据文化的要求进行管理
D.重新制定战略
『正确答案』C
『答案解析』保留被购企业原有组织，说明各种组织要素的变化小，实行了新的绩效考核制度，结果遭到被并购企业大多数员工反对，说明文化的潜在一致性小，应当根据文化进行管理。

【例题11·单选题】甲公司是一家关注于高科技移动领域的互联网公司。

公司没有森严的等级制度，强调员工平等，崇尚创新，在处理多样化的问题时，鼓励员工跨部门合作，在工作中发挥自己的专长和创意，努力打造客户需要的产品。

甲公司的企业文化类型属于（）。

A.权力导向型
B.角色导向型
C.人员导向型
D.任务导向型
『正确答案』D
『答案解析』实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。

企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。

这类文化常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。

这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的。

【温馨提示】
企业文化的冷门点：
（一）企业文化为企业创造价值的途径
1.文化简化了信息处理。

2.文化补充了正式控制。

3.文化促进合作并减少讨价还价成本。

（二）文化、惯性和不良绩效
当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。

（三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
首先，文化必须为企业创造价值。

其次，公司文化必须是企业所特有的。

最后，企业文化必须是很难被模仿的。

【例题12·简答题】N公司曾是全球最大的传统手机制造商，领先优势明显，定价也高于对手20%左右。

2005年开始移动互联网时代悄然来临，通信产业和信息产业边界越来越模糊，手机成为装在口袋里的互联网，P公司适时推出了互联网手机，操作和上网更加快捷，并通过开放的应用商店，吸引第三方开发手机的应用程序，经过几年的发展，P公司的应用商店已经成为世界上最大的手机应用程序平台。

虽然N公司的销售部经理也发现互联网手机是未来的方向，建议N公司全力从传统手机转型到互联网手机，但是不知何故该建议从没有被提交到公司董事会讨论过，而N公司总经理固执地认为P公司的互联网手机只是在传统手机上增加了一些华而不实的东西，N公司的手机性价比更高。

截至2012年，P公司凭借硬件、操作系统和应用程序的优势，成为利润最多的手机厂商。

2013年年初，N公司的总经理黯然下台，新任总经理决心进行公司重组，实施生产互联网手机的战略导向，建立一个自己的互联网操作系统和应用程序商店来抗衡P公司。

一年后N公司的操作系统被用户发现存在技术缺陷，操作困难，而且代码复杂也限制了第三方应用程序的开发，N公司基于该操作系统的手机销量远不及预期，导致N公司决定放弃该操作系统。

最终N公司市场份额和资本市值都遭到大幅度的下降，逐步被边缘化并陷入财务困境。

要求：
1.简要分析N公司战略失效的类型，并说明理由。

2.简要分析N公司战略失效的原因。

『正确答案』
1.N公司战略失效属于晚期失效类型。

“在互联网手机时代悄然到来时，N公司总经理固执地
认为P公司的互联网手机只是在传统手机上增加了一些华而不实的东西，N公司的手机性价比更高”。

N公司还坚持生产性价比高的传统手机战略，结果互联网手机不断发展的现实让N公司产品逐步边缘化，最终N公司陷入财务困境。

2.N公司战略失效的原因有：
（1）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。

虽然N公司的销售部经理也发现互联网手机是未来的方向，建议N公司全力从传统手机转型到互联网手机，但是不知何故该建议从没有被提交到公司董事会讨论过。

（2）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口。

N公司新任总经理决心实施生产互联网手机的战略导向，建立一个自己的互联网操作系统和应用程序商店来抗衡P 公司。

但是N公司的操作系统被用户发现存在技术缺陷，操作困难，导致N公司决定放弃该操作系统。

（3）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重错误。

当移动互联网时代来临时，N公司总经理固执地认为P公司的互联网手机只是在传统手机上增加了一些华而不实的东西，N公司的手机性价比更高。

N公司总经理的错误判断给了P公司迅速崛起的机会，以至于最后N公司被迫转型互联网手机。

（4）企业外部环境出现较大变化，现有战略一时难以适应。

移动互联网时代到来时，通信产业和信息产业边界越来越模糊，手机成为装在口袋里的互联网，而N公司坚守传统手机的战略难以适应新的环境要求。

【例题13·多选题】龙都钢铁公司每年都用投资报酬率、销售利润率、资产周转率对经营绩效进行评价。

下列各项中，属于该公司采用上述绩效评价指标的主要原因有（）。

A.能够控制无预算责任的员工
B.相对于实物数量或货币价值的绝对值，比率更易于理解
C.可以避免短期行为
D.比率可以用作目标
『正确答案』BD。