第十五章 塑造共同愿景

钢管厂设备检修班组：
１０１０
１０：一次检修成功，事故为零
１０：电话铃响后１０分钟检修人员 到现场
命运运行图
理念（意识、思维）→态度 →行动 →习惯 →命运
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让我们在共同愿景的“蓝图”下 更好地生存和发展
心头想愿景，
拼命干愿景”
奋发向上的局面。
员工们常常讨论回答的问题是：
“我的愿景实现了多少？ 为实现愿景我做了哪些努力？ 对照愿景我存在的差距是什么？ 我要总结的经验教训是什么？” ……
二）上海宝钢股份有限公司 宝钢人的共同愿景：
２００５年 进入 世界５００强
（２００４年提前进入５００强）
宝钢有８８５个团队愿景 通讯话务班组： 三声铃响必有应答 炼钢炉前化验班组： 一切为了3‘18“（现在已到 2’28”）
我们知道自己即将目睹
电脑史上一项重大的改变。”
６、改变成员与组织之间的关系 他们的公司 我们的公司
二、怎样建立共同愿景
(一)愿景大厦
影响力 清 晰 文化因素 持 久 独 特 给 予 地理因素
历史因素
１、大厦的金顶（世界性的） 公司的品牌和影响力 世界５００强 中国的海尔、联想、宝钢
……
２、四根坚不可摧的支柱（四大要求） 清 持 独 给 晰 久 特 予
独一无二的追求
独一无二的目标
独一无二的标识 独一无二的个性
对于房子来说， 最重要的就是
位置、位置、位置；
而对于商业来说，
最重要的则是
不同、不同、不同。
——可口可乐前任ＣＥＯ罗伯特.戈伊祖塔
4）愿景应当是给予的
用以给予为目标的人，
心中装有他人；
一个有给予精神的企业：
首先想到的是社会责任，
然后才想到利润。
亚洲
崇尚隐忍、牺牲、奉献为主的价值取向；
企业（公司）的愿景： 强调集体主义和奉献精神。
索尼公司愿景：
“提升日本
文化与国家地位” 长虹公司愿景：
“以振兴
民族工业为已任”
……
２）历史因素
福特公司的愿景：
“让穷人
也买得起汽车” 同仁堂： “同修仁德， 济世养生”
……
３）地理因素
体现公司的地域、行业和产品性质 沃尔玛： 平价商店 迪斯尼娱乐公司：
团队愿景
团队愿景
是组织大愿景的支柱。 团队愿景 是指组织中的各个子部门、子公司 乃至班组、家庭的愿景。
一、构建共同愿景的基本方式
2、把握方向，塑造整体图像 3、使命宣言与使命感 4、发展核心价值观，融入组织理念
要有一个经久不变的核心价值观
三流企业卖产品
二流企业卖服务
一流企业卖标准
超一流企业卖文化
个人都建了愿景， 全厂的愿景建立在团队愿景和组织愿
景之上，有着牢固的基础。
层层有目标，人人有方向。
围绕实现愿景，开展了“塑造学习型团 队，培育自我超越精神，争做实现愿景之 星”的主题系列活动。
每月评出１０个“学习型团队”；
１０个“自我实现班组” ；
１０个“实现Байду номын сангаас景之星”。
各单位将厂里的共同愿景，车间班组的 团队愿景、个人愿景同时张贴出来，建立愿景 点评制度，形成了 “抬头看愿景，
伟大的组织离不开共同愿景
伟大的组织之所以伟大，就是因为他
们有着一个伟大的共同愿景，能激发出强
大的力量，“在遭遇混乱或阻力时，继续
循正确的路径前进”。
第十五章 塑造共同愿景
第一节 组织的共同愿景 第二节建立共同愿景的方式和途径 第三节构建共同愿景的 基础与步 骤
第一节 组织的共同愿景
一、共同愿景的概念: 组织中所有成员所共同发自内心的意愿。
团队愿景：
１＃炉： 让“１”不仅仅是自然排序。 各项工作、各项指标永争第一； 对工作、对事业始终如一。
３＃炉： “０１２”是我们心中最美丽的风景。 ０：安全管理目标五为零（人身事故、设 备事故、火灾、交通事故、污染） １：争创综合指标全国第一。一流的管理、 业绩、职工队伍、人文环境。
２：两手抓两手硬，两个文明双丰收。
１）共同愿景应该是清晰的
西天取经 ——《西游记》 北上抗日 ——二万五千里长征 制造７４７巨无霸喷气式客机 ——波音公司 ……
2)愿景应该是持久的
青岛啤酒：酿造真情 掌门人彭作义去世， 少帅金志国依然辉煌。
……
3)愿景应该是独特的
海尔： 真诚 到永远 麦当劳： 高耸的
“M” 标志 ……
独一无二的价值观
共同愿景的三条原则
１.要重视个人愿景，不能排斥压制。 ２.要学会将领导层的愿景变成鼓舞组织 的愿景。
３.共同愿景，应随形势和环境而变化。
第三节 构建共同愿景的基础与 步骤
１、 当一群人执著于一种心中的愿景时，便会产生 一种力量，做出许多原本做不到的事情。
——彼得.圣吉
２、共同愿景是 一个方向舵，能够遭遇混乱或者阻
２＃机：三创一百，即创安全醒悟单位，创文明 单位，创管理示范单位，计划停浇 100％。 精炼： 2530精益求精，即精炼时间25分钟／炉， 电耗＜30千瓦时每吨钢。 运转： 两创四为零，即创现场管理先进单位， 创文明单位，外排水为零，停机率为零， 安全事故为零，违法犯罪为零。 ……
全厂１９个车间，所有科室、班组、
第三阶段：测试 ——有想法，了解反应 “这个愿景哪些部分打动你？哪些部分 令你无动于衷？”只有让人们愿意和能够说 真话，才能产生准确的测试结果。 １、对愿景的支持程度； ２、进一步完善愿景； ３、或重新设计愿景。
第四阶段：咨询 ——采用建议，整合愿景 “我们在愿景中采用了组织成员的哪些 建议？ ”让员工提出具体建议，探讨细节 使组织朝共同愿景迈进
建立共同愿景要抓住三点：
１、 ２、 ３、
基点： 起点：
用未来拉动现在 产生创造性张力
活力点：打造命运共同体
典型案例
一）山东省莱芜集团公司炼钢厂
炼钢厂愿景： “一到两年内实现全国地方骨干企业转炉 钢综合水平第一”、 “建成花园式工厂”。
个人愿景： “当好一助手” （炉前工序） “做好值炉长” ……
共同愿景是
团队和组织的
旗 帜、 灵魂
——聚沙成塔、万众一心
（1）组织共同愿景所表示的景象实为组织 未来发展成功的目标、任务、事业或使命。 （2）全体成员共同发自内心的愿望或意 愿。 （3）能够形成一种巨大的凝聚力。
只有当人们觉得有些事是 他们真心想要和关心时 才会产生执著感。
——彼得.圣吉
二、组织共同愿景的特征效用
惠普： 尊重和关心 每一位员工 通用电气： 以科技及创新 改善生活品质
ＩＢＭ： ＩＢＭ就是服务
沃尔玛： 为顾客提供平价商品 迪斯尼： 带给千百万人快乐
松下的核心价值观


产业报国精神
正大光明精神


亲睦合作精神
奋斗向上精神

遵守礼节精神
二、构建共同愿景的途径 1、培养共同语言 2、开展团队学习 3、进行深度会谈 4、实现自我超越
力时，继续循正确的路径前进。
——彼得.圣吉
３、 提供焦点和能量
孕育无限的创造力 ４、能产生一股深受感召的力量， 去完成内心渴望的一项重要任务、使 命或事业 （唤起希望，跳出庸俗，产生火花） ５、产生众人一体的感觉
苹果电脑的一位员工说：
“不论公司内忧外患有多严重， 一步入麦金塔大厦，我马上又精神奕奕。
哪些事情可以商量， 哪些事情不容置疑。 对公司的现状，一定要说实话， 以期激发组织的创造性张力。
第二阶段：推销 ——解释决策，行动吧
“我们找到最好的解答了。 现在要看看能否说服你们” 。
领导者：
１、感召员工 ２、勾画与描述愿景 ３、重点：愿景将为组织与员工带来的好处
员工：
全力以赴
领导与员工：
同舟共济，目标一致，共同进入愿景．
1、从个人愿景到共同愿景
共同愿景的三个层次： 个人愿景（小） 团队愿景（中） 组织愿景（大）
１．个人愿景
是一切愿景的基础。
共同愿景是由个人愿景会聚整合而成的。
如果个人没有愿景，组织就不可能有。
创造力，团队、组织也就不可能有创造力。
张瑞敏 当年的个人愿景是：
“让
海尔的旗帜 在世界各地高高飘扬。”
比尔.盖茨 当年的个人愿景是：
３．三块基石
文化因素
历史因素
地理因素
１）文化因素
深深打上民族的个性烙印 具有民族特色（政治、经济、宗教……） 民族特有的价值观
西方文化的代表—— 美国崇尚个人自由，以平等、民主、
博爱为主要价值取向；
西方公司的愿景，重视独立意识和
开放精神。
英国莫里斯公司的价值取向： “尊重 和捍卫人的选择” 波音公司： “永为 先驱”
第五阶段：共同创造 ——共同合作，塑造愿景 “让我们创造出大家都向往的未来。” 愿景清晰 认识趋于一致
个人愿景已融入组织的共同愿景中
为实现愿景：脚踏实地、心手相印
同舟共济、休戚与共
打造出命运共同体
真正的共同愿景一旦形成，整个组织就会 产生一股巨大的向上拉力，不断前进的动力。
对共同愿景的认同度
遵从 认同愿景的好处 按要求做成事 遵守明文规定 投入 衷心向往 自愿做任何事 自行选择 奉献 全身心奉献 全心全意做事 敢于创新
“让 世界上每一张书桌
都摆有一架计算机”。
“Ｖ”字故事
台湾学生张果宁去美国读大学，有一个 “Ｖ”字 的故事(Ｖ＝valedictorian) “V”是指在毕业典礼的大会上发表告别演讲 的优秀大学毕业生。代表只有一个。作为优秀毕 业生代表，发表告别演讲，是一种令人向往、深 受感召的力量和景象，他被这个个人愿景所激励， 做了一个金属的“Ｖ”字钉在自己宿舍的门上， 激励自己，发奋四年，最终在大学毕业时，以优 异成绩成为毕业生代表登上了隆重的毕业典礼讲 台。
1、孕育无限的创造力 2、激发强大的驱动力 3、创造未来的机会
三、共同愿景的要素
景象：组织的蓝图、图象。
价值观：组织对社会与组织的一种总的看法。
使命：组织存在的根本理由。未来共同完成的任务
过程。 目标：期望短期内达到的里程碑。
第二节 建立共同愿景的方式和途 径
一、构建共同愿景的基本方式
带给千百万人的快乐
中国联通： 联通世界 ……
建立共同愿景的五个台阶
共同创造 咨询 测试 推销 告知
积极参与的程度
五个阶段，每一阶段形成一个台阶 从告知→共同创造， 标志着一个组织 从权力型管理→民主型管理的 转变。
第一阶段：告知——已决策，行动吧 “我们一定要这么做， 这是我们的愿景。” 要将共同愿景的信息直接、有效地传达 到整个组织中，并说明共同愿景的内容和必 须这样做的理由。
深圳华为的共同愿景：
“在电子信息领域实现顾客的梦想，并成
为世界一流的设备供应商”。 同时， “要为自己和家人的幸福而不懈努力。”
昆供人的愿景：
（昆明供电局）
四九供电，五九可见 “四九供电”： 供电率可靠率为99.99％。即昆明市全年中心城区每个 客户停电时间不得超过０.876个工作日。 “五九可见”： 全局人均年收入差一元达到十万元。 展示了在一定时期内昆供人的预期。